Hình 1.1 ơi trƣờng 5 tác lực cạnh tranh của ichael Porter
Sức ép từ phía khách h ng v nh cung ứng
Một trong những đặc điểm quan trọng của ng nh ngân h ng l tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay ti u dùng, thậm chí l các ngân h ng khác cũng đều cĩ thể vừa l ngƣời mua các sản phẩm (SP) DVNH, vừa l ngƣời bán SPDV cho ngân hàng. Những ngƣời bán SP thơng qua các hình thức gửi tiền, lập t i khoản giao dịch hay cho vay đều cĩ mong muốn l nhận đƣợc một lãi suất cao hơn; trong khi đĩ, những ngƣời mua SP (vay vốn) lại muốn mình chỉ phải trả một chi phí vay vốn nhỏ hơn thực tế. Nhƣ vậy, ngân h ng sẽ phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận cĩ hiệu quả v giữ chân đƣợc KH cũng nhƣ cĩ đƣợc nguồn vốn thu hút rẻ nhất cĩ thể Điều n y đặt ra cho ngân h ng nhiều khĩ khăn trong định hƣớng cũng nhƣ phƣơng thức hoạt động trong tƣơng lai
Các đối thủ NHTM hiện nay
Đây l những mối lo thƣờng trực của các NHTM trong kinh doanh Đối thủ cạnh tranh ảnh hƣởng đến chiến lƣợc hoạt động kinh doanh của NHTM trong tƣơng lai Ngo i ra, sự cĩ mặt của các đối thủ cạnh tranh thúc đẩy ngân h ng phải thƣờng xuy n quan tâm đổi mới cơng nghệ, nâng cao chất lƣợng các dịch vụ cung ứng để chiến thắng trong cạnh tranh
15
Theo Michael E. Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn l các doanh nghiệp hiện chƣa cĩ mặt trong ng nh nhƣng cĩ thể ảnh hƣởng tới ng nh trong tƣơng lai Sự xuất hiện của những đối thủ cạnh tranh tiềm t ng l mối nguy cơ lớn đe dọa thị phần của các ngân h ng bằng cách đem v o ng nh những năng lực sản xuất mới Do vậy, nhận diện đƣợc các đối thủ cạnh tranh tiềm năng l hết sức quan trọng để thiết lập các r o cản ngăn chặn trƣớc khi nĩ cĩ thể xâm nhập Những r o cản cĩ thể bao gồm: xây dựng lịng trung th nh nhãn hiệu, khai thác lợi thế về chi phí thấp, tận dụng tính kinh tế về quy mơ, những quy định của chính phủ…Các đối thủ cạnh tranh tiềm t ng của ngân h ng nhƣ: các cá nhân, tổ chức cĩ ý định th nh lập ngân h ng của mình.
Sự xuất hiện các sản phẩm v dịch vụ thay thế:
Sức ép của sản phẩm thay thế l m hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngân h ng do bị chia sẻ thị phần, l m cho ngân h ng bị tụt lại với các thị trƣờng nhỏ bé Cụ thể, ng nh bảo hiểm đƣa ra nhiều sản phẩm bảo hiểm nhƣ bảo hiểm nhân thọ, an sinh…phí đĩng bảo hiểm h ng tháng trong nhiều năm, ngƣời đƣợc bảo hiểm cĩ thể rút lại tiền đã gửi v đƣợc hƣởng lãi suất tr n số tiền mình đã đĩng Hình thức n y cũng giống nhƣ sản phẩm tiết kiệm của ngân h ng Vì vậy, nếu ngân h ng khơng cĩ chiến lƣợc trong hoạt động huy động vốn thì rất dễ bị bảo hiểm chiếm mất thị phần của mình vì khách h ng vừa đƣợc bảo hiểm, vừa đƣợc hƣởng lãi suất tr n tiền gửi trong thời gian họ tham gia bảo hiểm
1.2.3.2. Các nhân tố mơi trƣờng nội bộ:
Mạng lƣới hệ thống phân phối của ngân h ng
Mạng lƣới chi nhánh, phịng giao dịch l cơng cụ trực tiếp đƣa sản phẩm dịch vụ ngân h ng đến với khách h ng Mạng lƣới chi nhánh l những bằng chứng vật chất thể hiện hình ảnh của ngân h ng, gĩp phần tạo n n thƣơng hiệu của ngân h ng, ảnh hƣởng rất lớn tới quyết định lựa chọn ngân h ng v quyết định “mua h ng” của khách hàng.
