2.4.1 Những kết quả đạt đuợc trong hoạt động Marketing của Công ty
Công ty đã phát triển hoạt động Marketing trên các mặt sau:
- Nâng cao nhận thức cán bộ công ty về tầm quan trọng của hoạt động Marketing; - Công ty cũng đã lập kế hoạch thực hiện hoạt động Marketing;
- Phân công nhân lực trực tiếp làm công tác Marketing;
- Lãnh đạo Công ty quan tâm đến hoạt động Marketing thông qua việc thường xuyên giám sát, kiểm tra hoạt động Marketing trong doanh nghiệp
Chính nhờ vào việc thực hiện hoạt động Marketing, công ty đã đạt được những kết quả sau:
Bảng 6: Cơ cấu tài sản của Công ty Cổ phần và Giải Pháp Công Nghệ Thông Minh
(Đvt: Đồng)
Năm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch
Khoản mục Số tiền TT % Số tiền TT % Số tiền TT % 2007/ 2006 2008/ 2007 TÀI SẢN A – TÀI SẢN NGẮN HẠN 24.537.486.356 45 24.321.913.560 42 37.218.291.180 55 (0.88) 53.02 I. Tiền Mặt 1.288.591.560 2 1.412.351.090 2 3.743.073.746 5 9.60 165.02 II. Các khoản phải
thu ngắn hạn 18.336.995.517 34 16.699.086.458 29 21.346.392.554 31 (8.94) 27.82 III. Hàng tồn kho 4.731.740.764 9 5.921.205.639 10 11.110.808.146 16 25.13 87.64 IV. Tài sản ngắn hạn khác 180.158.515 0 289.270.373 1 1.018.016.734 1 60.56 251.93 B – TÀI SẢN DÀI HẠN 29.970.974.125 55 33.241.598.365 58 31.015.053.417 45 10.91 (6.7) I. Tài sản cố định 7.521.433.357 14 12.438.761.112 22 11.713.522.164 17 65.37 (5.69) II. Tài sản dài hạn
khác 22.449.540.768 41 20.802.837.253 36 19.301.531.253 28 (7.34) (7.22) Tổng cộng tài sản 54.508.460.481 100 57.563.511.925 100 68.233.344.597 100 5.60 18.53
Qua bảng cơ cấu tài sản ta thấy tổng tài sản qua 3 năm tăng lên ở mức độ cao, cụ thể là tổng tài sản năm 2006 hơn 54 tỷ, năm 2007 hơn 57 tỷ và đạt mức 68 tỷ vào năm 2008. Cho ta thấy đuợc việc đầu tư vào tài sản và mở rộng kinh doanh của công ty tăng lên qua các năm. Giá trị tài sản ngắn hạn, tài sản dài hạn đều thay đổi.
Tỷ trọng của tài sản ngắn hạn và tài sản dài hạn trong tổng tài sản qua 3 năm có sự chênh lệch không đáng kể, tỷ trọng TSNH chiếm khoảng 42% và tỷ trọng TSDH chiếm khoảng 58% năm 2007. Tuy nhiên, tốc độ tăng của 2 loại tài sản này qua 3 năm có sự khác nhau: Tốc độ tăng của TSDH từ 55% năm 2006 lên đến 58% năm 2007. Còn TSNH lại giảm xuống từ 45% năm 2006 xuống còn 42% năm 2007. Nguyên nhân của sự tăng giảm này là do:
- Trong cơ cấu TSNH thì khoản phải thu chiếm tỷ trọng cao nhất, chiếm hơn ½ TSNH và giảm nhẹ vào năm 2007 với tốc độ giảm là 8.94% so với năm 2006. Sự tăng lên khoản phải thu có thể nói số lượng khách hàng đã tăng lên ở thị trường truyền thống và thị trường mới.
