2.1. Thời gian thực hiện khảo sát :
Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 .n
2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang
Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểmi v n
- Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâmi v n - Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang
tính chấtương đốt i)
2.3. Đốitượng khảo sát :
Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát: - Doanh nghiệ quốc doanhp - Quản lý cấp cao - Cánhân - Cá nhân - Doanh nghiệ ngoài quốc doanhp - Quản lý cấp trung - Cánhân - Sếp - Doanh nghiệ vốn nước ngoàip - Nhân viên - Các bộphận
2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát :
- Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục ả i 01 - Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi
- Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ quan) - Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá nhân và xung độtcông việc
Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình • Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrênp ã • Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanhu + 2 mẫ cho quản lý cấp caou + 5 mẫ cho quản lý cấp trungu + 13 mẫu cho cấp nhân viên - 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanhu
+ 3 mẫ cho quản lý cấp caou + 4 mẫ cho quản lý cấp trungu + 13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoàiu u + 2 mẫ cho quản lý cấp caou
+ 7 mẫ cho quản lý cấp trungu + 11 mẫu cho cấp nhân viên • Hình thức:
- Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sátp n - Gửi thông qua mail
2.6. Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình
Những phiếu trống Giảithích nguyên nhân?
Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏi Do mộtsốvấn đềnhạy cảm?
Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu
3.1. Sửdụng phương pháp thống kê
Từcác dữliệ --> Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quanu ng ị n tâm) --> thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết
xung đột)
3.2. Xây dựng biểu đồ
Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính
xác (Bi ể đồhình tròn: Thường dùng dểbiể diễn cơ ấu thành phần củ 1 tổng thểvà quiu u c a
a ối a imô củ đ tượng cần trình bày .Chỉđược thực hiện khi đánh giá giá trịtính củ các đạ
lượng đợc tính bằng % và các giá trịthành ph ầ cộ lạbằng 100% )ư n ng i
4 . Kết luận từthực tếkhảo sát
Dựa trên kếtquảthực tếđiều tra ta rút ra một sốkếtluậ sau: n
4.1. Mâu thu ẫn chủyếu tại các doanh nghiệp ViệtNam là
Trong doanh nghiệp quốc doanh (Xem phụlục 03)
-Xung đột giữa cá nhân và cá nhân (42%) trong đóXung độtcá nhân (67%)
Xung độtcông việ (33%)c -Xung độtgiữa xế và nhân viên (19%)p trong đóXung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (46%)c -Xung độtgiữa các bộphận với nhau (34%) Trong đóXung độtcá nhân (48%)
Xung độtcông việ (52%)c -Các mốiquan hệkhác (5%)
- Xung độtgiữa cá nhân và cá nhân (24%) trong đóXung đột cá nhân (61%)
Xung độtcông việ (39%)c - Xung độtgiữa xế và nhân viên (42%)p trong đóXung đột cá nhân (58%)
Xung đột công việc (42%) - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (31%) trong đóXung độtcá nhân (54%)
Xung độtcông việ (46%)c - Các mốiquan hệkhác (3%)
Trong doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài : Xem phụlục 03 - Xung độtcá nhân và cá nhân (16%)
trong đóXung độtcá nhân (21%)
Xung độtcông việ (79%)c - Xung độtgiữa xế và nhân viên (48%)p trong đóXung độtcá nhân
(17%)
Xung độtcông việ (83%)c - Xung độtgiữa các bộphận với nhau (32%) trong đóXung độtcá
nhân (26%)
Xung độtcông việ (84%)c - Các mốiquan hệkhác (4%)
4.2 . Cách giảiquyếtmâu thuẫn tạicác Doanh nghiệp ViệtNam
Xung độtgiữa các cá nhân : (27%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(37% )
- Nhờbên thứba (48% ) - Khác (15% )
Xung độtgiữa sếp và cấp dưới : (36%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(55% )
- Nhờbên thứba (25% ) - Khác (20% )
Xung độtgiữa các phòng ban (32%) (Xem phụlục 04) - Tựhòa giải(10% )
- Nhờbên thứba (85% ) - Khác (10% )
4.3 . Giải thích
Từcác sốliệ trên ta có thểnhận thấy rằng bản chất của các xung đột diễn ra trongu doanh nghiệp ViệNam :t
Xung đ tạcác doanh nghiệp quốc doanh phần lớn đều có nguồn gốc từcác xung độtột i cá nhân và mộtsốít là do xung đột công việc
Giảithích: Các doanh nghiệp quốc doanh (nhà nước) phần lớn đều hình thành từcác mối quan hệthân thiếvới nhau dẫn đến có sựhình thành các phe phái giữa những ngườit có nhân thân, những người có thâm niên, những người có quyền lực.