16
Để cĩ thể phát triển dịch vụ ngân h ng đặc biệt l các dịch vụ ngân h ng điện tử thì b n cạnh tiềm lực t i chính địi hỏi ngân h ng phải cĩ một đội ngũ nhân vi n cĩ trình độ tƣơng xứng, cĩ nhƣ vậy mới khai thác hết đƣợc hiệu quả m dịch vụ ngân h ng mang lại cho ngân h ng Đặc biệt, đối tƣợng khách h ng cá nhân l đối tƣợng phân tán v khơng đồng nhất, do đĩ chỉ cĩ những nhân vi n cĩ năng lực thực sự, nhạy bén, hiểu biết tâm lí khách h ng mới cĩ thể tìm ra cho ngân h ng những mảng khách h ng tiềm năng v cách thức để nâng cao chất lƣợng phục vụ đối tƣợng khách h ng đĩ
Chính sách khách h ng, chiến lƣợc khách h ng:
Khách h ng l yếu tố ti n quyết với sự phát triển của một NHTM Nếu khách hàng của bạn thu đƣợc giá trị lớn hơn từ đối thủ cạnh tranh của bạn, họ sẽ lựa chọn đối thủ của bạn v loại bạn ra khỏi cuộc chơi Biết mọi thứ về khách h ng l chƣa đủ, để th nh cơng, các ngân h ng phải đặt ra chiến lƣợc khách h ng trong mơi trƣờng kinh tế, xã hội, chính trị, đối thủ cạnh tranh
Tiềm lực t i chính của ngân h ng
Với khách h ng cá nhân, các mĩn vay thƣờng cĩ giá trị nhỏ cho n n ngân h ng khơng gặp phải những giới hạn về khả năng cho vay Nhƣng tiềm lực t i chính của ngân h ng li n quan trực tiếp đến việc phát triển mạng lƣới chi nhánh v ngân h ng đại lí để tiếp cận tới khách h ng cá nhân, tuyển dụng v đ o tạo nhân lực đủ để phục vụ thị trƣờng rộng lớn n y, xây dựng v khuếch trƣơng thƣơng hiệu cho ngân h ng Một ngân h ng cĩ tiềm lực t i chính đảm bảo sẽ cĩ ƣu thế trong việc đầu tƣ, phát triển cơng nghệ, mạng lƣới, tiến h nh các hoạt động khác nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh Ngân h ng cĩ khĩ khăn về vốn sẽ rất khĩ khăn để tạo lập, duy trì v nâng cao năng lực cạnh tranh của mình tr n thị trƣờng
Cơng tác marketing:
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh v duy trì nĩ trong một thời gian d i đƣợc xem l nhiệm vụ trọng yếu mang lại ý nghĩa sống cịn cho ngân h ng Để cĩ đƣợc sức mạnh cạnh tranh, các ngân h ng thƣơng mại đều phải phát huy tối đa mọi nguồn
17
lực hữu hình v vơ hình Do vậy việc phối hợp các nguồn lực cùng với việc tiếp thị sẽ mang lại lợi nhuận cho ngân h ng
Ngo i những yếu tố tr n cịn cĩ những yếu tố khác nhƣ: danh tiếng v uy tín của ngân h ng, cơ cấu tổ chức, văn hĩa ngân h ng, hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cũng l những nhân tố ít nhiều tác động đến năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân h ng bán lẻ cho đối tƣợng l khách h ng cá nhân
1.2.4. Các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh của NHT đối với dịch vụ Ngân hàng bán lẻ dành cho khách hàng cá nhân
Thực chất chƣa cĩ một phƣơng pháp luận chung để đánh giá năng lực cạnh tranh của các ngân h ng nĩi chung v năng lực cạnh tranh của các ngân h ng tr n dịch vụ NHBL nĩi ri ng Tr n cơ sở nghi n cứu bản chất của NHBL cùng với một số lý thuyết về cạnh tranh v động lực cạnh tranh cĩ thể đƣa ra một số chỉ ti u nhằm đo lƣờng sức cạnh tranh của NHTM tr n lĩnh vực bán lẻ nĩi chung, từ đĩ cĩ thể lấy l m chỉ ti u áp dụng để đo lƣờng sức cạnh tranh của ri ng VietinBank Đ Nẵng tr n lĩnh vực n y
Một số chỉ ti u đo lƣờng năng lực cạnh tranh của ngân h ng tr n dịch vụ NHBL dành cho KHCN.
