6 .T ổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3. MỐI QUAN HỆ CÁC KHÍA CẠNH CỦA BALANCE SCORECAR D
Bộ giả thiết mối quan hệ nhân quả của Balance Scorecard có thể phát biểu dưới dạng nếu-thì như sau: Mục tiêu cuối cùng về tài chính là mục tiêu
đạt được ROI cao. Muốn đạt được ROI thì phải đạt được 3 mục tiêu trong khía cạnh khách hàng: Sự hài lòng của khách hàng, giữ chân khách hàng và thu hút khách hàng mới. Để đạt được mục tiêu khách hàng thì công ty phải cung cấp được giá trị cho khách hàng, đó là: Chất lượng, thời gian và chi phí.
Đó là 3 mục tiêu trong khía cạnh hoạt động nội bộ phải thực hiện được. Và muốn thực hiện các mục tiêu trong khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ thì đòi hỏi phải đạt mục tiêu về năng lực nhân viên trong khía cạnh học hỏi phát triển.
ROI
Thu hút khách hàng
Giữ chân
khách hàng
Thời gian Chất lượng Chi phí
Năng lực
nhân viên
HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ
ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN
Thõa mãn khách hàng
Giữ chân
nhân viên
Ta cũng có thể trình bày Balance Scorecard của công ty VNECO.SSM như sau:
Đo lường Mục tiêu
Tài chính:
- Gia tăng doanh thu, lợi nhuận
- ROI - Tỷ lệ % tăng doanh số của tất cả
các lĩnh vực.
- Tỷ lệ % tăng doanh thu bình quân trên từng khách hàng.
- Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của tất cả các lĩnh vực
- Tỷ lệ % giảm chi phí trên doanh thu của từng lĩnh vực
Khách hàng: - Gia tăng khách hàng và thị trường - Thõa mãn khách hàng - Giữ chân khách hàng - Thu hút khách hàng, tăng thị phần công ty - Số lượng hoặc tỷ lệ % hàng bán bị trả lại trên tổng doanh số - Tỷ lệ % tăng doanh thu từ khách hàng hiện hữu. - Số khách hàng mới - Tỷ lệ % tăng doanh thu của khách hàng mới trên tổng doanh thu
Hoạt động nội bộ - Cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh - Thời gian - Chất lượng - Chi phí - Số lượng sản phẩm mới - Số lượng đề xuất cải tiến được áp dụng trên các quy trình sản xuất - Tỷ lệ % sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn của quy trình (số lượng sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn/tổng sản phẩm).
- Tổn thất do sản phẩm không đảm bảo tiêu chuẩn / tổng doanh thu Học hỏi phát triển: - Năng lực nhân viên - Thỏa mãn nhân viên - Năng suất nhân viên - Sự cải thiện trình độ chuyên môn của nhân viên. - Giữ chân nhân viên - Tần suất nhân viên chủ chốt bị thay thế.
- Doanh số của mỗi nhân viên
-Số lượng tăng nhân viên có trình
độ đại học và trên đại học
- Số lượng các khóa đào tại ngắn và dài hạn đã mở cho nhân viên của công ty trong năm qua
- Tỷ lệ % tăng chi phí đào tạo trên tổng nhân viên Số lượng các khóa
đào tạo ngắn và dài hạn đã mở
trong năm.
- Tần suất nhân viên chủ chốt bị
Ta có thể trình bày các chỉ số đo lường Balances Scorecard được xây dựng cho công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm và các mối quan hệ
nhân quả.
3.4. TRIỂN KHAI SỬ DỤNG BSC ĐỂ ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ HOẠT
ĐỘNG CÔNG TY CỔ PHẦN CHẾ TẠO KẾT CẤU THÉP VNECO.SSM
Để có thể sử dụng BSC đo lường kết quả hoạt động trong công ty thì Ban Giám đốc công ty cần khẳng định và nhất quán thực hiện việc áp dụng
ROI Tăng doanh thu Giảm chi phí Hiệu quả sử dụng vốn Hiệu quả sử dụng vốn cốđịnh, vốn lưu động Năng suất nhân viên Chỉ số MCE % tăng doanh thu của tất cả các lĩnh vực % tăng doanh thu từng lĩnh vực
Phương pháp tính giá ABC Chỉ số Half-
life Sự thỏa mãn của nhân viên Trình độ nhân viên Giữ chân nhân viên % tăng doanh thu bình quân trên khách hàng
triển khai như sau:
Bước 1: Hướng dẫn việc thực hiện
Trước tiên, Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về BSC. Bộ
phận này cần dẫn đầu là một cán bộ chủ chốt của phòng kế toán tài chính. Vì BSC là công cụ của kế toán quản trị nên đòi hỏi người trưởng ban phải am hiểu rất rõ về kế toán và hệ thống các thước đo đánh giá kết quả hoạt động. Công ty có thể mời chuyên gia đã triển khai BSC thành công ở các công ty khác hoặc tư vấn viên.