Doanh nghiệp ngoài quốc doanh thì các xung đột cá nhân và xung đột công việc là tương đương (trong đó quan hệcá nhân vẫn lớn hơn quan hệcông việc
Giải thích: Các doanh nghiệp ngoài quốc doanh đa s ốđều là các công ty gia đình hoặc các thành viên đều có mối quan hệthân thiếvới nhau các dẫn đến có sựhình thànht các phe phái hoặc bành trướng quyền lực
Doanh nghiệ vốn nước ngoài thì phần lớn là do xung độtcông vi ệ và một sốít là dop c các xung đột cá nhân
Giải thích: Do quyền hạn, công việc, trách nhiệm được phân công rõ ràng và các đánh giá năng lực dựa trên hiệu quảcông việc nên rất khách quan nhưng vẫn có xung đột nhỏdo có các mối quan hệquen biết
Phương hướng giải quyếtlàm tăng các xung đột do công việc (các xung đột tích cực ) và làm giảm các xung độtdo quan hệcá nhân
4.4 . Kếtluận
Đểhiệ quả,các nhà lãnh đạo cần đảm bảo rằng xung đột duy trì tính chấtxây dựng.u Đ là, họphảkhuyến khích sựbấtđồng hướng đế nhiệm vụtrong cuộc tranh luận trongó i n khi cốg ng đểhạn chếcác xung đột cá nhân. Các nhà lãnh đạ có thểthực hiện điều nàyắ o
ằ nhb ng việc tiến hành các bước vững chắc, trước, trong và sau một quá trình ra quyết đị
quan trọng.
Khuyến khích xung đột có tính xây dựng
Xung độtcó tính xây dựng (xung độttích cực) khi nó: - Thểhiện kếtquảtrong các vấn đềquan trọng và rõ ràng
- Thểhiện kếtquảtrong các giảipháp cho các vấn đềkhó khă n - Lôi kéo được mọingười tham gia giảiquyếtvấn đềquan trọng - Đem lạisựtruyền thông đáng tin cậy
- Giúp giảiphóng tình cảm, nỗilo âu, và că th ngng ẳ
- Xây dựng s ựhợp tác giữa mọingười thông qua việc học hỏinhững người khác - Tham gia giảquyếtxung độti
- Giúp các cá nhân phát triển sựhiểu biết và các kỹnăng
- Gắn quyền lợi và trách nhiệm, lợiích trong công việ rõ ràng.c
- Các nhà quản lý và nhân viên có thể ạ ra các thách thức cho nhau, phản bác cáct o suy nghĩđư ra các giảpháp sáng kiếm hay vấ đềcần giảiquyết.a i n,
5. Phương hướng giảiquyếtmột sốcác trường hợp điển hình của nhóm
Ta có thểđưa ra một sốtình huống chung trong doanh nghiệp Việt Nam thực tế
( doanh nghiệp quốc doanh, doanh nghiệp ngoài quốc doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tưnước ngoài)
Xét trên các xung đột vềquan hệcá nhân và quan hệcông việc ( tăng các xung đột công việ có ích và giảm các xung đột cá nhân)c
5.1. Xung độtgiữa các nhà quản trịcấp cao với nhau
5.1.1. Nguyên nhân thường gặp:
Xung đột do sựkhác biệtvềđị vịnhân thân và quyền lực. Người có uy thếthấpa , hơ có thểsẽphả đối tình thếthấ kém của mình bằng cách tạ ra xung đột đểnâng caon n p o quyền lực và ảnh hưởng của mình trong trong tổchức.
Do bấđồng quan điểm trong hợp tác và công việt c
+ Tiêu cực: Do sựđốkịghen ghét, kìm hãm không muốn bên kia phát triể, n
+ Tích cực: Không cùng quan đểm trong việc quyếtđị một vấn đề ào đi nh n ó
5.1.2. Hướng giải quyết
Thương lượng giữa hai bên
Hai bên phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, mở, hướng đến hiệu quảvậ hành n chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫ nhau và cùng cam k ếvào tổchức. Những điềun t
này thểhiện qua: Quyền và quy tắc ứng xửcông bằng giữa các cổđông; quyền lợi của các bên liên quan mật thiết; vai trò và trách nhiệm của Ban giám đốc; hệthống quy chuẩn đạo đức ứng xửvà tinh thầ liêm khiết trong công việc; thông tin công bốrộng rãi và minhn b ch.ạ
- Những việ cần làm trước khi thương lượngc + Trấn tĩ nh
+ Chọn thời gian phù hợp
+ Chuẩn bịgiọng điệu cho mộtm ục đích xây dựng + Xem lạithái độvà kỹnăng giao tiếp
+ Xác đnh quan điểm của đối tác trong khi thương thảoị + Đứng trên quan điểm của đốitác
+ Xem đốitác đang nghĩgì
+ Đặtcâu hỏimang tính xây dựng (xung độtcó tính xây dựng ) + Xác nhận kinh nghiệm, năng lực của đối tác -
Cách thực hiệ n:
+ Quá trình sau nên được thực hiện dưới sựhướng dẫn của một người có kinh nghiệm. Cùng với đốiphương đến mộtnơi riêng tư
+ Thu thậ thông tin: tìm vấ đềmấu chốt và ừng luận tội. Tập trung vàop đn
vấ đềchứkhông phảiai đ gây ra lỗi. Không luận tội, bới móc, hay gọitên để ãi nhaun ã c,
xét điều đó ảnh hưởng đến họnhưthếnào. Những người khác lắng nghe mộtcách tập trung và tôn trọng, nhấtlà không được ngắngang và có những hành động đổthêm dầu vào lửa.t
+ Mỗi bên lần lượt nhắ lạihoặc nói rõ quan đểm của phía bên kia úng vớic i đ
cách phía bên kia nghĩTấtcảmọi người nên cốgắng nhìn vấ đề ừcác quan điểm khác,. tn ngoài quan điểm hai bên.
