6. Kết cấu luận văn:
3.5.Các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh
Qua việc phân tích môi trƣờng bên trong, môi trƣờng bên ngoài thông qua các ma trận IFE và EFE. Từ đó, ta tìm thấy đƣợc các điểm mạnh, các điểm yếu, các cơ hội cũng nhƣ các nguy cơ cho Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510. Quá trình tổng hợp vào ma trận SWOT giúp hình thành nên chiến lƣợc hữu hiệu, và các chiến lƣợc đƣợc áp dụng để đƣa Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 đạt đƣợc mục tiêu đề ra đến năm 2020. Từ sự phân tích và các ý kiến của chuyên gia cho việc phân loại, tính điểm hấp dẫn của các yếu tố, ta có thể rút ra các phƣơng án nhƣ sau:
Phƣơng án 1: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung. Phƣơng án 2: Chiến lƣợc tài chính.
Phƣơng án 3: Chiến lƣợc nhân sự.
Phƣơng án 4: Chiến lƣợc liên doanh liên kết. Phƣơng án 5: Chiến lƣợc khoa học công nghệ.
3.5.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Chiến lƣợc tăng trƣởng tâp trung là chủ yếu nhằm cải thiện các công trình xây dựng hiện có. Khi theo đuổi chiến lƣợc này, Công ty chủ yếu phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có trên thị trƣờng bằng cách làm những gì hiện có và làm tốt hơn.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung có 3 phƣơng án chủ đạo: Thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
Mục tiêu hàng đầu của Công ty lúc này giữ mối quan hệ tốt với khách hàng, bạn hàng hiện có. Hay nói cách khách là duy trì bạn hàng hiện có, có các biện pháp sau:
Ban lãnh đạo và cán bộ công nhân viên trong công ty phải luôn ý thức đƣợc rằng, các sản phẩm của mình làm ra (các công trình mình xây dựng nên) phải đáp ứng đƣợc các yêu cầu khắt khe về kỹ thuật và đẹp về thẩm mỹ. Đội ngũ cán bộ công nhân viên luôn cung cấp cho khách hàng các công trình đƣợc thiết kết theo từng khách hàng. Nếu khách hàng hiện tại chuyển sang ngƣời cung ứng khác họ sẽ phải mất thời gian và chi phí để ngƣời sản xuất đó đƣa ra những công trình phù hợp với yêu cầu của họ. Khi đó, Công ty đã dựng lên những rào cản chống lại việc các khách hàng hiện tại của mình chuyển sang nhà cung ứng khác.
Công ty luôn đổi luôn đổi mới để hƣớng tới khách hàng, đảm bảo mức độ thoả mãn của khách hàng cao nhƣ đầu tƣ thiết bị thi công công nghệ ngày càng cao, thực hiện thi công những công trình chất lƣợng và bàn giao đúng thời hạn. Nếu làm đƣợc điều này, Công ty sẽ luôn là ngƣời đi đầu để đáp ứng nhu cầu của khách hàng và nhƣ vậy đối thủ cạnh tranh không xâm lấn thị trƣờng hiện có. Công ty có thể tăng cƣờng gắn bó với khách hàng bằng cách thƣờng xuyên liên lạc với khách hàng từ đó nắm chắc những nhu cầu, mong muốn của từng khách hàng và đảm bảo dịch vụ cho từng khách hàng. Nếu có thể, công ty nên tạo ra mối liên hệ về cơ cấu cũng nhƣ tăng cƣờng những hoạt động quan tâm tới khách hàng nhƣ dịch vụ tƣ vấn miễn phí, hƣớng dẫn khách hàng sử dụng một cách có hiệu quả, bảo hành miễn phí sản phẩm của mình.
3.5.2. Chiến lƣợc tài chính
Công ty đang hoạt động trong ngành giao thông việc một công trình có giá trị hàng trăm tỷ là điều hiển nhiên, nhƣ Cầu Cửa Đại 397 tỷ đồng (Quảng Nam), Cầu Thành Lợi 94 tỷ (Vĩnh Long), Cầu Ninh Chữ 71 tỷ (Ninh Thuận) … Trong điều kiện tốc độ đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng và phát triển giao thông ngày càng nhanh của đất nƣớc, Công ty đã liên tục nhận đƣợc các công trình lớn giúp hoạt động sản xuất liên tục. Để khắc phục nguồn vốn hạn hẹp, Công Ty đã linh hoạt trong việc huy động vốn, nhƣ bán cổ phần cho cán bộ công nhân viên cũng nhƣ chào bán ra ngoài thị trƣờng chứng khoán. Hiện nay, Công ty đã chào bán cổ phần trên sàn UPCOM, công ty đang đẩy nhanh việc chào bán lên sàn chính thức HSNX. Đây có thể nói là 1 nỗ lực của ban lãnh
đạo Công ty, với nguồn vốn hạn hẹp nhƣng ban lãnh đạo đã nỗ lực để tìm kiếm những nguồn vốn tốt phục vụ cho sản xuất kinh doanh.
