“Nhưng hỡi con người, ngươi chớ sợ hãi, dầu dây leo và gai góc ở khắp nơi và ngươi ở giữa đám bọ cạp mặc lòng”.
“Ta há không phán dặn ngươi sao? Hãy mạnh mẽ và dũng cảm. Chớ có khiếp sợ, chớ có nản lòng”.
-- Josh, 1:9
Joshua, Jack Welch và Sư tử nhút nhát (Cowardly Lion) trong Phù thuỷ xứ Oz (The Wizard of Oz) có vẻ khó có thể được gọi là một bộ ba, nhưng mỗi nhân vật bằng cách của mình đều nhận ra giá trị của lòng can đảm. Thường thường, Joshua thể hiện đặc điểm này khi ông hạ những bức tường có vẻ rất vững chắc và đưa người Hebrew vào các trận chiến chống lại những kẻ thù dường như không thể vượt qua được. Welch, người đã dành phần lớn thời gian của mình bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại Trung tâm phát triển quản lý GE ở Crotonville − New York, đã làm việc với rất nhiều ứng cử viên xuất chúng cho vị trí quản lý cao nhất. Ông nhận định rằng điều phân biệt một nhà quản lý và một người lãnh đạo là “bản năng và lòng can đảm để thực hiện những yêu cầu phức tạp một cách dứt khoát, công bằng và chính trực”.
Với Sư tử nhút nhát lại là một câu chuyện khác. Nó khởi đầu không phải là vị trí lãnh đạo, không có mục tiêu, không có hành động thô bạo vốn ẩn chứa sự thiếu vắng hoàn toàn của lòng can đảm. Khi bị các thành viên của “đội Oz” tấn công bất thình lình, trong đầu con sư tử chỉ có ý tưởng của một nhiệm vụ vô nghĩa là đe dọa bất kì ai xuất hiện trên đường của nó. Chỉ khi nó tìm được ý nghĩa thông qua một mục tiêu chung cũng như lòng trung thành đối với tập thể thì lòng can đảm đích thực của nó mới xuất hiện. Khi câu chuyện tiếp diễn, con sư tử gặp nhiều nhân vật hung dữ hơn những người mà nó định đe dọa ban đầu. Lòng can đảm của nó tăng lên khi nó muốn bảo vệ nhóm của mình và càng ngày càng gắn bó với sứ mạng chung của tập thể, sứ mạng này hoàn toàn thống nhất với sứ mạng riêng của nó.
Đương nhiên phần khó khăn của sư tử không đến mức nó cần phải phát huy lòng can đảm để xác định. Con sư tử cho rằng bởi nó cảm thấy sợ hãi nên nó không được can đảm như đáng lẽ một vị “chúa tể rừng xanh” phải làm. Điều nó (và hầu hết những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh và doanh nghiệp) cần học là lòng can đảm không phải là sự vắng mặt của nỗi sợ hãi mà là sự sẵn sàng hành động cho dù cảm thấy sợ hãi: “Cảm nhận nỗi sợ hãi nhưng dù sao vẫn hành động”.
Trong Kinh Thánh có nhiều anh hùng và nhà lãnh đạo thể hiện nhiều loại hình can đảm: về sức mạnh, chính trị và đạo đức. Hình mẫu đầu tiên đương nhiên là David, một chàng chăn chiên đối mặt với một tên khổng lồ giáp sắt và dạn dày chinh chiến, và là người đã tuyên bố với Vua Saul là “Xin chớ ai ngã lòng vì những kẻ Philistine kia, kẻ tôi tớ của Vua sẽ đi đấu địch cùng hắn” (Sam 1, 17:32). Hoàng hậu Esther mạo hiểm cả vị trí được ưu ái của mình trong cung điện (và cả cuộc đời của bà) để cứu người dân của bà khỏi tuyệt chủng. Thánh Jeremiah sẵn sàng mạo hiểm mạng sống của mình để cảnh báo với người đứng đầu đất nước của ông về hiểm họa tuyệt chủng của họ nếu họ không chịu thay đổi phong thái ngờ nghệch của họ; ông đã không bị xử tử nhưng phải chịu tù tội và tra tấn. Daniel thà đối mặt với sự hung dữ của con sư tử và sự giận dữ của quốc vương còn hơn đi ngược lại niềm tin của mình. Jesus và các môn đệ của mình cũng phải chịu sự bức hại của luật định, chịu đánh đập, nhạo báng
và cả cái chết. Lòng can đảm, có niềm tin vào chính mình, chính là điều giúp họ tiến về phía trước.
