VI. CÁC MÔ HÌNH CHIẾN LƯỢC KINH DOAN H:
1.3Những chiến lược tăng trưởng đa dạng.
1. Cấp công t y:
1.3Những chiến lược tăng trưởng đa dạng.
1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm.
Là tìm sự tăng trưởng bằng cách thị trường mới sản phẩm mới có sự thích hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có. Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể thực hiện được nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sức mạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp. Ví dụ một nhà máy ss băng cassette đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính các nhân là một minh hoạ cho sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ. Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thu nạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính. Lưới ô vuông của sự thay đổi cho một chiến lược đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4:
cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Mới Hiện tại hoặc
mới
Hiện tại Hiện tại hoặc mới 1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang.
Tìm kiếm tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường hiện nay với sản phẩm mới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mạt kỹ thuật. Lưới ô vuông thay đổi chiến lược đa dạng hoá hàng ngang được trình bày trong hình 1.5.
Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang.
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại hay
mới
Hiện tại Mới
Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không được chú ý đến nhưng một sự phù hợp chiến lược đáng kể phải có được do một phương diện nào đó của sản phẩm mới. Ví dụ, những sản phẩm mới nhưng không có liên quan gì với nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liên quan tới mạch phân phối hiệ nay của khách hàng có nhu cầu.
Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gian hoặc cuối cùng. Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thị trường cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hướng về giới trẻ hay
sản xuất một máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện. Trước khi theo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanh nghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công như tài năng kỹ thuật sản xuất, tiếp thị.
1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp.
Tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với sản phẩm mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6.
Bảng 1.6: Lưới ô vuông thay đổi chiến lược cho sự đa dạng hoá. Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất Trình độ sản xuất Quy trình công nghệ
Mới Mới Mới Hiện tại hay
mới
Mới
.
Nên ghi nhận rằng yếu tố khách quan vẫn còn cung cấp một sự ohù hợp chiến lược đáng kể. Sự đa dạng hoá kế hợp này có thể theo đuổi để giữ thăng bằng với một số nhược điểm như là tính thời vụ, thiếu tiền mặt hay sức mạnh kiếm tiền, thiếu những tài năng nào đó hay những cơ hội hoàn cảnh hấp dẫn. Đôi khi những doanh nghiệp theo đuổi sự đa dạng hoá kết hợp bởi vì họ có sẵn nguồn tài chính và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp.
Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lược nội bộ nhưng nó cũng thường tập trung ở cả bên ngoài. Phương pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn căn bản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm năng lợi nhuận dài hạn hay không. Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trường kinh doanh hiệnn nay quá hẹp để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác. Sự đa dạng hoá kết hợp không phải không có những vấp váp. Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý.
Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi sự khó khăn tiềm tàng nào đo hay không.
Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển , sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hưởng.
Thứ tư, sự đa dạng hoá kết hợp nhằm giữ thăng bằng cho những đợt đi xuống có tính chu kỳ và thời vụ, thường không thành công.