việc
‘‘Người nào lưu ý đến các nguyên tắc sẽ chỉ ra được đường lối đúng đắn... nhưng kẻ nào bỏ qua lẽ phải sẽ khiến người khác đi theo với con đường huỷ diệt.’’
-- PROV. 12:1
‘‘Ta không ngần ngại gì khi truyền bá những điều có thể có ích cho các ngươi.’’ -- ACTS 20:18
Khi sử dụng cụm từ “quản lý hiệu quả công việc” để nói với bất kỳ ai sống trong thời Kinh Thánh (ngay cả khi bạn cố dịch nó sang tiếng Hebrew hay tiếng Xy-ri), bạn cũng sẽ bị cho là sử dụng từ ngữ ngoại lai. Thực ra, bạn cũng có thể bị cho là dùng tiếng ngoại lai nếu nhắc đến cụm từ này trong một công ty của Mỹ cách đây một hoặc hai thập kỷ trước.
Quản lý hiệu quả công việc bao gồm ba bước sau đây: một là, xác định mục tiêu và động cơ (thường được thực hiện “trước nhất”, trước bắt đầu nhiều hoạt động khác); hai là, động viên khuyến khích (áp dụng khi công việc đang được tiến hành); và ba là, đánh giá kết quả và khen thưởng (áp dụng sau khi nhiệm vụ đã hoàn thành). Nếu được áp dụng đúng cách thì kỹ năng quản lý hiệu quả công việc sẽ khuyến khích mọi người đạt được kết quả tốt hơn nữa trong những nhiệm vụ hoặc kế hoạch tiếp theo, đồng thời cũng giúp họ phát triển các kỹ năng và cả những khát vọng.
Mặc dù trong Kinh Thánh chúng ta không thấy có thuật ngữ “quản lý hiệu quả công việc”, nhưng những yếu tố kỹ năng này lại xuất hiện ở phần lớn mỗi chương trong cuốn sách. Việc Adam và Eva bị đuổi ra khỏi một môi trường tuyệt trần nhất trên đời, vườn địa đàng Eden, là hậu quả của việc họ đã bất tuân theo những lời mà đấng tối cao đã chỉ dẫn cho họ. (Giá như trước đó họ có chút ít kinh nghiệm về những nhà tư vấn vốn có lưỡi không xương và về “trái cấm” thì mọi việc có thể đã khác).
Nhưng ngược lại, Noah đã đáp lại sự khích lệ của đấng bề trên của mình một cách tích cực để vươn tới những mục tiêu có vẻ như không bao giờ đạt được. Nhận thấy hậu
quả của việc không hoàn thành nhiệm vụ, ông đã toàn tâm toàn ý với kế hoạch của bề trên bằng cả dự định thoát hiểm và con thuyền sẽ đưa ông thoát khỏi cuộc khủng hoảng môi trường (và đạo đức) tồi tệ nhất mà thế giới từng trải qua. Trong khi Adam và Eva tìm cách hủy hoại môi trường sống lý tưởng nhất thế giới thì Noah lại phải xoay xở để sống sót thoát khỏi một môi trường hoàn toàn trái ngược, một môi trường tồi tệ nhất. Và thật mỉa mai, họ có cùng một người bề trên! Ngay cả người lãnh đạo cừ khôi nhất nếu muốn đạt được kết quả tối đa cũng cần có những người giúp việc thông thạo và nhiệt tình tuân lệnh.
Những người Hebrew cổ và những người Thiên Chúa đầu tiên không phải đã có một chuyến đi dạo trong công viên (hay một chuyến “du lịch ngắn ngày” trên sa mạc). Moses đã phải liên tục cổ vũ tinh thần cho mọi người trong suốt 40 năm trên sa mạc, khi mà miền đất hứa dường như vẫn còn rất xa vời như ngày nay sao Diêm Vương cách xa chúng ta vậy. Nhận thấy mục tiêu khá viển vông của việc xây Ngôi Đền đầu tiên, Vua David đã hết sức động viên con trai Solomon. Chúa Jesus hứa với các môn đồ của mình, những người đã từ bỏ kế sinh nhai là nghề đánh cá, rằng Người sẽ giúp họ trở thành các “nhà truyền giáo”, một công việc không có thu nhập tức thời nhưng lại có kết quả về lâu về dài.