Mặt khác, trong quá trình thực hiện thi công, Công ty luôn có chính sách thúc đẩy toàn thể cán bộ công nhân viên làm việc. Tại các công trình lớn, Công ty đã bố trí sắp xếp lao động trực tiếp làm việc 3 ca để đảm bảo tiến độ. Nhờ đẩy nhanh tiến độ, Công ty đã khai thác triệt để nguồn vốn, thực hiện thanh toán nhanh các công trình, đẩy nhanh đƣợc thu hôi vốn, giảm đƣợc lãi vay ngân hàng (thanh toán luôn đúng hạn).
Có thể nói, Công ty đã đồng loạt áp dụng các biện pháp kỹ thuật, quản lý và kết hợp biện pháp tài chính một cách hiệu quả để từng bƣớc hiện thực hóa những mục tiêu đề ra. Trong những năm tới, khi các công trình đến giai đoạn hoàn thành, khi nguồn vốn thanh toán từ những công trình đó về, Công ty nên áp dụng các biện pháp đòn bẩy tài chính nhằm mở rộng sản xuất kinh doanh để đƣa Công ty vƣớn tới những tầm cao mới.
3.5.3. Chiến lƣợc phát triển nguồn nhân sự
Đào tạo nguồn nhân lực: Công ty Cổ phần Xây Dựng Công trình 510 sử dụng thế mạnh về nguồn nhân lực, thƣơng hiệu đồng thời nắm bắt về cơ hội môi trƣờng chính trị, hợp tác quốc tế và nguồn lực xã hội. Công ty sẽ có cơ hội lớn hơn trong việc tiếp thu và khai thác các ứng dụng công nghệ khoa học mới trong lĩnh vực xây lắp đem lại sự khác biệt và hiệu quả cao hơn trong sản xuất. Xác định nguồn nhân lực là nguồn lực quý giá cho tiềm năng phát triển dài hạn, đồng thời phát triển nguồn nhân lực đồng bộ và chất lƣợng đồng nghĩa là Công ty đã hạn chế đƣợc các yếu tố bất lợi trong tƣơng lai, bởi thực tế cho thấy xu thế quản lý và lao động bằng chất xám mang lại năng suất và hiệu quả cao nhất. Vì vậy, trong phạm vi này chúng tôi đề xuất xây dựng: Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
3.5.3.1. Nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
Đội ngũ lãnh đạo quản lý:
Ban lãnh đạo cấp cao của Công ty có kinh nghiệm, nhiệt huyết và quyết xây dựng Công ty trở thành 1 trong những công ty hàng đầu về xây dựng giao thông công trình. Đây là một điểm mạnh giúp cho Công ty thực hiện chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực. Nhƣng thực tế hiện nay, lực lƣợng lao động quản lý của Công ty còn rất mỏng, chỉ có 19,9% là ở trình độ đại học và cao đẳng, đã cho thấy điều đó. Với mục tiêu nâng cao chất lƣợng đội ngũ quản lý, trong giai đoạn từ nay đến 2020, phấn đấu tăng nhanh tỷ lệ cán bộ quản lý có trình độ đại học, trên đại học. Cần có chính sách và lộ trình cụ
thể để phát triển đội ngũ quản lý một cánh hợp lý, giúp tạo ra các nhà quản lý giỏi góp phần thúc đẩy Công ty phát triển lên tầm cao mới. Cán bộ quản lý dù ở vị trí nào cũng phải có trình độ nhất đinh, sau đây là một vài tiêu chí nhằm đánh giá và giúp định hƣớng phát triển đội ngũ quản lý của Công ty:
- Về kiến thức kinh tế - xã hội:
Đây là khối kiến thức tổng hợp, đòi hỏi một nhà quản lý giỏi luôn phải có những hiểu biết về kinh tế - xã hội. Một nhà quản lý am hiểu về kinh tế - xã hội sẽ nhận biết tốt môi trƣờng khách quan bên ngoài của cá nhân, cũng nhƣng môi trƣờng ảnh hƣởng đến hoạt động của Công ty. Từ đó họ sẽ có những hành động và hƣớng đi phù hợp nhằm đảnh mạnh sự phát triển của Công ty.