Sức mạnh của lòng can đảm
Người lãnh đạo can đảm có một đặc điểm là có thể tác động và chuyển hóa mọi thứ họ làm. Lòng can đảm thường là một gia vị quan trọng trong “món ăn lãnh đạo”. Nếu không có nó, thậm chí chẳng ai muốn nếm thử món ăn đó; cả chiến thắng cũng thật nhạt nhẽo. Nếu có lòng can đảm, mọi việc đều là cuộc phiêu lưu, đều được mọi người tung hô dù thành công hay thất bại (nhưng nếu có lòng can đảm, khả năng thành công tăng lên rất nhiều).
Những nhà lãnh đạo trong Kinh Thánh đều phải đối mặt với những nhiệm vụ to lớn nhưng đầy hứng khởi và họ nhận ra rằng nhu cầu đối với lòng can đảm cũng tỷ lệ với quy mô và tầm quan trọng của những nhiệm vụ này. Vì vậy, yêu cầu lãnh đạo phải có lòng can đảm thường gặp và với số lượng lớn:
“Hãy vững lòng, bền chí vì người sẽ dẫn những người dân này đi nhận lấy đất đai mà ta đã thề cùng tổn phụ ban cho họ”. (Josh 1:6) Phải nhớ rằng đất đai đó đang bị quân địch chiếm đóng tràn lan.
“Hãy vững lòng, bền chí; chớ sợ hãi và khiếp đảm họ”. (Lời Mose nói với người dân Do Thái, Deut 31:6 Phục truyền luật lệ ký)
“Hãy vững lòng, bền chí mà làm; chớ sợ sệt, chớ kinh hãi”. (Lời của Vua David nói với con trai kế vị mình là Vua Salomon, 1 Chron I Sử ký, 28:20)
Nếu các thông điệp trên có vẻ trùng lặp thì hãy nhớ rằng các trở ngại mà những vị lãnh đạo này phải đối mặt là rất lớn và không bao giờ kết thúc. Họ luôn luôn cần nhắc nhở là phải can đảm. Người lãnh đạo hiện đại cũng vậy. Nếu lấy đi của người lãnh đạo lòng can đảm, bạn sẽ chỉ còn thấy một nhà quản lý đơn thuần, hoặc trường hợp xấu hơn là một “cái máy” thi hành những luật lệ của một hệ thống quan liêu mà thôi.
Arthur Martinez nhìn thấy nhu cầu của lòng can đảm trong bản thân con người ông và đội ngũ quản lý của mình khi ông tiếp quản Công ty Sears. Đây là công ty chuyên bán lẻ và bán theo đơn đặt hàng vốn có tên tuổi nhưng đang trong giai đoạn khó khăn. Khi tiếp xúc với những người nộp đơn vào vị trí quản lý, ông không che dấu những thách thức to lớn, sự can đảm cần thiết để đối mặt với thách thức và phần thưởng của sự thành công. Ông nói với những người ứng cử: “Đây là những cuộc phiêu lưu mạo hiểm nhất trong lịch sử kinh doanh. Các bạn phải cực kỳ can đảm, phải tự tin vào chính bản thân mình. Nếu chúng ta làm được, đương nhiên chúng ta sẽ giàu có. Nhưng hơn cả như vậy, chúng ta còn được một phần thưởng tinh thần vô cùng to lớn. Làm sao chúng ta có thể không làm được cơ chứ”. Đó chính là thái độ can đảm đã khiến những người theo gót Moses, Joshua và Jesus chỉ có một sự lựa chọn, đó là “bước lên phía trước”.
Đôi khi chỉ cần là thành viên của một đội dưới trướng một vị lãnh đạo cụ thể đã đòi hỏi người tham gia phải có hoặc phải xây dựng nhanh chóng lòng can đảm mạnh mẽ. Trong lá thư Paul gửi “học trò nhỏ” Timothy, ông khuyến khích Timothy hãy can đảm
trong nhiệm vụ của mình “vì Thiên Chúa đã thay vì ban cho chúng ta một thần khí làm cho chúng ta trở nên nhút nhát, Ngài đã ban cho chúng ta một thần khí khiến chúng ta có đầy sức mạnh, tình thương và khả năng tự chủ”. (2 Tim. 1:7)
Timothy còn trẻ và không có kinh nghiệm, nhưng không gì nghi ngờ rằng khái niệm về lòng can đảm đang lớn lên trong anh đã được niềm tin của Paul làm cho vững chắc hơn. “Nếu bạn là một thành viên trong đội của tôi, bạn đã được tin tưởng là một con người can đảm”. Các thành viên trong nhóm cấp cao của Lou Gerstner tại Tập đoàn IBM dày dặn kinh nghiệm hơn Timothy rất nhiều, nhưng chỉ riêng thực tế việc họ là thành viên của đội cũng là sự đảm bảo đức tính can đảm của họ. Phó Giám đốc nhóm phần mềm của IMB đã nhấn mạnh: “Nếu bạn là thành viên trong đội ngũ của Lou, bạn là một người mạnh mẽ. Những người nhút nhát không tồn tại được ở đây”. Trong cả đội ngũ của Paul lẫn đội ngũ của Lou, lòng can đảm là một yêu cầu và điều này được tuyên bố rõ ràng.
