6. Kết cấu đề tài
2.3.4 Xây dựng các chính sách thâm nhập thị trường
Hiện tại thị trường dược phẩm tại thị trường Hà Nội vẫn chưa bão hòa và có tốc độ tăng trưởng khá cao nên đây là cơ hội tốt để công ty thâm nhập thị trường này. Tỷ lệ tiêu thụ các sản phẩm, thuốc về da liễu, dạ dày, gan ngày càng gia tăng do tác động của yếu tố môi trường sống tại Hà Nội ngày càng ô nhiễm. Năm 2011, tổng sản phẩm nội địa (GDP) của Hà Nội đạt 80.952 tỷ đồng, tăng tới 10,1% so với năm trước và là mức tăng trưởng tích cực. Như vậy, điều kiện sống của người dân tại thành phố Hà Nội ngày càng nâng cao nên khả năng tiêu thụ các sản phẩm thuốc bổ phục hồi sức khỏe cũng tăng. Chính vì vậy nhu cầu của khách hàng sản phẩm của công ty có xu hướng tăng lên tạo điều kiện thuận lợi cho công ty gia tăng doanh số bán các sản phẩm của mình. Những công cụ Marketing mà công ty đã sử dụng để thâm nhập thị trường Hà Nội là xúc tiến thương mại, phân phối, giá, sản phẩm và các phương thức thâm nhập thị trường Hà Nội mà công ty đang sử dụng là tăng sức mua của sản phẩm và lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Qua điều tra và phân tích các dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp, tác giả có những nhận biết về thực trạng thực thi chiến lược như sau:
a) Chính sách marketing
Chính sách phân đoạn thị trường
Theo dữ liệu thứ cấp, khách hàng của công ty bao gồm cả khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức (các bệnh viện nhà thuốc, trường học) với tỷ lệ như sau: khách hàng tổ chức chiếm 57,14% và khách hàng cá nhân chiếm 42,86%. Chính sách phân đoạn này chưa hợp lý do sản phẩm chủ yếu của công ty là thực phẩm chức năng, sản phẩm mà khách hàng cá nhân đi mua chiếm tỉ lệ chủ yếu, các khách hàng tổ chức sẽ ít đi mua tại những công ty mới vào ngành không lâu như công ty CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội.
Chính sách định vị sản phẩm
Định vị sản phẩm một công tác quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả chiến lược của chiến lược thâm nhập thị trường. Công ty định vị sản phẩm của mình kề sát đối thủ canh tranh.Việc định vị trên cơ sở chất lượng cao, giá cả hợp lý ( Bảng 2.1). Công ty đã định giá khá hợp lý cho sản phẩm, vì chỉ mới tham gia vào thị trường dược phẩm không lâu nên giá cả phải hợp lý và luôn chú trọng đến chất lượng sản phẩm để có thế cạnh tranh được với những công ty lâu năm khác trên thị trường.
Bảng 2.1 Các tiêu chí định vị sản phẩm của công ty CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội
STT Các chỉ tiêu Công ty Nhân Hòa Công ty Anh Nguyên Đức Công ty Phong Phú
1 Chủng loại sản phẩm Ít Đa dạng Đa dạng
2 Chất lượng Cao Cao Trung bình
3 Giá thành Cao Thấp Cao
( Nguồn: Phòng kinh doanh)
Chính sách phân phối
Theo dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được như sau:
Sơ đồ 2.1: Kênh phân phối của công ty cổ phần ĐTTM Nhân Hòa Hà Nội
( Nguồn: Phòng Marketing)
Công ty đã sử dụng kênh phân phối cấp 0 và kênh phân phối cấp 1 với tỷ lệ sử dụng là 57% kênh cấp 1 và 43% kênh cấp 0. Dữ liệu sơ cấp đã được tác giả tổng hợp và mô hình hóa bằng biểu đồ bên( Biểu đồ 5). Như vậy, kết hợp cả dữ liệu sơ cấp và thứ cấp cho thấy công ty đã sử dụng 2 kênh phân phối với tỷ lệ gần như nhau. Với kênh phân phối cấp cấp 0, tức là công ty sẽ bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối
cùng. Hàng năm doanh thu đem lại cho công ty từ kênh này chiếm khoảng 32% doanh thu toàn công ty. Công ty đã sử dụng kênh phân phối cấp 2 khá hiệu quả với doanh thu đem lại chiếm khoảng 68%. Hiện nay công ty đã phân phối trên 23 sản phẩm ra 21 đại lý toàn quốc nhưng vẫn tập trung chủ yếu trên địa bàn Hà Nội. Trên địa bàn Hà Nội có 3 đại lý chính bán hàng của công ty
là Công ty cổ phần ĐTTM Nhân Hòa Hà Nội, công ty cổ phần thương mại dược phẩm Hoa Linh và quầy số 1 công ty dược Hà Nội.