- Kiến thức quản lý:
Một cán bộ quản lý là phải biết tổ chức bộ máy quản lý phù hợp với cơ chế quản lý, biết sử dụng cán bộ có trình độ, biết cất nhắc cán bộ dƣới quyền, phát hiện những vấn đề trọng tâm cần lãnh đạo trung từng giai đoạn phát triển của Công ty trên cơ sở nắm bắt toàn diện các khâu của công việc, giải quyết công việc có hiệu quả, nhạy bén và kịp thời.
- Kiến thức chuyên môn kỹ thuật:
Tức là, kiến thức kỹ thuật công nghệ liên quan đến chuyên môn của Công ty. Đó là sự am hiểu về kỹ thuật – công nghệ mà Công ty đang áp dụng, đồng thời nắm bắt những thay đổi tiến bộ khoa học công nghệ mới nhằm áp dụng vào Công ty sao cho hợp lý nhất.
Đội ngũ nghiệp vụ chuyên môn:
Đội ngũ chuyên môn bao gồm lãnh đạo, nhân viên các phòng ban và đội trƣởng và nhân viên kỹ thuật của Công ty. Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ này, cơ chế tuyển dụng cần đƣa ra những tiêu chí cụ thể nhằn tuyển dụng những cán bộ có trình độ chuyên môn cao, đúng chuyên môn của từng bộ phận. Đối với cán bộ trực tiếp đang làm việc tại công trình, liên tục tích lũy kinh nghiệm để nâng cao trình độ của mình, năng lực quản lý ở các đội nhằm đảm bảo tiết kiệm chi phí. Công ty cần có chính sách khuyến khích các cán bộ chuyên môn này nghiên cứu, tìm tòi để đƣa ra những sáng kiến cải tiến cho công việc. Họ là những ngƣời trực tiếp làm công việc chuyên môn nên ban lãnh đạo nên luôn lắng nghe ý kiến, phản hồi để đƣa ra điều chỉnh hay quyết định sáng suốt. Tăng cƣờng công tác đào tạo, nâng cao tay nghề tại chỗ kết hợp tuyển
dụng những cán bộ kỹ thuật chuyên sâu để đảm bảo hoạt động của Công ty đƣợc liên tục và không bị gián đoạn.
Công ty cũng cần tạo điều kiện cho các bộ này học tập nâng cao chuyên môn, cũng nhƣ quản lý trong lĩnh vực mình phụ trách và có mối liên hệ tốt giữa các bộ phận để tạo nên sự phối hợp chặt chẽ trong việc thực hiện chức năng. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đội ngũ lao động sản xuất trực tiếp:
Đây là lực lƣợng lao động chính, là những con ngƣời trực tiếp tạo ra sản phẩm của Công ty. Công ty phải có chính sách đãi ngộ, chế độ tốt cho ngƣời lao động, luôn quan tâm đến đời sống công nhân viên. Thƣờng xuyên tổ chức đào tạo cho các công nhân tiếp thu học tập những công nghệ thi công mới nhằm nâng cao năng suất và hiệu quả công việc.
Bảng 3.2: Mục tiêu cơ cấu chất lƣợng lao động của Công ty đến năm 2020
TT Trình độ Năm 2014 (%) Năm 2020 (%)
1 Trên đại học 0% 3% 2 Đại học, cao đẳng 21.4% 30% 3 Sơ cấp, trung cấp 16.1% 20% 4 Công nhân KT (lành nghề) 62.5% 47%
3.5.3.2. Tăng cường chất lượng đời sống làm việc
Công ty cần xây dựng môi trƣờng văn hóa Công ty. Xây dựng văn hóa Công ty sẽ giúp ngƣời lao động gắn bó lâu dài, sẽ là động lực cho ngƣời lao động chuyên tâm rèn luyện, học tập và phát huy tối đa khả năng của mình góp phần thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc của Công ty. Xây dựng môi trƣờng văn hóa Công ty tốt là một trong những yếu tố quan trọng để phát triển toàn diện nguồn nhân lực của Công ty.
Ngoài ra, Công ty cần chú ý đến môi trƣờng làm việc an toàn. Những công nhân làm việc trực tiếp ngoài công trình là những con ngƣời phải thƣờng xuyên tiếp xúc nguy hiểm trong thi công. Do đặc thù của ngành nên vấn đề an toàn lao động cần hết sức chú ý, Công ty phải thƣờng xuyên tuyên truyền, nhắc nhở và yêu cầu ngƣời lao động phải tuân thủ chặt chẽ các quy trình thi công và theo sự quản lý của cán bộ trực tiếp, tránh tùy tiện và làm việc bộc phát theo sở thích.
