2.2.2.1. Bầu không khí làm việc.
Để thực hiện tốt công việc, nhiệm vụ của mình bầu không khí làm việc cũng đóng vai trò quan trọng đối với kết quả làm việc của người lao động. Hay quá trình thực hiện công việc luôn luôn gắn với một bầu không khí làm việc.
Chính bởi tầm quan trọng của bầu không khí làm việc trong việc kích thích tinh thần làm việc của người lao động mà đã có nhiều công trình nghiên cứu về những khía cạnh tạo động lực lao động liên quan đến bầu không khí làm việc như: phong cách lãnh đạo, tâm lý màu sắc trong sản xuất, tâm lý âm nhạc trong sản xuất, bầu không khí tâm lý tập thể,…và thực tế đã chứng minh khi một tổ chức áp dụng phù hợp cách thức quản lý, tổ chức khoa học nơi làm việc và quan tâm đúng mức đến những chi tiết nhỏ xung quanh bầu không khí làm việc của người lao động nó sẽ phát huy tốt vai trò kích thích tâm lý làm việc của người lao động.
Trong khi làm việc thì người lao động luôn muốn được sự hợp tác giúp đỡ, có được mối quan hê thân thiết với những người làm việc cùng mình. Điều đó sẽ giúp họ thoải mái khi làm việc, công việc diễn ra nhanh chóng hiệu quả hơn. Chính vì tầm quan trọng của bầu không khí làm việc mà ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Tiến bộ Quốc tế AIC đã rất chú ý đến việc tạo ra bầu không khí làm việc thoải mái, thuận tiện nhất cho người lao động để họ có thể phát huy hết khả năng làm việc, khả năng sáng tạo để phục vụ tốt nhất cho công việc của mình. Việc tạo mỗi quan hệ giữa người lãnh đạo với nhân viên, giữa những người lao động với nhau là hết sức cần thiết, nó sẽ tạo cho mọi người cảm thấy vui vẻ hơn, ấm cúng hơn trong làm việc. Tại công ty ta luôn thấy một thái độ làm việc hết sức nghiêm túc
nhưng không thiếu sự thoái mái, vui vẻ trong làm việc. Ban lãnh đạo luôn quan tâm, hỏi thăm, giúp đỡ tạo điều kiện cho người lao động làm việc tốt hơn.
Tại các phòng ban trên công ty thì người trưởng phòng luôn đôn đốc các nhân viên viên của mình làm việc một cách tích cực nhưng không gượng ép. Sự trao đổi công việc luôn diễn ra trong không khí cởi mở, sự đóng góp ý kiến luôn được thẳng thắn, dân chủ. Nhân viên luôn chấp hành tốt chủ trương nhiệm vụ, công việc của cấp trên giao cho mình, ngược lại thì người lãnh đạo luôn lắng nghe nghiêm túc các ý kiến của nhân viên mình để thực hiện công việc một cách tốt hơn, chính điều đó đã làm giảm áp lực công việc cho nhân viên, tạo điều kiện cho quan hệ giữa nhân viên và người lãnh đạo gần gũi hơn, hiểu nhau hơn, có được sự tôn trọng cần thiét với nhau.
Biểu 2.2.2. Đánh giá về bầu không khí làm việc
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Có thể thấy rõ, công ty đã khá thành công trong việc xây dựng một bầu không khí làm việc cho nhân viên, bằng chứng là 72% số người được điều tra hài lòng với một bầu không khí làm việc vui vẻ và thân thiện, điều này góp phần rất lớn đến việc tạo động lực và tăng năng suất lao động cho nhân viện. Khi một người cảm thấy vui vẻ và thân thiện với mọi người xung quanh thì cũng thoải mái hơn để tập trung và công việc của mình hơn. Bên cạnh đó vẫn có những đánh giá khắt khe chiếm 3% số
người được điều tra cho rằng bầu không khí vẫn quá bí bách do cường độ và áp lực công việc quá cao dẫn đến stress trong công việc.
2.2.2.3. Đào tạo phát triển nguồn nhân lực
Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại mỗi công ty luôn được chú trọng quan tâm. Khi làm việc thì một số người lao động không đủ trình độ chuyên môn để đảm nhận công việc hoặc người lao động làm không đúng nghề mình được đào tạo hay công ty muốn họ làm việc hiệu quả hơn thì hoạt động đào tạo phát triển nhân lực là cần thiết. Đào tạo nhằm duy trì và năng cao trình độ chuyên môn tay nghề cho người lao động nhằm đáp ứng tốt yêu cầu trong công việc, nâng cao khả năng của công ty trên thị trường. Ban lãnh đạo luôn chú trọng tới việc đào tạo năng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho người lao động.