Về quản lý kênh phân phối: Từ dữ liệu sơ cấp tác giả đã tổng hợp và
Công ty CPĐTTM Nhân Hòa Hà Nội
Khách hàng tiêu dùng cuối cùng
Đại lý, nhà phân phối
được kết quả như biểu đồ trên. Qua biểu đồ có thể thấy việc quản lý các thành viên trong kênh được đánh giá cao nhất với hơn 71% đánh giá khá và hơn 28% đánh giá trung bình. Chế độ chiết giá được đánh giá thấp nhất với 57% đánh giá kém, 29% trung bình và 14% đánh giá khá. Việc xúc tiến phát triển kênh chỉ được đánh giá ở mức trung bình với 29% đánh giá kém, 42% trung bình và 29% đánh giá khá ( Biểu đồ 6).
Chính sách xúc tiến
Công ty đã sử dụng chủ yếu hai công cụ trong chính sách xúc tiến là quảng cáo, xúc tiến bán. Theo dữ liệu sơ cấp về việc biết đến công ty thông qua phương tiện nào ta có 14% thông qua internet, 29% thông qua website của công ty, 29% truyền miệng và 29% thông qua quảng cáo( Biểu đồ 7). Đối với quảng cáo công ty chỉ tiến hành đăng quảng cáo của mình trên các báo (báo sức khỏe, việt báo Việt Nam...), trên internet với trang chủ của công ty là
http://duocnhanhoa.com quảng cáo trên TV nhưng với tần suất không cao. Như vậy, việc thực hiện công cụ quảng cáo vẫn chưa hợp lý và mang lại hiệu qua cao.
Với công cụ xúc tiến bán: do mặt hàng của công ty là mặt hàng liên quan trực tiếp đến sức khỏe con người nên hình thức xúc tiến bán cũng được thực hiện chặt chẽ hơn. Từ dữ liệu thứ cấp đối với khách hàng cá nhân thì công ty đã thực hiện chương trình khuyến mãi hỗ trợ khách hàng quen thuộc khám bệnh miễn phí hoặc giảm giá ở các bệnh viện hay phòng khám có liên kết với công ty. Hoạt động này được đánh giá là khá hiệu quả. Ông Bùi Thanh Nam – trưởng phòng kinh doanh cho biết “ Riêng với sản phẩm thực phẩm chức năng, đối với khách hàng tổ chức tức là các đại lý phân phối thuốc, các phòng khám, nhà thuốc hay trường học trong địa bàn Hà
Nội được hưởng những chiết khấu đặc biệt phụ thuộc vào khối lượng hàng hóa mua”.
Tuy nhiên, chính sách chiết khấu của công ty không được đánh giá cao vì tính chất chưa rõ ràng. Việc phối hợp các chính sách xúc tiến là chưa được đánh giá cao. Chỉ có 14% ý kiến cho rằng sự phối hợp hiện tại là tốt nhưng có tới 43% cho rằng khá và 43% cho là sự phối hợp chỉ ở mức trung bình ( Biểu đồ 8).
Chính sách giá
Theo dữ liệu thứ cấp cho thấy công ty đã sử dụng phương pháp định giá theo chi phí theo công thức như sau: Giá bán = Giá mua+Lãi dự tính+Chi phí khác.
Ông Bùi Thanh Nam – trưởng phòng kinh doanh cho biết “Giá nguyên liệu của thế giới biến động liên tục là một yếu tố hết sức bất lợi, lạm phát cao, tỷ giá ngoại tệ dao động là những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động định giá của công ty, làm giá cả sản phẩm dược phẩm của công ty không ổn định trong thời gian qua”. Giá của một số sản phẩm chính( Bảng 4 – Phụ lục 3) cho thấy giá cả của công ty nhìn tương quan là ngang bằng với các đối thủ cạnh tranh của mình.
Theo dữ liệu sơ cấp, có 14% ý kiến
cho rằng công ty đang định giá cho
sản phẩm theo cao hơn giá thị
trường, 29% ý kiến cho rằng định giá
thấp hơn thị trường và 57% ý kiến
định giá ngang bằng giá thị trường.