3.5.3.3. Chính sách tiền lương, tiền thưởng
Công ty luôn xem lƣc lƣợng lao động là yếu tố quan trọng nhất quyết định đến sự pháti triển bền vững của Công ty. Chính sách tiền lƣơng là vấn đề nhạy cảm nhất, ảnh hƣởng đến ngƣời lao động nhất. Chính sách tiền lƣơng cần thể hiện rõ đƣợc yếu tố
công bằng, nhất quán và kịp thời. Một chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng hợp lý sẽ khích lệ trực tiếp, nhanh nhất đến năng suất lao động của Công ty. Từ khi Công ty cổ phần hóa thì chính sách tiền lƣơng đã thay đổi, ngoài mức lƣơng cơ bản công ty áp dụng chính sách tiền lƣơng theo sản lƣởng của từng đội. Điều này đã khích lệ ngƣời lao động sáng tạo và trách nhiệm với công việc. Chính sách tiền lƣơng, tiền thƣởng cần đƣợc xây dựng theo các nguyên tắc:
+) Xây dựng cơ chế khuyến khích, thu hút lao động của công ty +) Thu hút nguồn nhân lực ngoài công ty
3.5.3.4. Xây dựng kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Thông qua việc phân tích tình hình nhân sự tại Công ty, cùng ý kiến của chuyên gia, tác giả đề xuất kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của Công ty đến năm 2020:
- Tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật, năng lực quản lý của đội ngũ cán bộ kỹ thuật, cán bộ nhân viên, công nhân kỹ thuật hiện có.
- Tuyển mới kỹ sƣ xây dựng phục vụ các lĩnh vực nghiên cứu phát triển, theo dõi sản xuất. Tuyển mới kỹ sƣ, cử nhân kinh tế phục vụ các lĩnh vực quản trị kinh doanh, nghiệp vụ quản lý sản xuất, công tác marketing.
- Xây dựng tỷ lệ hợp lý giữa lực lƣợng cán bộ kỹ thuật - nghiệp vụ. Cán bộ kỹ thuật - công nhân kỹ thuật, lao động trực tiếp và lao động gián tiếp nhằm khai thác tối đa tiềm năng của cán bộ, tránh lãng phí do dƣ thừa nhân công.
- Lập kế hoạch tuyển dụng bổ sung lao động kịp thời khi cần thiết, phân định các loại công việc khác nhau để ký hợp đồng ngắn hạn hoặc dài hạn nhằm đáp ứng kịp thời nhu cầu lao động từng thời điểm và tránh dôi dƣ lao động khi không có việc.
- Đối với lao động dôi dƣ do yêu cầu sản xuất phải lập kế hoạch đào tạo lại để đáp ứng với những đòi hỏi về thay đổi công nghệ sản xuất hoặc bố trí công việc khác phù hợp hơn hoặc cho nghỉ việc theo quy định.
3.5.4. Chiến lƣợc liên doanh, liên kết
Liên doanh, liên kết giữa các Công ty xây dựng để phát huy thế mạnh của từng bên, để thực hiện các công trình lớn và đa năng mà Công ty không thể một mình thực
hiện. Đây là xu thế tất yếu khi mà nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào thế giới, khi mà các công ty lớn với ƣu thế về vốn, công nghệ thi công hiện đại xâm nhập vào thị trƣờng xây lắp Việt nam thì các công ty vốn nhỏ và nguồn lực hạn chế phải liên doanh, liên kết lại với nhau để có thể phát huy thế mạnh của từng công ty, để đáp ứng đƣợc nhƣng công trình quy mô lớn và yêu cầu kỹ thuật vƣợt khả năng của Công ty.
Liên doanh, liên kết ở đây có thể hai hay nhiều công ty trong lĩnh vực thi công, hay trong các vấn đề liên quan đến vốn, kỹ thuật công nghệ và cả các nhà cung cấp nguyên vật liệu. Để tăng năng lực của mình trên thị trƣờng cạnh tranh, vấn đề mở rộng các quan hệ liên doanh, liên kết dƣới những hình thức thích hợp là giải pháp quan trọng và phù hợp. Thông qua đó, Công ty có thể đáp ứng một cách toàn diện các yêu cầu của một công trình có quy mô lớn và có độ phức tạp cao.
Liên doanh, liên kết tạo điều kiện cho Công ty có thể chuyên môn hóa một cách có hiệu quả, khai thác những điểm mạnh, khắc phục những điểm yếu, thích ứng cơ chế thị trƣờng. Tuy nhiên, việc liên doanh, liên kết cần cân bằng lợi ích của Công ty với đối tác. Công ty cần chú ý khi liên doanh, liên kết các vấn đề cụ thể sau :
Thứ nhất là hợp đồng ký kết. Các vấn đề khó khăn trong đàm phán hợp đồng nhƣ trách nhiệm của các bên, thời hạn thanh toán…