+ Các bên suy nghĩbàn bạc đểìm ra những điểm chung, ý kiến trung hòa, t nhất, các phương án sáng tạo hơn….
+ Mỗibên t ựnguyện làm những gì mình có thểđểgiảiquyếtmâu thuẫn.
+ Mỗi bên cần phải thẳng thắ nói lên quan đểm của mình, và c ũng cầnn i được tôn trọng khi họtrình bày quan điểm, cảm thấy sựquan trọng của cả2 phía. Chính vì vậ bên nào cũng phảitôn trọng và lắng nghe phía bên kia, và cốgắng hiểu họ,cùng làmy, hợp tác làm việc đểìm ra giảipháp trung hòa nhấ có lợicho cả bênt t, 2
- S ửdụng kỹ ăng tránh hoặc giảiquyếtxung đột(giữa các nhân vậthuộc ban lãnhn t
đo):ạ
+ Đặtra các mục tiêu trước khi thương lượng + Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên + Chân thành trước các mối lo âu
+ Dù đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiểu rằng sựkhông thống nhấ (có t lợi) có thểxây dựng nên các quyếtđị đúng đắn hơnh n
+ Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành
+ Thảo luậ vềcác chênh lệch trong các giá trịmộtcách cởi mởn
+ Liên tục nhấn mạnh vào tầm quan trọng của việc thực hiện chính sách + Giao tiếp mộtcách chân thành
+ Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn + Xây dựng một hệthống quản lý hoàn chỉ nh
Đứng trên phương diện người thứba (trọng tài, trung tâm hoà gi i....) ả
Người thứ3: Phảithiệp thế,biếtkhéo léo, có lòng hòa giải, công bằng, sáng suốt và khách quan từcảhai phía
Chuẩ bịphải:n ,
- Bi ếlợi ích, giá trịcủa cả bênt 2
- Tìm hiểu nguyên nhân gây xung độtvà tấtcảcác thông tin cần biếtcủa hai bên - Chuẩn bịcác chiến lược giảquyếvà giảipháp sáng tạoi t Cách thực hiện : - S ựtrấn t nh của 2 bênỉ
- Phản hồi, không phả ứngn - Xửlý ngụy biệ n
- Lập tiêu chuẩn cho quyếtđị và thông tinnh - Giảm sựphòng thủ
- Giao tiếp cởi mởvà chia sẻthông tin - Đưa ra các cách giảiquyết :
5.2. Xung độtgiữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao
Nguyên nhân thường gặp
-Cấp trên coi tài năng c ủa cấp dưới là mối đe dọa cho “chiếc ghế”của mình, hay ngược lại - Cấp trên lại trởthành nạn nhân của sức ép từ người phó, các phe phái
-Cấp dưới có thểâm thầm tuyên chiến chống lại cấp trên
-Người lãnh đạo tỏra cứng rắn và đòi hỏi ở cấp dưới nhiều hơn so với khảnăng do bịáp lực từcông việc
-Do lãnh đạo yếu kém nên xảy ra bất đồng quan điểm công việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Căng thẳng / áp lực tâm lý từphía trên - Xung đột do thiên vị, không không công bằng, khách quan vềlợi ích và trách nhiệm - Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm trong công việc - Xung độtdo quan điểm vềcông việc
Hướng gi ải quyế t
* Thương lượng giữa hai bên.
* Người thứba có đủcông bằng, sáng suốt, khéo léo, khách quan đứng ra làm trung tâm hoà giải
5.3. Xung độtgiữa các bộphận trong doanh nghiệp5.3.1. Nguyên nhân thường gặp: 5.3.1. Nguyên nhân thường gặp:
- Mục tiêu không thống nhất - Chênh lệch vềnguồn lực - Có sựcản trởtừngườikhác
- S ựmơhồ ềphạm vi quyền hạn, trách nhiệv m - S ựthiệ vịềbộphận quan trọng và không quan tr ọngn v - Giao tiếp bịsai lệch
- Sựphân bổnguồn lực, công việc, quyền hạn, trách nhiệm giữa các phòng ban không đều, tương trợlẫn nhau dẫn tới mâu thuẫn, xung đột.
