Đặc thù của ngành giao nhận thông thường ( chưa đến cấp độ là Công ty logistic) là chi phí đầu vào thấp. Các chi phi đó bao gồm chi phí thuê văn phòng, mua máy móc trang bị hệ thống thông tin, chi phí lương nhân viên. Ngoài ra đối với Công ty OEC có thêm chi phí thuê nhà kho và xe tải. Để hạn chế tốc độ tăng của chi phí Công ty OEC đã và đang áp dụng các biện pháp như sau:
Giảm các công việc trùng lặp giữa các bộ phận trong Công ty và tăng mức độ chuyên môn hoá giữa các bộ phận, đặc biệt là hai bộ phận Operation và Bán
hàng- markerting. Việc chuyên môn hoá sâu giúp Công ty giảm được các chi phí cần thiết do sự trùng lặp gây lên đồng thời khai thác được lợi thế của việc chuyên môn hoá là năng suất lao động tăng.
Vận dụng việc quản lý kho bãi đã thuê theo chiều hướng làm giảm mức lưu kho của hàng hoá bằng cách đẩy nhanh tốc độ giao hàng cho khách hàng. Điều này làm tăng công suất khai thác của kho bãi, do vậy giảm được chi phí lưu kho của hàng hoá.
Sử dụng hệ thống thông tin hiện đại giúp phần làm giảm thời gian sử lý dữ liệu và thời gian giao dịch với khách hàng, do vậy tiết kiệm được chi phí giao dịch.
Về công tác nhân sự: Công ty luôn chuẩn hoá đội ngũ nhân viên của mình bằng việc đào tạo trực tiếp trong công việc, nhân viên mới luôn được các nhân viên cũ chỉ bảo tận tình và hướng dẫn chi tiết do vậy tiết kiệm được rất nhiều thời gian đào tạo cho Công ty mà vẫn đạt hiệu quả đào tạo cao.
2.2.4. Đánh giá chung về thực trạng hiệu quả và việc nâng cao hiệu quả kinh doanh giao nhận hàng hoá tại Công ty giao nhận vận tải kinh doanh giao nhận hàng hoá tại Công ty giao nhận vận tải Phương Đông OEC
2.2.4.1. Ưu điểm trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty
Qua phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả kinh doanh giao nhận vận tải của Công ty OEC đã tính toán và trình bày ở trên có thể rút ra các đánh giá sau đây.
Hiệu quả kinh doanh giao nhận tăng cao qua các năm, thể hiện thông qua việc tăng của các chỉ tiêu sau đây: Năng suất lao động (W ), Chỉ tiêu lợi nhuận (P), Tỷ lệ tăng trưởng lợi nhuận ( R ), Mức sinh lời (MSL), Lãi trên một cố phiếu (cổ tức), Tỷ số doanh lợi trên tổng tài sản (ROA), Doanh lợi vốn chủ sở hữu (ROE), Năng suất khai thác tuyến ( K ).
Tuy chỉ tiêu doanh lợi doanh thu ROS và tỷ lệ tăng trưởng khách hàng (M) có xu hướng giảm nhẹ qua các năm từ năm 2005- 2007, phản ánh mức độ cạnh
tranh ngày càng tăng mạnh khiến cho tốc độ tăng doanh thu có xu hướng giảm qua các năm, tuy vậy xét về mặt tổng thể thì hiệu quả kinh doanh giao nhận tại Công ty OEC vẫn tăng duy trì ở mức cao.
Mức tăng trưởng khách hàng đạt giá trị cao qua các năm. Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng trung bình qua hai năm 2006- 2007 là 30%, đây là con số cao, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng ra tăng mạnh mẽ trong ngành như hiện nay. Công ty hiện nay có số nhân viên kinh doanh là 13 người, trung bình mỗi nhân viên phải đạt chỉ tiêu tối thiểu là kiếm được một hợp đồng mới trong một tháng, điều này được giải thích qua tổng số hợp đồng trong ba năm là 620 hợp đồng ( bảng 2. 1).
Những biện pháp mà Công ty đang áp dụng để tăng hiệu quả kinh doanh thực sự đã phát huy tác dụng trong việc làm tăng doanh thu và giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí so với tốc độ tăng doanh thu. Các biện pháp đó đã tạo ra tính hiệu quả của bộ máy quản lý cùng với đội ngũ nhân viên năng động và tích cực và gắn bó hơn trong việc thực hiện các các nghiệp vụ kinh doanh. Bên cạnh đó hệ thống thông tin được trang bị hiện đại đã hoạt động hiệu quả hơn, cùng với các chính sách quan hệ tốt với đại lý và thực hiện việc chăm sóc khách hàng chu đáo đã tạo ra được hiệu quả cao trong kinh doanh.