- Bên cạnh khoản phải thu thì hàng tồn kho cũng chiếm tỷ trọng cao trong TSNH , tăng mạnh năm 2007 với tốc độ tăng là 25.13% so với năm 2006. Qua đây ta có thể thấy được việc cung cấp sản phẩm và thiết bị điện tử- viễn thông của công ty tương đối tốt, có thể là do khách hàng thuờng đặt trước để đề phòng trường hợp hàng về chậm hay trục trặc, công ty phải mua hàng sớm dẫn đến tồn kho nhiều. Và điều đó có thể nói lên rằng, công ty luôn có hàng đáp ứng nhu cầu khách thàng. Nhưng hàng tồn kho nhiều sẽ làm ứ đọng vốn, làm cho vòng quay của vốn kinh doanh bị chậm lại, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty.
- Công ty không dự trữ tiền mặt nhiều vì Công ty chỉ giữ để trả lương nhân viên và thanh toán các khoản phát sinh trong hoạt động kinh doanh. Cụ thể, năm 2006 và 2007 chiếm 2% tổng giá trị tài sản và năm 2007 chiếm gần 5% trong tổng tài sản. - Công ty tập trung đầu tư vào TSDH như: Nâng cấp cơ sở hạ tầng, mua máy móc thiết bị phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Tốc độ đầu tư vào TSDH cao hơn nhiều so với TSNH.
Đến năm 2008 thì tổng tài sản tăng lên hơn 18% so với năm 2007. Cụ thể là TSNH tăng hơn 53%, còn TSDH giảm 6.7%. Nguyên nhân là do: Năm 2007 Công ty đã đầu tư quá nhiều vào TSDH nên đến năm 2008 không cần thiết phải đầu tư nhiều nữa. Mặt khác, trong cơ cấu TSNH thì khoản phải thu chiếm tỷ trọng cao nhất là hơn 31% và tăng khoảng 27.82% so với năm 2007, hàng tồn kho cũng tăng hơn 5% so với năm 2007.
Bảng 7: Cơ cấu nguồn vốn trong 3 năm
(Đvt: Đồng)
Năm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Chênh lệch
Khoản mục Số tiền TT % Số tiền TT % Số tiền TT % 2007/ 2006 2008/ 2007 NGUỒN VỐN A - NỢ PHẢI TRẢ 27.216.856.871 49,93 36.303.091.623 63,07 44.418.906.977 65,10 33,38 22,36 I. Nợ ngắn hạn 8.806.816.905 16,16 22.242.801.118 38,64 32.197.526.999 47,19 52,56 44,75 II. Nợ dài hạn 18.410.039.966 33,77 14.060.290.505 24,43 12.221.379.978 17,91 (23,63) (13,08) B - VỐN CHỦ SỞ HỮU 27.291.603.610 50,07 21.260.420.302 36,93 23.814.437.620 34,90 (22,11) 12,01 I. Vốn chủ sở hữu 27.144.453.839 49,80 20.941.011.440 36,38 23.709.093.758 34,75 (22,85) 13,22
II. Nguồn kinh phí
và quỹ khác 147.149.771 0,27 319.408.862 0,55 105.343.862 0,15 17,06 (67,02)
Tổng cộng nguồn
vốn 54.508.460.481 100,00 57.563.511.925 100,00 68.233.344.597 100,00 5,60 18,54
Cùng với sự tăng lên của tài sản, nguồn vốn của công ty tăng lên. Cơ cấu nguồn vốn bao gồm nợ phải trả gồm nợ ngắn hạn, nợ dài hạn và nguồn vốn chủ sở hữu. Trong ba năm 2006, 2007, 2008 phần trăm nợ phải trả bao giờ cũng lớn hơn phần trăm vốn chủ sở hữu, và được thể hiện dưới biểu đồ sau:
Qua biểu đồ ta thấy tỷ trọng nợ phải trả lớn hơn tỷ trọng NVCSH và có xu hướng ngày càng tăng, còn tỷ trọng NVCSH lại có xu hướng ngày càng giảm qua 3 năm. Cụ thể như sau:
- Năm 2007 so với năm 2006: Tỷ trọng nợ phải trả tăng lên 33.38% còn NVCSH giảm 22.11%. Nợ ngắn hạn tăng từ 16.16% năm 2006 lên đến 38.64% năm 2007, còn nợ dài hạn giảm từ 33.77% năm 2006 xuống còn 24.43% năm 2007. - Năm 2008 so với năm 2007: Nợ phải trả tiếp tục tăng từ 63.07% lên 65.10% với
tốc độ tăng hơn 22%. Còn tỷ trọng VCSH giảm từ 36.38% xuống còn 34.75% với tốc độ giảm và tỷ trọng nợ ngắn hạn tăng từ 36.64% lên 47.19% với tốc độ tăng hơn 44%.