5.3.2. Hướng giải quyết
- Người lãnh đạ cần đóng một lúc ba vai: Tưvấn – Hòa giải– Trọng tài nên phảo i
công bằng khách quan và khéo làm chủđược các tình huống. Giải pháp lựa chọn là nhẹ nhàng, nhấ mạnh những điểm chính, khen chê công bằng và bộc lộniềm tin vào hai ngườin nhưnhau. Đềcao mục tiêu chung của doanh nghiệp, đồng thời xác đị cụthểmục đíchnh giảiquyếtquyền lợicủa hai bên.
- Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp đểgặ gõ hai bên và thuyết phục họp
b ng lý lẽ,logic và s ựkiện. Tức là ch ỉ cho họnhững sai lầm mà họngộnhận.ằ ra -Kêu gọi (khơ gợi) khéo léo: Cầ phảiđánh giá cao công lao óng góp của từngi n đ
người vào phong trào chung. Bộc lộniềm tin của mình vào họ, với mình và doanh nghiệp không thểthiế một trong hai.u
-Gây áp lực tạo sức ép từbên trên: nhẹnhàng nhắc nhởcho họbiếtlà nếu vấ đề n phát triển rộng thì những nguy cơvềthanh danh và vịtrí công tác cùng với hình ảnh của họ cho trước cơquan chủquản chắc chắn là bịbiến dạng.
-Nội dung của quá trình thương thảo này c ầ đạtđược làn :
+ Xác đnh nhu cầu cần thiết là quyền lực, trách nhiệm, danh dựvà lợi íchị vậ chất được hưởng và lời xin lỗi của đối phương. Trong quá trình phải buộc được đốit tượng nhận ra sai lầm.
+Thiết kếcác thỏa thuận (dựkiến) với từng đối tượng, đồng thời cam kế t ủng hộhọkhi những vấn đềquyền lợicủa họlà chính đáng
+ Lựa chọn và hoàn thiện các thỏa thuận.: Lãnh đạo cần chủđộng đưa ra phương án lựa chọn thỏa thuận, đểhòa giải đ ợc đối tượng và đảm bả được sựbình ổnư o phát triển của doanh nghiệp và xác đnh rõ nguyên tắc làm việ trong tương lai.ị c
Quản lý Nhân viên
Nguyên nhân thường gặp
- Xung đột vềlợi ích và trách nhiệm - Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm - Thay đổiphong cách lãnh đạo
- Thiếu sựcởi mở - Theo đuổi quyền lực - Sợnhân viên hơn mình
- Xung đột vềquan điểm trong công việc
Nguyên nhân th ường g ặp
- Do đốixửkhông công bằng vềlợiích
- Do thiên vịgiữa năng lực và tình cảm
- Khảnăng quản lý yếu kém - Không hài lòng vớiphong cách
quản lý
- Do bất đồng quan điểm vềcông việc
- Xung độtvềlợi ích và trách nhiệm - Áp lực vềcông việc và trách
nhiệm
- Không quan tâm đến nhân viên
Hướng gi ải quyế t
* Ng ườicó vai trò thứ3:
- Phòng nhân sựhoặc nhân vật có ảnh hưởng đặc biệtcó thểgiảiquyết - Trên vịtrí của nhà lãnh đạo cao hơn :
Cách th ực hiện: 1. Lắng nghe
2. Ra quyết định đình chiến 3. Thu thập thông tin 4. Tìm hiểu nguyên nhân :
5. Áp dụng chiến lược giải quyết: ba chiến lược phổbiến + Chiến lược thắng – thua
+ Chiến lược thua – thua + Chiến lược thắng - thắng
5.5. Xung độtgiữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân viên mới)5.5.1. Nguyên nhân thường gặp: 5.5.1. Nguyên nhân thường gặp:
-Ganh đua mộtchức vụhay quyền lợi. -Sựmơhồvềtrách nhiệ và công việcm
-Sựthiếu hụtcông việc, nhân viên có quá nhiều thời gian r nh rỗi khiến họkhôngả còn biế làm gì ngoài việc túm năm, tụm ba nói chuyện đểgiết thì giờcòn những ngườit chăm chỉs ẽác cảm với cá nhân nào đang ngồi chơi xơi nước.
-Trong cơcấu tổchức, nhân viên cũhay có cái nhìn dè chừng với những người mới đến, bởi họcoi anh ta là nguồn gốc đe dọa tính ổn đị nơ ây. Các nhân viên cũcónh i đ