Việc xây dựng các chỉ số đo lường luôn được chú trọng bổ sung để phù hợp với tình hình thực tế tại các thời điểm và các xu hướng phát triển của công ty và thị trường.
Việc đánh giá mức độ ưu tiên các chỉ số luôn luôn được xem xét và
đánh giá lại tại các đầu kỳ của các năm tài chính tùy thuộc vào mục tiêu của từng năm.
Ngoài việc xây dựng BSC để đo lường kết quả hoạt động của công ty, việc xây dựng và triển khai BSC để xác định hiệu quả và định hướng hoạt
động đến cho từng bộ phận và từng cá nhân cũng phải được xây dựng và áp dụng song song.
Bước 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi
Thực hiện phổ biến chiến lược và công cụ BSC đến toàn thể nhân viên công ty, bộ phận BSC phải đảm bảo chiến lược phát triển của công ty được CBCNV hiểu thông suốt và những thắc mắc về BSC được giải đáp thỏa đáng. Cải tiến phần mềm hệ thống công nghệ thông tin, nâng cấp hệ thống nếu cần
để đáp ứng tốt hơn việc hỗ trợ về mặt công nghệ đối với việc chi tiết hóa số
liệu phục vụ cho việc thống kê đầy đủ các thước đo nhanh chóng và dễ dàng. Xác định chi phí cho việc thực hiện áp dụng BSC bao gồm chi phí nâng cấp hệ thống, chi phí nhân sự kiểm soát BSC và chi phí quản lý phát sinh
nhằm bảo đảm về tài chính cho việc áp dụng BSC có hiệu quả.
Bước 3: Cụ thể hoá chiến lược thành các mục tiêu và thước đo trên bốn yếu tố tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ và đào tạo phát triển.
Công ty có thể sử dụng các mục tiêu và thước đo trong phần vận dụng BSC để đánh giá kết quả hoạt động của công ty mà tác giả đã đề xuất ở phần trên.
Bước 4: Vạch ra hành động thực hiện
Chiến lược của công ty không thể thành công nếu không có sự cam kết thực hiện của toàn thể CBCNV.
Từng bộ phận sẽ đảm nhiệm việc thu thập và nhập số liệu đúng và chính xác để việc tính toán các thước đo được tiến hành 1 cách nhanh chóng khi cần.
Từng bộ phận ngày càng hiểu rõ các chỉ tiêu do bộ phận quản lý và có hành động phù hợp để các chỉ tiêu luôn được thực hiện theo đúng định hướng mà BSC đã vạch, các chỉ tiêu luôn được cải thiện một cách có ý thức bởi từng cá nhân và tập thể của bộ phận.
Bước 5: Theo dõi và đánh giá
+ Trong thời gian đầu triển khai chiến lược và áp dụng BSC để đo lường kết quả hoạt động, những hành vi bất thường có thể xảy ra. Có thể
những thước đo bị hiểu sai hoặc việc truyền đạt thông tin đến toàn thể nhân viên không chính xác vì phải thông qua nhiều cấp hoặc báo cáo không phù hợp, các thước đo chưa đánh giá đúng mục tiêu. Vì vậy bộ phận BSC và ban giám đốc phải luôn theo sát, nắm bắt tình hình thực hiện BSC để kịp thời xem xét, điều chỉnh các nội dung chưa phù hợp. Công tác kiểm tra, đánh giá phải thực hiện liên tục và nghiêm túc.
quá trình triển khai chiến lược và thực hiện BSC trước toàn thể nhân viên để
thấy được những bước tiến của công ty trên con đường thực hiện chiến lược, tuyên dương các nhân viên đã tích cực tham gia thực hiện tốt chiến lược đồng thời rút kinh nghiệm để tiếp tục triển khai tốt hơn cho những năm sau.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Trong thời đại hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh và nhu cầu xã hội ngày càng đa dạng, phức tạp và sự thay đổi của kinh tế thế giới là những yếu tố khách quan tác động đến sự tồn tại và phát triển của công ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco..ssm.
