6. Kết cấu luận văn:
1.6.Các phƣơng pháp phân tích, lựa chọn chiến lƣợc
Trên cơ sở xác định nhiệm vụ chiến lƣợc cho doanh nghiệp cần đặc biệt lƣu ý tới việc phân tích các điều kiện môi trƣờng hoạt động của doanh nghiệp. Trong khi đƣơng đầu với điều kiện môi trƣờng phức tạp, diễn biến nhanh thì các doanh nghiệp phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình môi trƣờng. Có 2 cấp độ môi trƣờng cần phân tích là môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng vi mô nội bộ.
Môi trƣờng vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính phủ, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ. Mỗi yếu tố đặc thù cần đƣợc đánh giá về mức độ ảnh hƣởng của nó đối với doanh nghiệp. Khi lựa chọn chiến lƣợc cần nhớ rằng hai hay nhiều yếu tố môi trƣờng vĩ mô kết hợp với nhau có thể tạo ra ảnh hƣởng tổng lực khác với ảnh hƣởng mà mỗi yếu tố riêng rẽ tạo ra.
Môi trƣờng vi mô bao gồm các yếu tố nhƣ đối thủ cạnh tranh, khách hàng, bạn hàng cung ƣng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Cần phân tích cặn kẽ các yếu tố trong từng nhóm. Sau đây, xin đƣợc trình bày một số mô hình đang đƣợc sử dụng phổ biến trong lĩnh vực quản trị chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.6.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lƣợc tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bƣớc để phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có vai trò quyết định đối với sự thành công trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.của doanh nghiệp nhƣ đã nhận diện.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng của mỗi yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp. Các cơ hội thƣờng có mức phân loại cao hơn mức nguy cơ, tuy vậy nguy cơ cũng có thể nằm trong mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng và mang tính chất đe dọa. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết định sự thành công cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp phản ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lƣợc doanh nghiệp. Nhƣ vậy sự phân loại ở bƣớc này dựa trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bƣớc 2 dựa theo ngành.
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp.
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.6.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal Factor Evaluation matrix)
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) là công cụ hình thành chiến lƣợc của doanh nghiệp, nó tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể đƣợc phát triển theo 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bƣớc 2: Ấn định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng đƣợc ấn định cho mỗi yếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó đối với sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố đƣợc xem là có ảnh hƣởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải đƣợc cho là có tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1,0.
Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thị yếu tố có đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ
nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). Nhƣ vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp, trong khi mức độ quan trọng ở bƣớc 2 dựa trên cơ sở ngành. Bƣớc 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bƣớc 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm quan trọng của ma trận.
1.6.3. Các kết hợp chiến lƣợc và phân tích SWOT
Để hình thành 1 chiến lƣợc tổng quát là sự kết hợp các phân tích yếu tố bên trong, yếu tố bên ngoài. Sự kết hợp các yếu tố tạo nên các chiến lƣợc kinh doanh, từ đó giúp doanh nghiệp xác định, đánh giá và lựa chọn các chiến lƣợc tổng quát.
Các phân tích ma trận EFE và IFE là công cụ giúp doanh nghiệp xác định điểm mạnh và điểm yếu trong doanh nghiệp, nhận thấy đâu là cơ hội và nguy cơ có thể xảy đến với doanh nghiệp từ bên ngoài.
Việc kết hợp các yếu tố giúp doanh nghiệp phát triển thành 4 loại chiến lƣợc: chiến lƣợc Điểm mạnh – Cơ hội (SO), chiến lƣợc Điểm mạnh – Nguy cơ (ST), Cơ hội – Điểm yếu (WO), Điểm yếu – Nguy cơ (WT). Việc kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong, bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất để phát triển và xây dựng một Ma trận SWOT. Trong phân tích SWOT, ngoài phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ, sau đó so sánh 1 cách hệ thống từng cặp tƣơng ứng các yếu tố để tạo thành những cặp logic. Việc phân tích SWOT nhằm thu đƣợc nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phƣơng án chiến lƣợc:
ảng 1.1: Ma trận SWOT
Để thấy rõ hơn sự kết hợp trong phân tích SWOT, việc phân tích mô trƣờng dựa trên các phƣơng pháp phân tích vốn đầu tƣ để tổng hợp tốt nhất các yếu tố ảnh hƣởng đến doanh nghiệp và từ đó xác định các chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
SWOT Cơ hội: (0): 01, 02… Ðe dọa (T): T1, T2… Ðiểm mạnh (S)
S1, S2…
S/O: Chiến lƣợc tận dụng cơ hội bằng cách sử dụng điểm mạnh
S/T: Chiến lƣợc sử dụng điểm mạnh để vƣợt qua đe dọa Ðiểm yếu (W)
W1, W2
W/O: Chiến lƣợc tận dụng cơ hội để khắc phục điểm yếu
W/T: Giảm thiểu các điểm yếu tránh khỏi đe dọa (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Biểu thị kết quả của các phân tích môi trƣờng trên dƣới dạng biểu đề nhƣ sau: trục hoành biểu hiện sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp, trục tung biểu thị tiềm năng tăng trƣởng thị trƣờng của ngành kinh doanh.
Từ biểu đồ vị thế cạnh tranh này, doanh nghiệp có thể xác định khả năng thành công của các phƣơng án chiến lƣợc đƣợc lựa chọn.