Năng lực về cơng nghệ
Trong bối cảnh cạnh tranh ng y c ng khốc liệt, các NHTM muốn giữ đƣợc thị phần khách h ng thì cơng nghệ trong cung ứng dịch vụ đƣợc coi l một thứ vũ khí lợi hại, cĩ ý nghĩa cực kỳ quan trọng Cơng nghệ cung ứng dịch vụ bao gồm tổng hợp các yếu tố nhƣ con ngƣời, máy mĩc thiết bị, cách thức tổ chức, quy trình nghiệp vụ cung ứng…Khi một ngân h ng tập hợp đầy đủ các yếu tố nĩi tr n, các ngân hàng đã cĩ thể cung ứng một dịch vụ mới ho n hảo, mang tính khác biệt cao, nĩ l m cho sản phẩm của ngân h ng n y cĩ tính cạnh tranh hơn hẳn sản phẩm cùng loại do một ngân h ng khác cung ứng Năng lực về cơng nghệ khơng chỉ thể hiện ở số lƣợng, chất lƣợng cơng nghệ hiện tại m cịn bao gồm khả năng đổi mới của các cơng nghệ hiện tại về mặt kỹ thuật cũng nhƣ kinh tế
18
Hệ thống k nh phân phối luơn l một yếu tố quan trọng trong hoạt động của các NHTM. Hệ thống k nh phân phối của các NHTM thể hiện ở số lƣợng các chi nhánh v các đơn vị trực thuộc khác v sự phân bố các chi nhánh theo địa lý lãnh thổ Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ hƣớng tới đối tƣợng KHCN, ngo i việc triển khai các k nh phân phối hiện đại thì việc mở rộng mạng lƣới chi nhánh vẫn rất cĩ ý nghĩa bởi trình độ ngƣời dân vẫn chƣa thích ứng đƣợc với việc giao dịch điện tử Chính vì vậy các ngân h ng luơn chạy đua để mở rộng chi nhánh nhằm tăng thị phần khách h ng m đặc biệt l các KHCN
Mức độ đa dạng hố các dịch vụ cung cấp cũng l một chỉ ti u phản ánh năng lực cạnh tranh của một ngân h ng Một ngân h ng cĩ nhiều loại hình dịch vụ cung cấp phù hợp với nhu cầu thị trƣờng cùng với năng lực quản lý tốt sẽ l một ngân h ng cĩ lợi thế cạnh tranh lớn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực l nguồn lực khơng thể thiếu của bất kỳ doanh nghiệp cũng nhƣ ngân h ng n o Năng lực cạnh tranh của nguồn nhân lực của một doanh nghiệp nĩi chung thể hiện ở những yếu tố nhƣ: trình độ đ o tạo, trình độ th nh thạo nghiệp vụ, động cơ phấn đấu, mức độ cam kết gắn bĩ với doanh nghiệp Nhân sự của một ngân h ng l yếu tố mang tính kết nối các nguồn lực của ngân h ng, đồng thời cũng l cái gốc của mọi cải tiến hay đổi mới Đặc biệt bản chất của dịch vụ NHBL l dịch vụ y u cầu nhân vi n cĩ trình độ cao thích ứng với mơi trƣờng cơng nghệ hiện đại nên nguồn nhân lực l một chỉ ti u rất quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng.