Sơ đồ 2.2.1. Quy trình đào tạo
Xác định nhu cầu đào tạo: Căn cứ vào nhu cầu đào tạo CBNV đột xuất; yêu cầu đào tạo từ bộ phận, CB Đào tạo tiến hành xác định nhu cầu ĐT có phù hợp với định hướng phát triển của tổ chức. (Biểu mẫu đề xuất đào tạo: Tham khảo phụ lục 3). Các căn cứ để xác định sự phù hợp:
- Chính sách đào tạo của công ty - Kế hoạch phát triển nhân sự - Kế hoạch phát triển kinh doanh
- Bảng mô tả công việc của từng vị trí công việc liên quan đến yêu cầu đào tạo
Tập hợp nhu cầu đào tạo và lập kế hoạch đào tạo: Tập hợp các nhu cầu đào tạo (nhu cầu đào tạo định kỳ và đột xuất) và các yêu cầu đào tạo từ CBQL phù hợp. Một KHĐT, bao gồm: Hình thức ĐT, mục tiêu đào tạo, nguồn kinh phí, nguồn lực (cơ sở vật chất, con người…), gửi bản kế hoạch trình ký TB.KHNS (Mẫu kế hoạch đào tạo tham khảo phụ lục 4)
Xem xét phê duyệt: Trưởng ban nhân sự xem xét kế hoạch đào tạo của cán bộ đào tạo gửi. Nếu đồng ý thì cán bộ đào tạo chuyển kế hoạch xin Tổng giám đốc phê duyệt, còn không đồng ý thì cán bộ đào tạo lập lại kế hoạch đào tạo. Khi Tổng giám đốc đống ý với kế hoạch đào tạo thì ký phê duyệt và kế hoạch được triển khai, nếu không kế hoạch được chuyển về ban nhân sự để lập lại.
Xác định loại hình đào tạo: Tuỳ theo điều kiện kinh phí, chính sách đào tạo của công ty, cán bộ đào tạo xác định tổ chức dưới hình thức lớp đào tạo hoặc hội thảo… Lựa chọn nhà cung ứng: Căn cứ vào phương pháo đào tạo đã để ra để lựa chọn nhà
cung ứng: giảng viên nội bộ (là người trong công ty) hoặc giảng viên bên ngoài, các trung tâm cung cấp dịch vụ…(Mẫu đánh giá lựa chọn nhà cung ứng tham khảo phụ lục 5)
Lập kế hoạch khóa học : Căn cứ vào phương pháp đào tạo và nhà cung ứng đã chọn lựa, CB Đào tạo lên KH cho khóa học, bao gồm: mục tiêu, phương pháp giảng dạy, nội dung, thời lượng khóa học, địa điểm, thời gian bắt đầu/kết thúc khóa học, các biện pháp, đề xuất phòng ngừa rủi ro (nếu có)
Lập danh sách học viên tham dự: Cán bộ đào tạo lên danh sách cán bộ nhân viên cần tham gia khóa học sau đó chuyển danh sách học viên tham gia khóa học và kế hoạch đào tạo xin ý kiến của trưởng ban kế hoạch nhân sự (Mẫu danh sách học viên tham dự khóa học tham khảo phụ lục 6)
Tổ chức và theo dõi khóa học: Sau khi TGĐ phê duyệt kế hoạch khóa học, cán bộ đào tạo tiến hành tổ chức khóa học theo kế hoách đã đề ra. Gửi thông báo kê hoạch khóa học và danh sách học viên bắt buộc tham dự, bản đăng ký tham gia khóa học cho các bộ phận, nội quy lớp học, yêu cầu xác nhận, phản hồi thông tin.Từ các bản đăng ký học và nhu cầu/yêu cầu trong bản kế hoạhc đã được phê duyệt lên danh sách học viên chính thức.Tổ chức sắp xếp lớp sau đó chuyển các thông tin liên quan tới khoá học cho Nhà cung ứng, giảng viên để có các phản hồi kịp thời. Cung cấp, trao đổi và thống nhất tài liệu giảng dạy lần cuối trước khi khoá học thực hiện. Giám sát lớp học trong quá trình diễn ra (giám sát học viên tham dự, phương pháp giảng dạy, chất lượng cung ứng dịch vụ của trung tâm đào tạo…). Đóng góp các ý kiến kịp thời cho việc thực hiện khoá học đạt kết quả mong đợi. Thu thập các phiếu phản hồi/các đóng góp ý kiến các bên/nhiều chiều để làm tổng hợp/ phân tích/báo cáo (Mẫu danh sách theo dõi đào tạo tham khảo phụ lục 7)