2.2.4.2. Những mặt tồn tại trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty của Công ty
Những mặt tồn tại liên quan đến hiệu quả kinh doanh của Công ty có thể được đánh giá trên hai giác độ sau :
Những tồn tại trong hiệu quả kinh doanh :
Doanh lợi doanh thu (ROS) tuy cao nhưng lại giảm qua các năm đã cho thấy khả năng duy trì sức cạnh tranh của Công ty là chưa tốt. Năm 2005 ROS là 74,4%, đến năm 2006 ROS giảm còn 68%, và giảm xuống mức 67% năm 2007.
Suất hao phí lao động (Slđ) chững lại trong hai năm 2006 và năm 2007 phản ánh trình độ trung bình của nhân viên từ năm 2006 đến năm 2007 chưa có
bước cải thiện nào đáng kể. Trình độ của nhân viên không chỉ tính bằng số năm công tác, hay kinh nghiệm đơn thuần cũng như những kiến thức nghiệp vụ mà họ được trang bị, mà một yếu tố quan trọng phản ánh trình độ của nhân viên là tính năng động sáng tạo của họ. Suất hao phí lao động chững lại cho thấy trình độ nhân viên không được cải thiện nhiều theo chiều sâu.
Thời gian thu hồi vốn tăng từ năm 2006 đến năm 2007, từ 2,35 (tháng) tăng lên 2,45 (tháng) phản ánh hiệu quả sử dụng vốn đầu tư có xu hướng giảm nhẹ.
Những tồn tại xuất phát từ các biện pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty đang áp dụng.
Các biện pháp tăng doanh thu
Về tổ chức quản lý : Hiệu quả của quá trình ra quyết định còn thấp. Một số quyết kinh doanh chưa tính đến các biến động của môi trường cạnh tranh và thiếu tính khả thi, trong khi đó nhiều quyết định chưa được đưa ra kịp thời để nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới.
Các chính sách nhân sự : Chính sách nhân sự chưa đem lại hiệu quả rõ nét trong việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty, mức lưu chuyển nhân viên còn cao, trung bình là ba nhân viên một năm.
Chính sách chăm sóc khách hàng : Chất lượng phục vụ khách hàng còn nhiều hạn chế, một số khách hàng đã rời bỏ Công ty sau một thời gian gắn bó.
Các chính sách mở rộng thị trường chưa phát huy được hiệu quả, đặc biệt là chưa khai thác được tiềm năng của các tuyến vận tải khác ngoài tyến truyền thống là tuyến Thượng Hải –Hải Phòng. Số container vận chuyển của các tuyến vận tải đang thử nghiệm như Hải Phong – Thẩm Quyến, Hải Phòng – Giacata ( Malaisia ) với chỉ dừng lại ở con số hàng chục. Trong khi một số Công ty khác đã bước đầu khai thác tốt các tuyến này.
Các biện pháp giảm chi phí hoặc giảm tốc độ tăng chi phí
Đối với việc chuyên môn hóa các công đoạn của quá trình thực hiện một dịch vụ giao nhận hàng hóa chọn vẹn, Công ty mới chỉ dừng lại việc chuyên
môn hóa ở hai bộ phận, bộ phận marketing tìm kiếm khách hàng và bộ phận làm dịch vụ hỗ trợ khách hàng ( Operation ) một cách tương đối đơn giản. Vẫn còn nhiều tình trạng nhân viên marketing tự mình làm hầu như tất cả các khâu, từ việc tìm kiếm khách hàng cho đến hoàn thiện các thủ tục giấy tờ cần thiết cho một lô hàng. Giữa các bộ phận và các công việc trong một bộ phận chưa đựợc chuyên môn hóa ở mức độ sâu. Ví dụ trong bộ phận dịch vụ hỗ trợ, các nhân viên thường đi làm thủ tục hải quan cho các lô hàng chỉ định một cách lẻ tẻ mà không có người chuyên đảm trách công việc này. Đây là một bất lợi vì các nhân viên của Công ty làm thủ tục hải quan sẽ không có cơ hội thường xuyên làm việc với cơ quan hải quan, nên không tận dụng được các mối quan hệ này một cách hiệu quả. Như vậy điều này dẫn đến tăng chi phí giao dịch thông quan hàng hóa.
Các biện pháp quản lý kho bãi nhằm làm giảm mức lưu kho hàng hóa đã phát huy được những hiệu quả nhất dịnh, tuy nhiên vẫn còn tồn tại tình trạng hàng hóa của khách hàng còn phải lưu kho 3-4 ngày mới giải phóng được. Điều này làm tăng chi phí đối với Công ty và làm khách hàng mất thêm chi phí do bỏ lỡ những cơ hội kinh doanh. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.2.4.3. Nguyên nhân của các tồn tại