Như vậy, giá của công ty đưa ra là giá
khá cạnh tranh. Chính sách định giá
được đánh giá với 29% ý kiến cho rằng
không hợp lý và 71% hợp lý ( Biểu đồ
9). Với việc sử dụng phương pháp định giá này giúp công ty xác định giá một cách đơn giản, dễ dàng.Tuy nhiên, cách tính giá này của công ty lại bỏ qua sự ảnh hưởng của cầu và sự nhận thức về giá của khách hàng. Nếu trên thị trường xảy ra tình trạng cạnh tranh về giá thì công ty cũng sẽ gặp nhiều khó khăn bởi sự cứng nhắc trong cách định giá này.
Chính sách sản phẩm
Sản phẩm của công ty bao gồm thực phẩm chức năng, thiết bị y tế và nhưng sản phẩm dược phẩm khác. Công ty tập trung vào sản phẩm chủ đạo của mình là thực phẩm chức năng với hơn 23 sản phẩm đã có mặt trên thị trường và được đánh giá khá cao. Từ dữ liệu thứ cấp được lấy từ phòng tài chính kế toán về doanh thu của các dòng sản phẩm trong năm 2010 và 2011 để thấy được hiệu quả của việc sử dụng chính sách
sản phẩm của công ty. Doanh thu sản phẩm công ty 2010 và 2011( Bảng 5 – Phụ lục 3) cho thấy sản phẩm thực phẩm chức năng vẫn là sản phẩm chủ đạo của công ty. Hàng năm doanh thu của mặt hàng này chiếm hơn 60% doanh thu bán hàng toàn công ty. Với năng lực hiện tại công ty còn có thể kinh doanh thêm nhiều mặt hàng dược phẩm khác mang lại hiệu quả kinh tế cao chứ không chỉ dừng lại ở 2 dòng sản phẩm chính là thực phẩm chức năng và thiết bị y tế. Theo dữ liệu sơ cấp mà tác giả đã điều tra và tổng hợp được thì hiện tại sản phẩm của công ty được đánh giá với 14.29% ý kiến cho rằng mặt hàng công ty đa dạng về chủng loại, 28.57 % bình thường, 57.14 % không phong phú về chủng loại.
b) Chính sách nhân sự
Qua nghiên cứu dữ liệu thứ cấp của công ty tác giả thấy rằng công tác quản trị nhân lực tại công ty đã được chú trọng. Từ việc tuyển dụng nhân sự đến bố trí hay đào tạo đều được công ty thực hiện khá hiệu quả. Hiện tại đội ngũ nhân viên của công ty được đánh giá khá cao. Tuy nhiên, công tác đãi ngộ của Công ty còn khá khiều tồn tại cần được giải quyết. Tài liệu của công ty liên quan đến những chính sách đãi ngộ nhân sự có thống kê rằng công ty rất ít tổ chức những buổi gặp mặt nhân viên, hay các buổi giao lưu giữa cán bộ với nhân viên cấp
dưới. Công ty chỉ chú trọng vào việc đái ngộ tài chính chứ không chú trọng đến đãi ngộ phi tài chính. Những cá nhân làm việc hiệu quả vượt chỉ tiêu thì đơn giản chỉ là nhận lương hưởng thêm theo doanh số chứ không có khen thưởng, chứng nhận... mặt khác, công ty không có lộ trình công danh rõ ràng, cụ thể cho nhân viên phấn đấu. Qua kết quả điều tra khảo sát về công tác quản trị nhân lực của
công ty ( Biểu đồ 10) cho thấy: Chế độ đãi ngộ được đánh giá với 28.6% ý kiến khá và có tới 57.1% ý kiến cho rằng còn nhiều thiếu sót và 14.3% ý kiến cho rằng chưa thực hiện được. Công tác tuyển dụng với 42.9% ý kiến đánh giá tốt, 57.1% ý kiến đánh giá khá. Chính sách ĐT & PT nhân viên với 14.3% ý kiến đánh giá tốt, 57.1% ý kiến đánh giá khá và 28.6% ý kiến cho rằng còn nhiều thiếu sót. Công tác bố trí và sử dụng được đánh giá với 57.1% ý kiến tốt và 42.9% ý kiến đánh giá khá. Kết quả điều tra cho thấy
trong các công tác quản trị nhân lực thì công tác bố trí và sử dụng nhân sự được đánh giá cao nhất và thấp nhất là công tác đãi ngộ của công ty.
Như vậy, tổng hợp cả kết quả từ dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có thể thấy rằng những tồn tại của công tác quản trị nhân lực chủ yếu nằm ở công tác đãi ngộ mà vấn để lớn nhất là đãi ngộ phi tài chính của công ty chưa tốt. Vì vậy, công ty phải có những điều chỉnh nhất định để tạo động lực cho nhân viên, để công ty luôn có số nhân viên chất lượng ổn định.