Chiến lược nguồn nhân lực của Công ty này là một ví dụ điền hình về sự nhất trí giữa trọng điểm nguồn nhân lực với trọng điểm chiến lược doanh nghiệp. Những năm 1990 của thế kỷ XX, Công ty này bắt đầu phải cạnh tranh do thị trường trong nước được mở ra. Trong tình hình mở cửa thị trường, Công ty AT&T vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các mặt của thị trường, mục tiêu của AT&T là phải trở thành người dẫn đầu thế giới trong lĩnh vực truyền thông. Vì vậy, Công ty đã duy trì và phát triển nghiệp vụ trọng tâm của mình, phát huy vai trò đi đầu trong các việc phục vụ mạng lưới điện kỹ thuật số và mở rộng ra toàn cầu. Để có sức cạnh tranh, Công ty chuyển ngành chế tạo sản phẩm tiêu dùng sang Singapore, tinh giảm tổ chức, tiến sâu vào thị trường quốc tế, chuyển dịch cạnh tranh ở Mỹ.
Kèm theo những đổi thay như vậy, CEO (Chief Executive officer) của Công ty cho rằng: Quan niệm về kinh doanh của Công ty AT&T là quan niệm của doanh nghiệp bảo thủ nhất ở Mỹ, quan niệm này cần thay đổi. Công ty phải biết cạnh tranh trên thị trường thế giới đầy biến động, phải dám nghĩ và giám làm, phải biết thích nghi, biến hoá và quan trọng nhất là phải biết thay đổi thật nhanh.
Vì vậy, quy hoạch nguồn nhân lực của doanh nghiệp phải phát triển sáng tạo xoay quanh những thay đổi đó. Những quy hoạch chiến lược này nói rõ, muốn nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thì chiến lược toàn bộ của Công ty cũng phải điều chỉnh về mặt nguồn nhân lực. Những vấn đề chính mà Công ty quan tâm đó là:
- Triển khai nhanh công việc chỉ đạo của người lãnh đạo, chú trọng vào những hoạt động luôn thay đổi của Công ty.
- Tạo mối quan hệ tốt với khách hàng mới của Công ty, tìm cơ hội mới để cải thiện chất lượng sản phẩm.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ da dạng hoá, cải tiến phát triển nghiệp vụ, động viên tinh thần đội ngũ này làm cho việc khai thác công nhân trở thành một ưu thế cạnh tranh.
- Coi trọng vai trò con người trong vấn đề chất lượng.
- Tiếp thu và tích luỹ kinh nghiệm quốc tế, khai thác nguồn nhân lực ở nước ngoài.
- Áp dụng phương pháp trả lương, đãi ngộ linh hoạt, đề ra các chế độ phúc lợi khác nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ CBCNV.
- Cải tiến việc phục vụ nguồn nhân lực cốt cán thông qua việc tái tạo chương trình, cải tiến tiện ích của giá thành.
Với phương thức quản trị nguồn nhân lực như vậy, Công ty AT&T đã không ngừng nâng cao năng lực và sức cạnh tranh trên thị trường.
1.3.3. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của đất nước Nhật Bản
Nhật Bản hiện nay là quốc gia phát triển đứng thứ hai sau Mỹ. Nhật có một nền văn hóa truyền thống và tính chất nhân bản. Xã hội Nhật Bản có truyển thống, có đẳng cấp rõ rệt, có mục tiêu chú trọng là liên kết, phát triển. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực ở xứ sở hoa anh đào này về truyền thống có những nét đặc trưng như sau :
- Công ty là một đại gia đình, làm việc có nhóm, bạn, nhiều mối quan hệ chồng chéo.
- Nhân viên và công ty cùng chung vận mệnh do chế độ thâm niên và làm việc suốt đời.
- Chế độ tuyển dụng lâu dài, có thể suốt đời. Nhân viên trung thành, quan tâm đến lợi ích lâu dài, có lòng tự trọng, có tinh thần tập thể cao, chăm chỉ, tích cực, nhiệt tình trong công việc, thực hiện hết việc, không hết giờ.
- Đào tạo được áp dụng theo diện rộng, đa kỹ năng, chú trọng vấn đề chất lượng và mối quan hệ giữa đào tạo và sử dụng.
- Lương bổng, khen thưởng, kích thích mang tính bình quân, thâm niên vẫn là một yếu tố quan trọng làm cơ sở đề bạt, thăng tiến.
- Mô tả công việc không rõ ràng, phạm vi rộng, nội dung phong phú. - Có sự phân biệt lớn giữa nam và nữ nhân viên trong tuyển dụng, đào tạo, cơ hội thăng tiến, tiền lương.
Tuy nhiên từ cuối năm 1970 đến nay, đặc biệt trong thập kỷ 90, các yếu tố văn hóa, kinh tế, xã hội và công nghệ kỹ thuật của nước Nhật đã có những thay đổi căn bản. Trong nhiều công ty dần hình thành sự đối nghịch về triết lý cuộc sống giữa thế hệ nhân viên trung niên và cao tuổi với lớp thanh niên. Lớp thanh niên Nhật ngày nay đã tiếp nhận một phần nếp sống phương Tây. Họ không coi trọng yếu tố trung thành với công ty như trước, không đánh giá cao tính ưu việt của chế độ tuyển dụng suốt đời. Ngược lại, họ muốn đề cao yếu tố tự do cá nhân, muốn được hưởng thụ nhiều hơn, chú trọng đến các giá trị vật chất. Quản trị nguồn nhân lực của Nhật vì thế đã có những điều chỉnh như : Chế độ tiền lương thâm niên được bổ sung thêm các yếu tố hệ thống phẩm chất công việc, thăng tiến có tính đến các yếu tố khả năng và kết quả thực tế thực hiện công việc,…
CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IN TÂN VIỆT