Sơ đồ 1.5: Cơ sở lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh 1.6.4. Ma trận thị phần tăng trƣởng CG
Ðây là một mô hình cổ điển nhằm phân tích danh mục vốn đầu tƣ (portfolio) đƣợc biểu diễn dƣới dạng một ma trận thiết lập bởi hai thông số: thị phần tƣơng đối và tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng. Mô hình BCG (Boston Consulting Group) đƣợc phát triển từ lý thuyết đƣờng cong kinh nghiệm, nhằm phân tích năng lực từng lĩnh vực hoạt động của một công ty đa ngành so với các ngành khác trong tổ chức từ đó rút ra các chiến lƣợc phù hợp, còn gọi là ma trận thị phần/ tăng trƣởng. Ðịnh vị các đơn vị chiến lƣợc kinh doanh (Stratergic Business Unit: SBU) trong ma trận giúp ta ra các quyết định phân bổ nguồn lực cơ bản và xem xét sự dịch chuyển của các SBU trong từng thời điểm.
- Trục hoành: thị phần tƣơng đối của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU) so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất (doanh số của công ty/ doanh số của đơn vị đứng đầu ngành).
- Trục tung: phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng.
- Vòng tròn: biểu thị vị trí tăng trƣởng/ thị phần của đơn vị đó, kích thƣớc vòng tròn tỷ lệ thuận với doanh thu sản phẩm.
Mức tăng trƣởng thị trƣờng cao
Mức tăng trƣởng thị trƣờng thấp
Cần có chiến lƣợc thay đổi cách kinh doanh và củng cố sức mạnh của doanh nghiệp
Xem xét chiến lƣợc chuyển doanh nghiệp sang ngành khác Chiến lƣợc giảm bớt sự tham
gia của doanh nghiệp trong ngành
Các chiến lƣợc nhằm vào việc giữ vững doanh nghiệp ở lại ngành V ị th ế cạ nh tr anh y ếu V ị th ế cạ nh tr anh m ạ nh
Thấp Cao
Thị phần tương đối
Sơ đồ 1.6: Ma trận thị phần tăng trƣởng BCG
Vị trí của các vòng tròn ở mỗi ô vuông biểu thị như sau:
- Nhóm “Ngôi sao”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng và thị phần cao, có khả năng đầu tƣ duy trì hay củng cố vị trí của chúng. Các chiến lƣợc có thể là hội nhập dọc, ngang, thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm, liên doanh.
- Nhóm “Thế đôi ngả”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng cao nhƣng thị phần thấp, thƣờng yêu cầu thêm tiền để giữ vững và tăng thị phần, ban lãnh đạo quyết định đầu tƣ để trở thành ngôi sao hoặc có thể loại bỏ. Chiến lƣợc theo đuổi là các chiến lƣợc tập trung: thâm nhập thị trƣờng, phát triển thị trƣờng, phát triển sản phẩm.
- Nhóm “Bò sữa”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng thấp nhƣng thị phần cao tạo ra số dƣ tiền để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh khác nhất là nhóm “thế đôi ngả” và việc nghiên cứu phát triển. Chiến lƣợc phát triển hay đa dạng hóa sản phẩm đƣợc áp dụng khi đơn vị kinh doanh mạnh hoặc cắt giảm chi tiêu đối với các đơn vị kinh doanh yếu.
- Nhóm “Ðiểm chết”: Ðơn vị kinh doanh có mức tăng trƣởng thị trƣờng rất ít và thị phần chiến giữ không cao vì thế nhóm sản phẩm này không sinh lợi hoặc sinh lợi kém. Các chiến lƣợc cắt giảm chi phí, thanh lý, giải thể.
Ma trận BCG đƣợc xây dựng trên cơ sở số liệu quá khứ của doanh nghiệp và có đƣa vào một số các yếu tố dự đoán mức tăng trƣởng kỳ vọng trong tƣơng lai. Ma trận BCG có nhƣợc điểm nhƣ: không đƣa ra chiến lƣợc cụ thể, không áp dụng đƣợc với các doanh nghiệp mới, nếu doanh nghiệp không có cơ hội tăng trƣởng thì ma trận BCG hoàn toàn không phù hợp.
Thế đôi ngả Ngôi sao Bò sữa Điểm chết Tỷ lệ tăng trƣởng thị trƣờng 20% 10% 0%
Tóm Tắt Chƣơng I
Nội dung Chƣơng I của bài luận văn đã hệ thống lại toàn bộ những kiến thức chung về chiến lƣợc kinh doanh và quản trị kinh doanh để từ đó vận dụng vào việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp; bao gồm các vấn đề chính sau đây:
- Sự cần thiết của việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và cách thức xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp.
- Phƣơng pháp phân tích và đánh giá các yếu tố môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và các nhân tố nội bộ ảnh hƣởng đến việc xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh.
- Ðƣa ra một số loại hình chiến lƣợc kinh doanh cơ bản thƣờng đƣợc áp dụng với doanh nghiệp: chiến lƣợc tổng quát và chiến lƣợc bộ phận hay chiến lƣợc chức năng đƣợc sử dụng ở các doanh nghiệp nhƣ thế nào.
- Các phƣơng pháp đánh giá chiến lƣợc, thực thi chiến lƣợc và dự đoán khả năng thành công của chiến lƣợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.
Những kiến thức cơ bản về lý thuyết chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc kinh doanh trên đây sẽ giúp cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty Cổ phần Xây dựng Công trình 510 sẽ đƣợc đề cập đến ở những chƣơng tiếp theo. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ CHIẾN LƢỢC CỦA