Như vậy, tài sản của Công ty được tài trợ bằng nguồn vốn vay lớn hơn nguồn vốn chủ sở hữu. Công ty tập trung nhiều hơn vào tài sản ngắn hạn, đặc biệt là khoản phải thu và tồn kho.
Bảng 8 – Khoản chi cho hoạt động Marketing năm 2008 (Đvt: đồng) Sản phẩm Lương N/V Marketing C/S giảm giá C/S cổ động Thưởng, Khuyến mãi Sau bán hàng 1. Sản phẩm và giải pháp phần mềm 257.000.000 78.000.000 117.000.000 85.000.000 98.000.000 2. Giải pháp và thiết bị CNTT & VT 193.000.000 51.000.000 74.000.000 54.000.000 76.000.000 3. Khai thác dịch vụ gia tăng 214.00.000 69.000.000 87.000.000 65.000.000 83.000.000 Tổng cộng 664.000.000 198.000.000 278.000.000 204.000.000 257.000.000
Qua bảng hoạt động Marketing có thể thấy được Công ty tập trung cho hoạt động cổ động & truyền thông và hoạt động sau bán hàng.
Công ty cũng đã thực hiện các chính sách Marketing (chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách cổ động, ) cụ thể như sau:
• Chính sách sản phẩm
Sản phẩm phần mềm và giải pháp công nghệ thông tin của Công ty đã có mặt trên tất cả các khu vực thị trường và góp phần quan trọng vào chiến lược giữ thị phần của Công ty.
Công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ đến khách hàng dưới dạng:
- Sản phẩm phần mềm: Phục vụ cho cả khách hàng thương mại và khách hàng tổ chức, cơ quan nhà nước
- Giải pháp và thiết bị CNTT & VT: cung cấp cho khách hàng thương mại và khách hàng tổ chức, cơ quan nhà nước
- Dịch vụ gia tăng: chủ yếu là khách hàng thương mại
Như vây, cơ cấu sản phẩm của Công ty đa dạng, đáp ứng nhu cầu ngày càng nhiều hơn của các đối tượng khách hàng. Công ty đã đưa ra thị trường các sản phẩm đáp ứng được một phần nào nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, nhu cầu thị trường
ngày càng nhanh chóng thay đổi do tốc độ phát triển công nghệ thông tin và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, những đòi hỏi thị trường chưa được nghiên cứu đầy đủ.
Do vậy, để tăng cường phục vụ khách hàng mục tiêu ngoài việc cung ứng những sản phẩm hiện có trên thị trường. Công ty cần phải nổ lực nghiên cứu nhu cầu để xây dựng chiến lược chủng loại sản phẩm phù hợp, đáp ứng nhu cầu thị trường. Điều này đòi hỏi Công ty phải có những nghiên cứu về thị trường để xác định khách hàng mục tiêu cho thị trường mới là ai. Những mong đợi của nhóm khách hàng này là gì và từ đó đề ra những chính sách marketing phù hợp.
