12. Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp
3.3.Thực trạng tổ chức lực lượng bán hàng tại Công ty Cổ phần NCS
Quy mô lực lượng bán hàng của công ty là sự xác định về số lượng nhân viên trong lực lượng bán hàng. Qua việc xác định quy mô lực lượng bán hàng có thể giúp ta đánh giá về kết cấu lao động, giới tính, độ tuổi.
- Về tổng số nhân viên: Năm 2009 dưới sự suy thoái toàn cầu nên Công ty cũng bị ảnh hưởng nên phải sa thải một số nhân viên để cắt giảm chi phí, giúp công ty tồn tại qua thời kỳ khủng hoảng này. Đến 2010 công ty tuyển dụng thêm nhiều nhân viên vào vị trí bán hàng để tiếp tục phát triển thị trường.
- Về giới tính: Số lượng nam và nữ trong lực lượng bán hàng của doanh nghiệp chênh lệch nhau khá nhiều. Năm 2008, số lượng nhân viên nam nhiều hơn nhân viên nữ là 3 người và đến năm 2010 số lượng nam và nữ trong lực lượng bán hàng chênh nhau là 4 người. Sở dĩ xảy ra điều này vì do đặc điểm kinh doanh ngành Công nghệ thông tin như đòi hỏi khả năng tư duy logic tốt, hiểu biết về những sản phẩm công nghệ số,chịu khó đọc những sách báo về khoa học công nghệ...
- Về độ tuổi: Năm 2008 độ tuổi trung bình là 26 tuổi, đến năm 2009 khi công ty cần phải cắt giảm nhân sự nên chỉ giữ lại những nhân viên có kinh nghiệm dày dạn nên độ tuổi trung bình là 28 tuổi. Năm 2010 được coi là năm trẻ hóa nhất trong đội ngũ lực lượng bán hàng khi độ tuổi trung bình là 25 tuổi. Một phần vì thế hệ trẻ ngày nay rất năng động, họ chịu khó học hỏi, trau dồi kiến thức thực tế ngay từ khi vẫn còn ngồi trên ghế giảng đường nên khi ra trường không còn bỡ ngỡ và đã có thể đáp ứng một phần công việc. Đồng thời mảng bán hàng đòi hỏi sự nhiệt tình, sáng tạo và hết mình trong công việc như: công tác tỉnh trong một khoảng thời gian,... mà những người trẻ có thể đáp ứng tốt được điều này.
trình độ đại học. Dưới góc độ khách quan, hiện nay bằng cấp, trình độ chỉ phản ánh một phần năng lực của nhân viên. Với mảng này công ty đề cao đến các kỹ năng mềm hơn như: khả năng thuyết trình, khả năng ứng biến trong các tình huống khác nhau,... và đặc biệt là trình độ ngoại ngữ, hiểu biết về công nghệ thông tin.
3.3.2 Định mức lực lượng bán hàng tại công ty
Ban quản trị công ty dựa trên những tiêu chí như mục tiêu doanh số bán hàng, mục tiêu phát triển thị trường, dự báo tốc độ tăng trưởng của ngành và năng suất lao động bình quân của nhân viên để đưa ra những hạn ngạch chính dành cho lực lượng bán hàng của mình. Năm sau nhiều hơn năm trước. Loại định mức mà công ty đặt ra là doanh số hàng bán. Công ty đặt định mức cho lực lượng bán hàng những sản phẩm cũ và mới của công ty. Đối với những sản phẩm cũ và có chỗ đứng trên thị trường như sản phẩm IMITOR công ty áp đặt định mức cao hơn so với những sản phẩm mới vì sản phẩm mới khi tung ra thị trường cần phải có thời gian để khách hàng quen, tin và sử dụng sản phẩm. Việc đặt ra định mức bán sẽ khuyến khích các nhân viên trong lực lượng bán hàng hoàn thành các chỉ tiêu định mức do công ty đề ra. Tất cả các nhân viên tại bộ phận bán hàng đều chịu áp lực về doanh số bán và mục tiêu phát triển khách hàng được phân chia theo từng địa bàn cụ thể; tuy nhiên chỉ có 45% nhân viên đạt được chỉ tiêu đã đề ra. Vì vậy nhà quản trị Công ty cần phải xác định xem mức hạn ngạch đưa ra có quá cao so với năng lực của nhân viên hay không? Cần phải làm gì để cải thiện được con số trên?
3.3.3. Tình hình tuyển dụng lực lượng bán hàng tại công ty
Công ty vẫn luôn thường xuyên tuyển dụng nhân viên bán hàng mới để phục vụ cho nhu cầu phát triển và mở rộng của công ty và do nhân viên cũ nghỉ việc.
