Thứ nhất, thay đổi cơ chế quản lý, tổ chức lại bộ máy.
Theo Quyết định số 46/QĐ-TTg về “Đề án phê duyệt tái cơ cấu Tập đoàn Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2012 - 2015” thì Tập đoàn Dầu khí Việt Nam sẽ chỉ nắm giữ 75% vốn điều lệ của TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam (hiện tại Tập đoàn Dầu khí Việt Nam đang nắm giữ 100% vốn điều lệ của TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam). Đây là một chủ chương đúng đắn của Đảng và Nhà nước để đổi mới, sắp xếp, phát triển và nâng cao chất lượng và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam. TCT cần chủ động đánh giá năng lực sản xuất kinh doanh của mình, chủ động kiến nghị với Tập đoàn để tiến hành hợp nhất, sát nhập, bán, cho thuê hoặc tuyên bố giải thể nếu thấy hiệu quả sản xuất kinh doanh của các đơn vị thành viên thuộc TCT kém. Trong thực tế đã có những doanh nghiệp sau khi cổ phần hóa đã có những yếu tố tích cực làm tăng lợi nhuận, môi trường làm việc được cải thiện mạnh mẽ, mức thu nhập của CBCNV được tăng cao.
18 Nguồn: Website của Tổng cục Thống kê http://www.gso.gov.vn về báo cáo tình hình kinh tế - xã hội năm 2012.
19 Nguồn: TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam (2010), Chiến lược phát triển của TCT Điện lực Dầu khí Việt Nam giai đoạn 2011 – 2015.
Cổ phần hóa chính là cách thức thay đổi cơ chế quản lý, tổ chức lại bộ máy. Cổ phần hóa sẽ giúp cho TCT tăng tính chủ động, tính tự chịu trách nhiệm trong mọi hoạt động, điển hình là các hoạt động về tài chính, xóa bỏ cơ chế xin – cho diễn ra phổ biến hiện nay, hình thành nên cơ chế vay – trả. Cổ phần hóa cũng làm thay đổi cơ chế quản lý từ một hay một vài cá nhân sang cơ chế tập thể quyết định. Nó sẽ làm tăng trách nhiệm của mỗi CBCNV trong TCT, hạn chế sự độc đoán xảy ra.
Song hành với thay đổi cơ chế quản lý thì bộ máy tổ chức của TCT cũng cần thay đổi theo hướng cắt giảm những bộ phận không cần thiết. Điều này sẽ làm giảm chi phí duy trì, giảm các công đoạn không cần thiết trong thực hiện công việc.
Thứ hai, lãnh đạo TCT cần xây dựng văn hóa doanh nghiệp.
Văn hóa doanh nghiệp là chất keo gắn kết chuyên viên đào tạo trong TCT, thúc đấy chuyên viên đào tạo nỗ lực học hỏi, sáng tạo và nâng cao tính tích cực trong làm việc. Đồng thời, văn hóa doanh nghiệp giúp cho chuyên viên đào tạo có tác phong tốt, đi làm đúng giờ, giải quyết công việc một cách dứt khoát và có nguyên tắc nhưng nhẹ nhàng, tôn trọng CBCNV trong TCT như nói năng rõ ràng, đi đứng đàng hoàng, ánh mắt thiện cảm.
Thứ ba, lãnh đạo nên cung cấp các thông tin phản hồi cho chuyên viên đào tạo biết về năng lực thực hiện công việc và khả năng phát triển nghề nghiệp của họ. Từ đó, chuyên viên đào tạo biết được để phấn đấu, học hỏi bổ sung thêm kiến thức, kỹ năng.
Thứ tư, tích cực cử chuyên viên đào tạo đi học các lớp chuyên môn để bổ sung thêm kiến thức. Chuyên viên đào tạo có thể tham gia các khóa học ngắn hạn tại TCT.