(Đvt: Khách hàng)
Sản phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
Quy mô Tốc độ Quy mô Tốc độ Quy mô Tốc độ 1- Phần mềm quản lý doanh nghiệp 101 19,17 112 18,73 158 20,95 2- Giải pháp và thiết bị CNTT & VT 368 69,83 412 68,90 507 67,24 3- Dịch vụ gia tăng 58 11,01 74 12,37 89 11,80 Tổng cộng 527 100,00 598 100,00 754 100,00
Tình hình tiêu thụ giữa các thị trường
(Nguồn: Phòng Kinh doanh)
Việc định giá của Công ty căn cứ chủ yếu đặc điểm của khách hàng, tình hình cạnh tranh trên thị trường và chi phí đầu vào.
Khách hàng của Công ty chủ yếu là các Doanh nghiệp, Cơ quan nhà nước và do đặc điểm ngành hàng của công ty nên mức độ nhạy cảm về giá của họ không cao so với các ngành hàng khác. Yếu tố mà họ quan tâm là chất lượng sản phẩm cũng như hiệu suất trong việc và hiệu quả trong quản lý khi sử dụng sản phẩm của Công ty và chế độ bảo hành, bảo trì.
Công ty đang định giá sản phẩm phần mềm trên cơ sở: giá thành của vật tư đầu vào cộng chi phí sản xuất và lãi. Thế nhưng, nguyên liệu "đầu vào" chủ yếu của phần mềm lại là một thành phần khó "đong đếm", đó là chất xám. Công ty định giá dựa trên tính năng của phần mềm, hiệu quả mà nó mang lại.
Công ty cung cấp sản phẩm theo đơn đặt hàng trực tiếp đến khách hàng không thông qua các trung gian nên công ty không thực hiện chính sách chiết khấu giảm giá và mức hoa hồng cho các kênh trung gian này. Tuỳ thuộc quy mô và tính năng của mỗi dự án công ty đưa ra mức giảm giá 5-10% cho mỗi dự án.
Stt Sản phẩm Đơn giá SL cài đặt
1 Phần mềm quản lý Bệnh viện 200.000.000- 400.000.000VNĐ Hệ thống 2 Phần mềm quản lý Khối Doanh nghiệp 100.000.000– 200.000.000VNĐ Hệ thống 3 Phần mềm quản lý Khối Chính phủ 40.000.000- 50.000.000VNĐ Hệ thống 4 Thiết kế Website 10.000.000- 15.000.000VNĐ Hệ thống • Chính sách truyền thông cổ động
Với những chính sách hỗ trợ khách hàng ban đầu như chế độ bảo hành, bảo trì với đội ngũ nhân viên kỹ thuật chuyên nghiệp, các chương trình tài trợ các hoạt động thể thao, hoạt động tại các hội chợ đã tạo một niềm tin trong khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ CNTT & VT về sự cam kết trên thị trường qua thông điệp
Tuy vậy, hoạt động truyền thông, cổ động của Công ty không gây ra một hiệu ứng mạnh trên thị trường
Công tác quảng cáo rời rạc chỉ đơn thuần là những thông báo thay đổi giá trên truyền hình, báo đài không tạo ra hiệu ứng về hình ảnh. Việc tài trợ cho thể thao chỉ mang tính nhất thời.
Theo lựa chọn của khách hàng thì SST đang chiếm thị phần tương đối lớn, tuy nhiên thị phần của Công ty có nguy cơ bị giảm sút do tỷ lệ lựa chọn của khách hàng chưa sử dụng sản phẩm và dịch vụ Công ty giảm trong khi đó thị phần của IFI trên thị trường Đà Nẵng ngày càng tăng trên thị trường, vì thế, cần thực hiện các chính sách Marketing hợp lý để có thể thay đổi ý của khách hàng và thu hút nhiều khách hàng hơn.
Nhìn chung, việc thực hiện các chính sách Marketing đã góp phần rất lớn vào sự thành công của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên để các chính sách này mang lại hiệu quả cả về chi phí lẫn tầm ảnh huởng của công ty trên thị trường, thì trước hết cần tổ chức nghiên cứu, phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi mua sắm của khách hàng cũng như mong muốn từ phía khách hàng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách có hiệu quả.
