152 chi nhánh và các điểm giao dịch
PHẦN 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC.
a. Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2010 – 2015:
+ Đứng trong top 3 ngân hàng thương mại cổ phần tại Việt Nam
+ Đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm gấp 1,5 đến 2 lần tốc độ tăng trưởng bình quân của ngành ngân hàng
b. Những kết quả đạt được năm 2012:
Năm 2012, quá trình triển khai chiến lược giai đoạn 2010 – 2015 của MB đã đạt được những kết quả đáng khích lệ:
- kiên trì với định hướng “ tăng trưởng hợp lý, tái cơ cấu, hiệu quả” và “ quản trị rủi ro chặt chẽ”, các chương trình chiến lược được tiến hành động bộ đã thúc đẩy MB chuyển đổi, thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường. Nhờ đó, MB vẫn giữ vững tốc độ tăng trưởng ổn định ngay cả trong bối cảnh hết sức khó khăn và khẳng định vị trí dẫn đầu trên thị trường về nhiều mặt như: tốc độ tăng trưởng lợi nhuận, tín dụng, tổng tài sản hay hiệu suất lao động…
- Tăng trưởng của các chỉ tiêu được đảm bảo từ 20 – 30%, trong khi nợ xấu vẫn giữ ở mức thấp so với mặt bằng chung trong ngành.
- MB cũng có bước tiến trong công tác quản trị - điều hành – giám sát, từng bước tiến tới chuẩn mực tiên tiến nhất đang được áp dụng trên thế giới.
- Với định hướng trở thành một tập đoàn có khả năng đáp ứng trọn gói các nhu cầu tài chính cho khách hàng, hoạt động giữa MB và các công ty thành viên ngày càng được gắn kết chặt chẽ cả về sản phẩm, nghiệp vụ cũng như công tác quản trị
- Song song với việc triển khai mạnh mẽ, đúng tiến độ các chiến lược kinh doanh, quản trị ngân hàng, MV chú trọng hoàn thiện văn hóa doanh
nghiệp, tiếp tục phát huy nền tảng giá trị sẵn có. Tính kỷ luật và chuyên nghiệp được kiện toàn nhằm thắt chặt sự gắn kết trong nội bộ ngân hàng và giữa ngân àng với các cổ đông, với các đối tác
- Công tác mạng lưới cũng được chú trọng ưu tiên phát triển theo các vùng kinh tế trọng điểm trên cả nước và vươn ra các quốc gia trong khu vực
- Năm 2012 cũng là năm HĐQT thực hiện tái cơ cấu mạnh mẽ cả về tổ chức, nhân sự cấp cao của MB và các công ty thành viên.
- Bộ máy tham mưu giúp việc cho HĐQT gồm các ủy ban và các tiểu ban được hoàn thiện sẽ hỗ trợ tích cực cho HĐQT theo từng lĩnh vực chuyên môn. Trong đó ủy ban quản trị rủi ro, ủy ban nhân sự đã chính thức đi vào hoạt động.
== > trong nền kinh tế khó khăm, MB vẫn tăng trưởng ổn định, an toàn, MB đã và đang tạo được lòng tin với khách hàng, đối tác, cổ đông, khẳng định vị thế của mình trên thị trường và có những đóng góp tích cực vào việc thực hiện các chính sách tiền tệ của NHNN VN. Điều này cũng khẳng định định hướng đúng đắn và những nhận định sáng suốt của hội đồng quản trị MB, sự phối hợp và dẫn dắt linh hoạt của ban điều hành, các đồng chí lãnh đạo các đơn vị của MB
c. Giải pháp hoàn thiện:
- Đẩy mạnh đầu tư cho cơ sở hạ tầng và công nghệ. Trên cơ sở đó, tiếp tục đẩy mạnh phát triển các sản phẩm, dịch vụ có tích hợp hàm lượng công nghệ cao.
- Chú trọng nâng cao chất lượng dịch vụ, tính chuyên nghiệp và tinh thần phục vụ của cán bộ nhân viên.
- Củng cố hệ thống quản trị rủi ro, rà soát các quy trình, quy định hiện hành để kiểm soát tốt hoạt động, hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp.
- Tiếp tục đẩy mạnh phát triển sản phẩm theo chuỗi, tăng cường hoạt động bán chéo giữa các sản phẩm MB, giữa MB với các công ty thành viên