Tham gia và đánh giá: Thực hiện các quy định của khoá học đã thông báo. Điểm danh, làm bài kiểm tra, thi chứng chỉ (nếu có), đánh giá buổi học, khóa học (Mẫu cam kết đào tạo và mẫu phiếu đánh giá học viên tham khảo phụ lục 8 và 9) Tổng kết khóa học: Tập hợp các tài liệu liên quan tới khoá học để làm báo cáo
của học viên sau đó viết báo cáo đánh giá khóa học và chuyển báo cáo tới trưởng ban kế hoạch nhân sự (Mẫu báo cáo kết quả đầo tạo tham khảo phụ lục 10)
Lưu hồ sơ đào tạo: Tập hợp các tài liệu về khóa học, báo cáo đánh giá khóa học, ý kiến của trưởng ban kế hoạch nhân sự lập thành hồ sơ cho khóa học đó và lưu trữ HSĐT vào nơi quy định. Cập nhật thông tin vào file mềm theo dõi đào tạo sau đó chuyển chứng chỉ đến CBNV (nếu có)
Có thể thấy rằng công ty cổ phần Tiến bộ Quốc tế AIC đã xây dựng được một quy trình đạo tạo khá bài bản và chi tiết, mọi bước đều chịu sự giám sát trực tiếp của trưởng ban kế hoạch nhân sự và gián tiếp của Tổng giám đốc. Nhằm đạt được chất lượng cao, rất nhiều khóa đào tạo đã được công ty thuê giảng viên bên ngoài để đào tạo học viên để tạo chất lượng tốt nhất.
Bảng 2.2.11. Các chương trình đào tạo đã thực hiện năm 2013
Nội dung Số lượng
Tổng số chương trình đào tạo đã triển khai 42
Số lượt CBNV tham gia đào tạo 737
Trong Đào tạo định hướng 300
Đào tạo phần mềm hành chính điện tử 37
Đổi mới giáo dục 15
Đào tạo hoạt động kế hoạch 37
Giới thiệu giáo dục và dạy nghề của Úc 16 Giới thiệu công nghệ thông tin và truyền thông 20 Chương trình đào tạo khí ga của đối tác nhật Bản 11
Nghiệp vụ quản lý chi phí 40
Thiết bị PCCC 31
Nghiệp vụ ngân hàng 35
đó
Hồ sơ lưu trữ 36
Nghiệp vụ COC 34
Semina lĩnh vực KHCN và giáo dục dạy nghề 13
Đào tạo VP pháp luật bầu không khí 31
Ứng dụng sản phẩm thiết bị giáo dục 21
(Nguồn: Báo cáo năm 2013 của Ban KHNS Công ty AIC)
Đào tạo định hướng: hoàn thiện theo kế hoạch, các CBNV mới đều được đào tạo đầy đủ trước khi vào làm việc, một số đơn vị có cán bộ làm việc tại miền Nam hoặc các khu vực khác đều được gửi tài liệu hướng dẫn
Đào tạo chung, nội bộ: Thực hiện đào tạo nội bộ theo đúng yêu cầu đặt ra, đảm bảo cán bộ tham gia đầy đủ. Tuy nhiên, việc đào tạo còn mang tính hình thức, các CBNV chưa tham gia một cách tích cực, và còn một số không tham gia được do bận công việc hay phải đi hoạt động.
Đào tạo chuyên môn: Chủ yếu triển khai các khóa đào tạo bới các Đối tác cung cấp sản phẩm về Giáo dục đào tạo, Công nghệ thông tin. Hoạt động đào tạo triển khai chỉ mang tính chất trao đổi chứ chưa chuyên sâu vì vậy việc đào tạo chưa hiệu quả với kế hoạch thực hiện. Tuy nhiên, dã tổ chức được nhiều khóa đào tạo chuyên môn kỹ thuật với sự hỗ trợ của đối tác, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ, sự hiểu biết về máy móc thiết bị, khắc phục sự cố kỹ thuật trong quá trình triển khai dự án cả các CBNV.
Đào tạo ngoài: Chưa triển khai được khóa đào tạo nào do chưa khảo sát đầy đủ nhu cầu đào tạo của toàn thể CBNV đồng thời chưa có sự phê duyệt chương trình đào tạo của Tổng Giám đốc.