Thứ năm, để nâng cao tính chủ động làm việc của chuyên viên đào tạo thì lãnh đạo phải nâng cao hiệu quả của công tác tổ chức cán bộ. Lãnh đạo cần xác định rõ danh mục công việc cho từng chuyên viên. Tại mỗi vị trí công tác sẽ có “bản mô tả công việc” cụ thể, trong đó nêu rõ vị trí công việc là gì?, nhiệm vụ chính là gì?, chuyên viên đào tạo có trách nhiệm như thế nào? Vì vậy, các lãnh đạo cần minh bạch trong đánh giá chuyên viên đào tạo 20, để chuyên viên thấy rõ được những điểm yếu và khắc phục.
Thứ sáu, lãnh đạo cần tạo điều kiện, cơ hội cho chuyên viên đào tạo được làm việc độc lập, được sáng tạo, được tự khẳng định bản thân mình. Từ đó, lãnh đạo sẽ 20 Phụ lục 6. Mẫu phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc
giúp chuyên viên đào tạo phát huy được một số khả năng chưa được thể hiện ra; sẽ hình thành thói quen tốt, chuẩn bị điều kiện tốt cho thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này và cuối cùng sẽ giúp nâng cao năng lực của chuyên viên đào tạo.
Thứ bảy, lãnh đạo có thể khen thưởng, khích lệ, động viên tinh thần để bù đắp cho sự hoàn thành công việc của chuyên viên đào tạo. Bởi dù bất cứ ở vị trí nào, bất cứ một chuyên viên nào cũng có nhu cầu khen thưởng – động viên. Đồng thời, lãnh đạo nên dành ít thời gian nói chuyện với chuyên viên đào tạo để biết được những khó khăn, vướng mắc ở đâu trong công việc. Từ đó, lãnh đạo có thể giúp đỡ chuyên viên đào tạo trong quá trình thực hiện công việc. Theo mô hình HAY GROUP về
“Mô hình chính sách khen thưởng tổng thể”: “Phần thưởng gồm:
- Phần thưởng phi vật chất:
+ Môi trường làm việc và văn hóa công ty + Năng lực lãnh đạo và sự lãnh đạo + Cơ hội thăng tiến và trưởng thành
+ Sự cân đối giữa công việc và đời sống riêng tư + Khả năng làm việc
+ Được ghi nhận
- Phần thưởng vật chất:
+ Các tiêu chuẩn: xe hơi, câu lạc bộ, kiểm tra sức khỏe,…
+ Các lợi ích: nghỉ hưu, sức khỏe và trợ cấp, nghỉ có lương, các chính sách nội bộ
+ Các khoản thu nhập bù
+ Động lực dài hạn: cổ phần/ lợi tức, lợi nhuận hoạt động có hiệu quả
+ Tổng tiền mặt: động lực hàng năm, thưởng tiền, lương cơ bản, lương theo giờ”21
Lãnh đạo TCT cần áp dụng trong chính sách khen thưởng phù hợp; đổng thời cân đối giữa phần thưởng phi vật chất và phần thưởng vật chất nhằm tạo động lực cho chuyên viên đào tạo làm việc và tránh sự so bì của đồng nghiệp trong TCT.
21 Nguồn: Nguyễn Vân Điềm – Nguyễn Ngọc Quân (2010), “Quản trị Nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân.
Thứ tám, tăng cường sự phối hợp giữa các Ban/ Văn phòng TCT, lãnh đạo nên tổ chức các hoạt động ngoài khóa để CBCNV thêm gắn bó, hiểu biết lẫn nhau. Từ đó, công tác của chuyên viên đào tạo sẽ trở nên dễ dàng hơn.
Thứ chín, định kỳ thực hiện luân phiên thay đổi công việc cho chuyên viên đào tạo, mở rộng phạm vi thực hiện công việc khác nhau. Điều này tạo ra sự hứng thú mới trong công việc và tăng sự hiểu biết thêm cho chuyên viên đào tạo.