Thị phần khách h ng cá nhân (KHCN)
Trong hoạt động bán lẻ d nh cho KHCN thì thị phần khách h ng m mỗi ngân h ng cĩ đƣợc cĩ ý nghĩa rất lớn trong quá trình đánh giá năng lực cạnh tranh giữa các ngân h ng Bởi thị phần KHCN l chỉ ti u phản ánh năng lực thu hút v duy trì khách h ng của mỗi ngân h ng Ngân h ng n o thật sự hoạt động cĩ hiệu quả thì mới cĩ thể tạo đƣợc lịng tin v đáp ứng đƣợc nhu cầu đơng đảo của mọi khách h ng, v do đĩ mới nắm giữ đƣợc thị phần khách h ng lớn
19
Năng lực kinh doanh bán lẻ
Thể hiện kết quả hoạt động kinh doanh của ngân h ng tính ri ng cho dịch vụ bán lẻ d nh cho KHCN, gồm các chỉ ti u đánh giá cơ bản sau:
Năng lực huy động vốn cá nhân Năng lực cho vay cá nhân
Năng lực cung cấp các dịch vụ thanh tốn khơng dùng tiền mặt Khả năng cạnh tranh về lãi suất v phí dịch vụ
Giá cả l phạm trù trung tâm của kinh tế h ng hĩa của cơ chế thị trƣờng Giá cả l một cơng cụ quan trọng trong cạnh tranh Giá cả l sự biểu hiện bằng tiền của giá bán sản phẩm m ngƣời bán cĩ thể dự tính nhận đƣợc từ ngƣời mua thơng qua sự trao đổi giữa các sản phẩm đĩ tr n thị trƣờng Cụ thể, trong lĩnh vực hoạt động kinh doanh bán lẻ d nh cho khách h ng cá nhân của ngân h ng thì lãi suất v phí dịch vụ l yếu tố tác động trực tiếp đến việc nâng cao uy tín v năng lực cạnh tranh của ngân h ng Bất cứ một sự biến động lãi suất n o cũng sẽ ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh của ngân h ng Phí dịch vụ cao hơn so với các ngân h ng khác sẽ l m cho khách h ng chọn các dịch vụ với chi phí thấp hơn Bởi vậy, ngân h ng cần cĩ những biện pháp điều chỉnh lãi suất linh hoạt, phí dịch vụ phù hợp, tránh gây tác động mạnh tới khách h ng nhằm nâng cao uy tín chất lƣợng phục vụ, nâng cao hiệu quả kinh doanh v khả năng cạnh tranh của ngân h ng với các đối thủ
Chất lƣợng dịch vụ cung ứng
Chất lƣợng dịch vụ thể hiện thái độ kinh doanh của ngân h ng bởi dịch vụ ngân hàng mang tính vơ hình, khách h ng khĩ cĩ thể cảm nhận v đánh giá đƣợc Khách h ng chỉ cĩ thể đánh giá sự h i lịng về chất lƣợng dịch vụ thơng qua những gì họ cĩ thể thấy v cảm nhận Đặc biệt khi khách h ng ng y c ng khơn ngoan, c ng dễ bị lơi kéo bởi những lợi ích lớn hơn thì chất lƣợng dịch vụ l một yếu tố h ng đầu quyết định sự th nh cơng của ngân h ng trong việc duy trì v thu hút khách h ng đặc biệt l KHCN
20
1.3. Cơng cụ phân tích và đánh giá năng lực cạnh tranh:
Nhiều doanh nghiệp hiện nay, thơng qua phƣơng pháp so sánh trực tiếp các yếu tố n u tr n để đánh giá năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh Đây l phƣơng pháp truyền thống v phần n o phản ánh đƣợc năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đánh giá tổng quát năng lực cạnh tranh của mình với đối thủ cạnh tranh m chỉ đánh giá đƣợc từng mặt, từng yếu tố cụ thể Để khắc phục nhƣợc điểm n y, ngƣời ta nghi n cứu vận dụng ma trận hình ảnh cảnh trạnh (Competitive Profile Matrix), qua đĩ giúp doanh nghiệp so sánh năng lực cạnh tranh tổng thể của mình với các đối thủ trong ng nh l một giải pháp mang tính khả thi cao Đây l phƣơng pháp xây dựng một ma trận kết hợp giữa ma trận các yếu tố b n trong v ma trận các yếu tố b n ngo i Ma trận hình ảnh cạnh tranh dùng để các chuy n gia cho ý kiến đánh giá
Thiết lập ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ng nh, sự so sánh dựa tr n các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ng nh Qua đĩ nĩ cho nh Quản trị nhìn nhận đƣợc điểm mạnh v điểm yếu của doanh nghiệp với đối tƣợng cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp v những điểm yếu cần đƣợc khắc phục Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 5 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính cĩ ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ng nh
Bƣớc 2: Xác định trọng số tầm quan trọng từ 0,0 (Khơng quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc v o mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ng nh Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3: Xác định điểm phân loại cho từng yếu tố, tùy thuộc v o khả năng của doanh nghiệp với yếu tố, trong đĩ 4 l tốt, 3 l tr n trung bình, 2 l trung bình, 1 l yếu
21
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với điểm phân loại của nĩ để xác định điểm quan trọng của các yếu tố