Từ số liệu bảng thống kê trên, trong năm 2013 đã có 737 lượt cán bộ được đào tạo, đây là một con số khá lớn. Các chương trình đào tạo khá đa dạng về các linh vực nhằm đáp ứng việc phục vụ công việc cho nhân viên trong công ty. Công ty cũng đầu tư khá nhiều chi phí vào các hoạt động đào tạo này.
Bảng 2.2.12: Thống kê số lượt tham gia các chương trình đạo tạo của Ban KHNS năm 2013
1 Đào tạo định hướng 6
2 Đào tạo hoạt động kế hoạch 3
3 Đào tạo nội bộ 6
4 Đào tạo Quản trị nhân sự ngắn hạn 5
5 Đào tạo kỹ năng làm việc nhóm 7
TỔNG 27
(Nguồn: Báo cáo năm 2013, Ban KHNS, Công ty AIC)
Có thể thấy công ty đã quan tâm đến vấn đề tào tạo cho Ban KHNS, các khóa đào tạo rất đa dạng từ chuyên môn đến kỹ năng. Nhưng những năm gần đây công ty gặp một số khó khăn nên quy mô đào tạo bị bó hẹp số lượng học viên tham gia ít, đặc biệt khóa đào tạo kỹ năng làm việc nhóm là một khóa đào tạo kỹ năng rất quan trọng cho người lao động nhưng chỉ có 7 người tham gia là khá thấp so với số lượng nhân viên trong ban. Từ đó công ty cần có chính sách quan tâm hơn nữa đến hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực, đa dạng hóa loại hình đào tạo để thỏa mãn nhu cầu học hỏi của nhân viên.
Để tìm hiểu rõ hơn nữa về mức độ hài lòng của nhân viên trong công ty về hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực tác giả đã khảo sát 45 người trong công ty với câu hỏi “Anh (chị) đánh giá như thế nào về hiệu quả của những khóa đào tạo và bồi dưỡng cán bộ của công ty?” và thu được kết quả như sau:
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Người lao động đánh giá hiệu quả của các khóa đào tạo tương đối tích cực, 51% cho rằng các khóa này đem lại hiệu quả, phục vụ đắc lực cho công việc hiện tại, đây là một tỷ lệ tương đối cao, chứng tỏ hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại công ty đã đáp ứng được tương đối tốt yêu cầu về đào tạo của phần lớn người lao động. Mặc dù vậy, vẫn còn một bộ phận người lao động cảm thấy hoàn toàn không hài lòng đối với haotj động đào tạo, điều đó sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến tinh thần, thái độ làm việc cũng như động lực làm việc của người lao động (38% cho rằng bình thường và 11% cho rằng các khóa đào tạo là không hiệu quả). Như vậy, xét một cách tổng thể có thể nhận thấy rằng, hoạt động đào tạo tại công ty đã được thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên nghiên cứu sâu thì tác giả tìm ra nguyên nhân gây ra sự không hài lòng của người lao động đối với hoạt động đào tạo cho thấy một số nguyên nhân sau:
Thứ nhất: Sự yếu kém trong việc xác định nhu cầu đào tạo gây ra sự yếu kém trong việc so sánh giữa các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần có để thực hiện công việc với những kiến thức, năng mà người lao động hiện có. Do đó không thể xác định được người lao động thiếu hụt những kiến thức kỹ năng gì để tiến hành đào tạo, nên mới xảy ra tình trạng đào tạo tràn làn, không đúng trọng tâm gây ra lãng phí.
Thứ hai: Nội dung đào tạo vẫn còn nặng về lý thuyết, ít thực hành, nhiều khi không sát với thực tế công việc và tình hình thực tế ở công ty, do đó dẫn đến tình trạng học viên được đào tạo không thể áp dụng những kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào thực tế. Những năm gần đây các nội dung đào tạo đã được cải thiện phù hợp hơn với sự phát triển của xã hội như những khóa đào tạo kỹ năng mềm phục vụ cho công việc nhưng vẫn chưa đồng bộ nâng cao chất lượng người đào tạo và trang thiết bị phục vụ khóa học nên vẫn chưa đem lại những hiệu quả như mong muốn.
Thứ ba: Hoạt động đánh giá hiệu quả sau đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mực. Sau mỗi khóa học vẫn chưa có những hoạt động đánh ra xem nội dung đào tạo có phù hợp hay không, giảng viên đào tạo có đạt chất lương hay không, phương pháp đào tạo có phù hợp hay không… nên không tìm ra được những điểm yếu, những lỗ hổng