Một nhà lãnh đạo khác mà đối với ông, “tinh thần rụt rè” là một kẻ xa lạ chính là Herb Kelleher từ Công ty Southwest Airlines (chắc chắn rằng những người kế nhiệm Herb cũng sẽ can đảm và táo bạo như vậy). Kelleher đã tuyên bố: “Bạn phải sẵn sàng mạo hiểm vì cấp dưới của bạn. Nếu bạn không đấu tranh vì họ thì bạn có thể chắc rằng họ sẽ chẳng bao giờ chiến đấu vì bạn”. Vậy Kelleher đã “chiến đấu vì cấp dưới” của ông như thế nào? Trước tiên, trong ngành hàng không đầy thăng trầm, không bao giờ ông sa thải nhân viên cả.
Và sau đó là “lòng can đảm” của ông, Công ty Southwest đã thua vòng đầu tiên tại cuộc tranh tụng tại toà án, phải bỏ ra hơn 550 nghìn đô la chỉ để phiên tòa kết luận rằng Dallas, Houston và San Antonio đã sở hữu đủ dịch vụ hàng không và không cần phải có thêm hãng hàng không như Southwest nữa. Họ cũng thua ở phiên phúc thẩm. Kelleher tiếp tục đại diện cho công ty trước tòa và trả từng xu án phí từ túi tiền của mình. Colleen Barrett, “chỉ huy phó” của Kelleher cho biết: “Tâm lý của một chiến binh, một cuộc chiến đúng nghĩa để tồn tại chính là các nhân tố tạo dựng nên nền văn hóa của chúng tôi”.
Paul đã thể hiện lòng can đảm vĩ đại trong cuốn Cẩm nang hành động. Ông đã nỗ lực để xây dựng Ki Tô giáo thành một tôn giáo trong một môi trường bấp bênh và thù địch. Ông biết rằng mình có một nhiệm vụ phải hoàn thành và ông cũng biết điểm dừng chân tới sẽ là Jerusalem, nhưng đó là tất cả những điều ông biết chắc chắn. “Giờ đây, khi bị thần khí trói buộc, tôi về Jerusalem mà không biết những gì sẽ xảy ra cho tôi ở đó… Tôi chỉ biết rằng ở mỗi thành phố… gian truân đang chờ đợi tôi”. (Acts Công vụ tông đồ 20: 22-23)
Một nhà lãnh đạo hiện đại cũng phải đối mặt với một môi trường thù địch và một chuyến đi khó lường là Tim Tiller, người ở tuổi 29, phải tiếp quản một nhà máy sản xuất bếp có lò nướng tên là General Electric (GE) ở Louisville, Kentucky. Dây chuyền sản xuất làm thất thoát mười triệu đô la một năm, một trong sáu cơ sở sản xuất phải đóng cửa, nhà máy phải sa thải một lượng lớn nhân viên còn công ty mẹ thì không
muốn rót thêm tiền vào công việc kinh doanh đang gây thất thoát và dường như không còn khả năng khôi phục được nữa.
Hành động đầu tiên của Tiller là cho hơn 400 nhân viên nghỉ việc. Nhưng sau đó, anh đã quyết định sẽ “đến Jerusalem”. Bản năng của anh cho anh biết rằng anh phải nhìn ra bên ngoài, đến những thị trường để tìm giải pháp chứ không phải nhìn vào công việc kinh doanh vốn đang thua lỗ và gây phiền toái đó. Do đó, Tiller thuê một chiếc xe buýt và đưa 40 nhân viên của mình đến Atlanta để xem một cuộc trưng bày thiết bị bếp và vệ sinh. Họ không biết chính xác là họ sẽ làm hay học được gì từ đó, nhưng họ biết rằng họ phải đạt được một tầm nhìn lớn hơn về công việc của họ và mang về những ý tưởng đổi mới khả thi. Tiller đã cổ vũ nhân viên của mình: “Chúng ta phải làm điều gì đó và phải làm điều đó thật nhanh. Chúng ta không có đến 142 năm để làm”. Một số người có thể đã gọi chuyến du ngoạn bằng xe buýt của Tiller là điên rồ chứ không phải là can đảm. Anh không biết mình sẽ quay về với thành quả gì, nhưng anh biết mình phải đến một nơi nào đó và làm một điều gì đó. Nếu đó là một hành động sai, anh luôn có thể thử làm những điều khác. Nhưng lòng can đảm tiên phong của anh đã thành công. Trong vòng 18 tháng, Công ty GE đã sáng tạo, xây dựng và sản xuất ba sản phẩm mới. Từ thua lỗ 10 triệu đô la năm 1992, cơ sở sản xuất bếp đã thu được lợi nhuận 35 triệu đô la năm 1994.