Về nguồn tuyển dụng, Công ty đang sử dụng cả hai nguồn tuyển dụng là bên trong và bên ngoài. Đồng thời công ty có các chính sách ưu đãi dành cho các nhân viên trong công ty giới thiệu được các ứng viên xuất sắc từ bên ngoài. Tuy nhiên Công ty vẫn phải tuyển dụng từ bên ngoài là chủ yếu thông qua các phương tiện truyền thông như: Internet, báo chí.
Công ty đề cao tới năng lực,tố chất của ứng viên hơn là trình độ. Yếu tố ngoại ngữ được đề cao tại công ty vì công ty hoạt đông trong môi trường đa quốc gia. Đồng thời những yếu tố khác như năng lực, kinh nghiệm, bằng cấp cũng được công ty chú trọng. Và sau khi tuyển dụng, được công ty đào tạo qua quá trình huấn luyện bằng cách kèm cặp và tự nghiên cứu tuy nhiên có một số nhân viên không đáp ứng được công việc được giao.
3.3.4 Huấn luyện và đào tạo lực lượng bán hàng.
Khi tuyển dụng nhân viên mới vào làm việc công ty có đào tạo nhân viên trong 3 tháng đầu tiên và đào tạo chuyên sâu đối với những nhân viên có năng lực thật sự. Vì vậy thời gian đào tạo với mỗi nhân viên có sự khác nhau.
Hiện nay công ty thực hiện huấn luyện lực lượng bán hàng thông qua phương thức kèm cặp, tự nghiên cứu và cho đi học. Việc kèm cặp nhân viên mới thường được giao cho một nhân viên có kinh nghiệm đảm nhận. Tuy nhiên do lực lượng bán hàng còn mỏng, công việc lại nhiều do đó việc kèm cặp còn có phần lơ là và ở mức độ thấp nên nhân viên hòa nhập chưa nhanh.
Vì đây là công ty phần mềm nên lực lượng bán hàng cũng đòi hỏi tính chất phức tạp hơn lực lượng bán hàng tại những doanh nghiệp kinh doanh hàng hóa khác. Nhân viên bán hàng cần phải biết những kiến thức về phần mềm như lập trình, cài đặt cho khách hàng, giúp đỡ khách hàng trong quá trình sử dụng phần mềm; đồng thời cần phải có những kiến thức, kỹ năng mềm về nghề bán hàng: kỹ năng lắng nghe, thuyết phục khách hàng, kỹ năng
công ty hướng sự đào tạo cho nhân viên bán hàng trong mảng khách hàng cá nhân khác với đào tạo cho nhân viên bán hàng mảng khách hàng doanh nghiệp vì mỗi một tập khách hàng có những nhu cầu, đặc điểm khác nhau cho từng sản phẩm của họ.
3.3.5. Tạo động lực cho lực lượng bán hàng.
Hiện tại việc tạo động lực cho nhân viên tại công ty trên lý thuyết là dựa trên nhu cầu của nhân viên để dựa vào đó lập chương trình tạo động lực. Những công tác tạo động lực cho nhân viên trên thực tế thì vẫn phụ thuộc vào quỹ lương, thưởng được tăng dần qua các năm như là một biện pháp để chống “chảy máu” nhân lực chứ chưa dựa vào nhu cầu của nhân viên vì khi được hỏi thì 100% nhân viên đều trả lời rằng họ chưa bằng lòng với mức lương hiện tại.
- Về đãi ngộ tài chính: nhân viên bán hàng của công ty được thưởng theo lương cố định và thưởng theo kết quả làm việc. Bên cạnh đó họ còn được hưởng các khoản trợ cấp như tiền xăng xe, điện thoại, chi phí giao dịch…
- Về đãi ngộ phi tài chính: ngoài việc đãi ngộ thông qua tiền lương thì công ty còn tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát theo định kỳ hàng năm, tạo ra các cuộc thi đua có thường, đãi ngộ thông qua môi trường làm việc, đồng thời tất cả các nhân viên đều có cơ hội thăng tiến trong công việc nếu họ hoàn thành tốt công việc.
Qua bảng tổng hợp lương được thu thập tại công ty có thể thấy lương trung bình của nhân viên là khá cao, tổng lương và thưởng của một nhân viên trong năm 2008 là 3.5 triệu đồng. Năm 2009 là 4.5 triệu đồng. Như vậy so với năm 2008 lương của nhân viên đã tăng 1 triệu đồng. Sang năm 2010 tiền lương trung bình của nhân viên bán hàng so với năm 2009 là không thay đổi, nhưng thưởng được tăng lên 550.000đ. Qua các con số ta cảm nhận mức lương là khá tốt so với mặt bằng chung, song nhân viên không thật sự hài
lòng bởi những áp lực công việc mà lực lượng bán hàng phải đảm nhận. Tuy nhiên những đãi ngộ khác như sự thăng tiến trong công việc, công bằng trong ứng xử là điều mà nhân viên hài lòng với chính sách của công ty.