Dựa trên cơ sở lý luận về BSC trình bày ở chương 1. Trong chương 2,
đề tài đã nêu lên đặc điểm hoạt động sản xuất trong đó có nêu thực trạng đánh giá kết quả hoạt động tại công ty cổ phần chế tạo kết cấu thép Vneco.ssm. Tiếp theo chương 1 và chương 2, chương 3 đã xây dựng phương pháp đánh giá Balance Scorecard phù hợp với đặc điểm hoạt động của công ty. Dựa trên những thước đo, đề tài cũng đề xuất một số phương pháp thực hiện và tổ chức
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế quốc tế và những thay đổi của môi trường hoạt động từ thời đại công nghiệp chuyển sang thời đại thông tin đã đạt ra yêu cầu cho các tổ chức phải thiết lập các mục tiêu từ chiến lược và đo lường việc thực hiện các mục tiêu đó để có thể tồn tại và phát triển.
Balance Scorecard là một ý tưởng quản trị xuất sắc của hai tác giả
Robert S.Kaplan và David P. Norton ra đời từ những năm cuối thế kỷ 20 nhằm giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu và thước đo cụ thể trong bốn phương diện tài chính, khách hàng, qui trình hoạt
động nội bộ và học hỏi phát triển.
Vận dụng Balance Scorecard để xây dựng các mục tiêu và thước đo cho Công Ty Cổ phần chế tạo kết cấu thép là một nhu cầu cần thiết giúp cho Công ty vượt qua những khó khăn hiện tại trong việc huy động nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và đánh giá kết quả hoạt động theo những mục tiêu đã được cụ thể hóa.
Tác giả hy vọng tương lai Công ty sẽ gặt hái được nhiều thành công nhờ phát triển hệ thống BSC để đo lường hoạt động, quản lý chiến lược và trao đổi thông tin.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
[1] Đoàn Đình Hùng Cường, (2008), Đánh giá thành quả dựa trên bảng cân bằng điểm tại công ty B.S VIỆT NAM FOOTWEAR, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP HCM.
[2] Dương Thị Thu Hiền, (2009), Thẻ điểm cân bằng, Sách dịch, NXB Tổng hợp TP HCM.
[3] Trần Thị Hương (2011), Xây dựng phương pháp thẻ điểm cân bằng BSC tại công ty TNHH MSC Việt Nam, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP HCM.
[4] Lý Nguyễn Thu Ngọc, (2009), Vận Dụng Bảng Cân Bằng Điểm Trong Đánh Giá Thành Quả Hoạt Động Tại Trường Cao Đẳng Sư Phạm Trung Ương Thành Phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế TP HCM.
[5] Phạm Thị Thu Quỳnh (2013), Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá kết quả hoạt động tại trường Cao đẳng Đức trí Đà Nẵng.
[6] Lưu Trọng Tấn, (2010), “Balance Scorecard Implementation at Rang Dong Plastic Joint-Stock Company (RDP)”, Management Science and Engineering Vol. 4, No.2, 2010, pp. 92-98
[7] Nguyễn Quốc Việt (2008), Phát triển hệ thống thẻ cân bằng điểm (Banlance Scorecard) cho bộ phận kinh doanh may xuất nhập khẩu
TIẾNG ANH
[8] Michael E. Porter (1996), What is Strategy, Harvard Business Review. [9] Paul R.Niven (2006), Balanced Scorecard Step by Step: Maximizing
Performance and Maintaining Results, John Wiley & Sons Publisher, Canada.
[10] Robert S. Kaplan, David P. Norton (1992), The Balanced Scorecard: Measure That Drive Performance, Harvard Business Review.
[11] Robert Simons (2000), Performance Measurement and Control Systems for Implementing Strategy, Prentice Hall.
TRANG WEBSITE [12] http://www.ssm.com.vn/ [13] http://123doc.vn [14] http://cafebiz.vn [15] http://vietbao.vn/Kinh-te/Balance-scorecard-Xay-dung-the-diem-can- bang-trong-to-chuc-DN/2131405037/92/ [16] http://ocd.vn/index.php/vi/news/doanhnghiep/218-doanh-nghip-vn-va- bc-u-ap-dng-bng-im-can-bng-