2.4.2 Những hạn chế yếu kém hoạt động Marketing của Công ty
- Chiến lược Marketing chưa được quan tâm đúng mức, chưa phù hợp với đặc điểm của Công ty
Công ty đi theo chiến lược phối hợp các biến số Marketing nhưng thực tế Công ty chỉ tập trung vào chiến lược sản phẩm và giá cả. Công ty chưa phối hợp được các chiến lược khác phù hợp với điều kiện và tình hình Công ty. Công ty quan tâm đến việc đầu tư vào cơ sở vật chất như mua sắm thiết bị nâng cao nâng suất làm việc đội ngũ nhân viên kỹ thuật bằng việc vay vốn. Do đó, Công ty tập trung vào việc bán được nhiều sản phẩm càng tốt, để có thể nhanh chóng trả nợ. Điều này làm ảnh hưởng đến chiến lược Marketing của Công ty. Chiến lược Marketing gắn với vòng đời sản phẩm. Ở mỗi giai đoạn của sản phẩm, Công ty chưa có chiến lược cụ thể cho sản phẩm của mình. Chính sách Marketing chưa thực hiện đồng bộ, chỉ tập trung vào doanh số, vấn đề về sản phẩm và giá cả; trong khi chính sách về cổ động
và truyền thông thực hiện một cách rời rạc, chưa đúng mục tiêu và trọng tâm. Vấn đề về đào tạo, tuyển dụng nhân lực chưa được xem xét.
- Tổ chức Marketing chưa đồng bộ, liên tục và cụ thể. Hoạt động Marketing của doanh nghiệp còn theo phong trào, có lúc bỏ giữa chừng, chưa xây dựng mối quan hệ khách hàng.
Việc thu thập, xử lý thông tin và ra quyết định kinh doanh của Công ty hoạt đông rất thủ công chủ yếu dựa trên cảm tính chưa tổ chức cụ thể. Ngoài ra còn có những thiệt hại như luôn bị thiếu thông tin về các đối tác kinh doanh, ra quyết định lựa chọn phương án kinh doanh rất lúng túng và thiếu chính xác, không xử lý và phân loại được thông tin thứ cấp. Công tác marketing chưa mạnh để tạo dấu ấn sản phẩm của mình trong tiềm thức của khách hàng, đồng thời đánh bật sản phẩm, giá rẻ, chất lượng kém ra khỏi vùng thị trường của mình.
- Các phương tiện, điều kiện Marketing chưa đảm bảo
Hoạt động truyền thông, cổ động của Công ty không gây ra một hiệu ứng mạnh trên thị trường. Công tác quảng cáo rời rạc chỉ đơn thuần là những thông báo thay đổi giá trên truyền hình, báo đài không tạo ra hiệu ứng về hình ảnh. Việc tài trợ cho thể thao chỉ mang tính nhất thời. Chưa quan tâm đến phương tiện quảng cáo cũng như thông điệp gửi gắm, người nghe và người xem là ai để có kế hoạch thưc hiện quảng cáo đúng mục tiêu và hiệu quả.
- Khả năng mở rộng thị trường trong nước và ngoài nước bị hạn chế
Sản phẩm của Công ty chủ yếu ở thị trường miền Trung, tập trung ở thị trường Đà Nẵng còn ở các thị trường khác thì bỏ ngõ. Cho đến nay, phòng Marketing chưa được thành lập, điều đó cho thấy Công ty chưa thực sự mở rộng thị trường. Đây là vấn đề cần được nghiên cứu và xem xét nghiêm túc vì nó tác động rất lớn đến sự tăng trưởng doanh thu của Công ty. Công ty chỉ tập trung vào một số khách hàng quen thuộc mà bỏ qua hoạt động tiếp thị thường xuyên nhằm tìm kiếm những khách hàng mới. Điều này là hạn chế khả năng mở rộng thị trường công ty
- Việc cải tiến và phát triển sản phẩm mới còn thấp nên cơ cấu sản phẩm không