Lòng can đảm của Tom Tiller ra sao? Khi Nhà máy GE gặp khó khăn bởi tay cầm của bếp bị gãy, Tiller đặt ưu tiên là phải thiết kế một cái “tay cầm không thể gãy”. Làm sao anh có thể chứng minh rằng nó không thể gãy được? Anh chụp ảnh trong khi đứng dưới một chiếc cần trục kéo lên sản phẩm bếp của GE qua chính tay cầm của nó.
Patricia Carrigan là người phụ nữ đầu tiên làm quản lý nhà máy lắp ráp trong lịch sử của General Motors. Bản thân điều đó đã cần rất nhiều sự can đảm. Nhưng bà cũng phải đối mặt với một cơ số những khó khăn thử thách hơn nữa lòng can đảm của bà. Trước tiên là hồ sơ của bà; số năm bà đi học còn nhiều hơn số năm công tác. Ngoài ra, Nhà máy Lakewood bên ngoài Atlanta đã bị đóng cửa một năm trước khi bà nhậm chức. Khi bà làm hồi sinh nhà máy, gần như không còn những lời phàn nàn, tỷ lệ vắng mặt giảm từ 25% xuống còn 9% (mặc dù bà cho làm thêm giờ vào cuối tuần), các chi phí bệnh tật và tai nạn lao động giảm đi 2/3. Hơn thế nữa, đó là nhà máy đầu tiên trong lịch sử của General Motors đạt được tiêu chuẩn “chất lượng cao” của công ty ngay sau lần công bố sổ sách đầu tiên kể từ khi thành lập.
Carrigan đã đạt được những mục tiêu này bằng cách thể hiện lòng can đảm và mạo hiểm. Bà tuyên bố rằng: “Nếu bạn hy vọng công ty sẽ mạo hiểm thì bạn cũng phải thể hiện thiện chí sẵn sàng làm điều đó”. Bà đã khởi xướng một cách tiếp cận công việc mới đúng nghĩa là “phá tan bức tường” giữa người lao động và nhà quản lý. Bà cũng tổ chức một lớp đào tạo cung cấp cho người lao động những thông tin chi tiết về hoạt động kinh doanh và khuyến khích họ đặt ra những kế hoạch hợp tác phát triển để công việc kinh doanh được tốt hơn. Không chỉ có vậy, bà còn thành lập hơn 100 nhóm làm việc tự nguyện chuyên giải quyết các vướng mắc. Điều này đã mang lòng can đảm đến một môi trường mà quan hệ giữa nhà quản lý và người làm thuê thường là quan
hệ thù địch. Khi bà rời đi, công đoàn địa phương tặng bà một tấm bảng vì “sự lãnh đạo, lòng can đảm, sự mạo hiểm và sự chân thành” của bà.
Trong một ví dụ của Kinh Thánh, hai môn đồ Peter và John ban đầu cũng là người “lạc lõng”, ngoại trừ việc vấn đề họ gặp phải trái ngược hoàn toàn vấn đề của
Carrigan. Trong khi Carrigan “đi học quá nhiều” thì họ chưa hề cắp sách đến trường,
chỉ có lòng can đảm và sự hứng khởi. Peter và John không làm hồi sinh một nhà máy
mà họ làm sống lại một con người, một người ăn mày bị què bên cổng một ngôi đền.
Khi họ khuyến khích người này đứng dậy và đi lại cũng là lúc họ bị đưa ra tòa án và
bị tra hỏi về sức mạnh họ đã dùng để chữa bệnh cho người ăn mày đó.
Peter và John giải thích trước tòa rằng chính niềm tin trong họ đã giúp họ chữa lành vết thương cho người đàn ông què đó và họ cũng không phủ nhận lòng trung thành của mình với Jesus, người họ đã lấy danh nghĩa để chữa bệnh. “Họ thấy sự mạnh dạn của Peter và John và biết rằng hai ông là những người không có chữ nghĩa, chỉ là giới bình dân nên đã hết sức ngạc nhiên”. (Acts Công vụ tông đồ, 4:13) Nhưng họ cũng bị làm cho hoảng sợ. “Sau đó họ lại cho gọi hai ông vào và đề nghị hai ông không được