Trong Kinh Thánh, mọi hậu quả đều hết sức nặng nề. Hầu như trong mọi trường hợp, những “người thực hiện nhiệm vụ” đều được biết chính xác những kết quả họ sẽ đạt được nếu họ tuân theo hay làm trái “chính sách của hội”. Jacob biết rằng ông phải trốn chạy một cách vất vả nếu cướp quyền thừa kế của người anh khỏe mạnh hơn mình, Esau. Chúa tiên đoán rằng Peter sẽ phản bội mình ba lần; Người cũng thật thông thái khi để cho Peter sống với những hậu quả do mình gây ra thay vì trực tiếp trừng phạt ông ta. Và những hành động tích cực bao giờ cũng mang lại kết quả tốt đẹp, dù đó là những việc như Jacob phải lao động thêm bảy năm nữa để đánh bại thế lực của Rachel hay David tha mạng cho Saul khi hai người cùng ở trong hang để cuối cùng tự mình ngồi lên ngai vàng.
Để có kỹ năng quản lý hiệu quả công việc tốt cần có sự kiên nhẫn của Job, lòng dũng cảm của David, sự thông thái của Solomon và lòng trắc ẩn của Jesus. Nhưng điều đó không có nghĩa rằng những nhà lãnh đạo “người trần mắt thịt” ngày nay không mong gì đạt được thành công theo cách của các bậc tiền bối trong Kinh Thánh. Nhiều người trong số họ đã và đang làm việc đó.
Xác định động lực và mục tiêu
Bước đầu tiên của kỹ năng quản lý hiệu quả công việc bao gồm việc giúp mọi người xác định được mục tiêu đầy tham vọng song vẫn rất thực tế và việc thúc đẩy họ đạt được những mục tiêu đó. Trong đoạn Thessalonian 1, Paul viết cho những người cải đạo ở Thessalonica rằng, “là môn đồ của Chúa, chúng ta đương nhiên có quyền yêu cầu các ngươi làm những việc chúng ta muốn, nhưng chúng ta sẽ đối xử tốt với các ngươi, như một người mẹ chăm sóc cho những đứa con nhỏ của mình… động viên, khích lệ, vỗ về và thôi thúc các ngươi…” Paul quả là một chuyên gia về khích lệ tinh
thần người khác, ông đã biến đổi sự cấp bách và giọng điệu đầy cảm xúc của mình cho thích hợp với thiện ý của “những người phụ tá”.
Jack Stack của Springfield Re cũng đã thay đổi để bức thông điệp đầy tính kích thích hòa hợp với thành ý của “nhóm bộ sậu” khi ông tiếp nhận nhà máy Melrose Park tại International Harverest. Ông có 500 công nhân thuộc tổ chức công đoàn, đa số làm việc trong một nền văn hóa doanh nghiệp thiếu chất lượng và thiếu đạo đức. Stack nói với họ, “Nếu các anh phá được thành tích kỷ lục của chính mình, tôi sẽ mời tất cả các anh mỗi người một tách cà phê”.
Có vẻ như đây không phải là một động lực thúc đẩy cao (hay một phần thưởng có giá trị cao). Nhưng nên nhớ rằng trình độ sản xuất của họ còn rất kém cỏi nên việc phá kỷ lục làm việc cũng mới chỉ đáng giá một tách cà phê mà thôi. Nếu thưởng cái gì đó hơn thế nữa sẽ thật là thái quá đối với một thành tích còn khiêm tốn.
Đây cũng là một sự khích lệ mang tính tượng trưng. Giống như Paul, Stack đang chăm sóc và nuôi dưỡng “đàn con” của mình. Đó có lẽ là thứ “bổ dưỡng” nhất mà người ta đã từng làm cho họ trong nhiều năm nay. Và Stack đã thành công. Ông “phải” mua cà phê cho tất cả mọi người trong nhà máy khi họ vượt qua được những thành tích trước đó.
Sang tuần thứ hai, Stack tăng phần thưởng, đề nghị mời công nhân cà phê và bánh mì nếu họ có thể phá vỡ chính thành tích của tuần trước. Ông tăng chỉ tiêu lên một cách từ từ song song với việc tăng dần phần thưởng lên cho họ. Tuần kế tiếp, ông đề nghị cho công nhân một phần thưởng gấp đôi: không chỉ cà phê và bánh mì, mà là bánh pizza và bia. Thêm vào đó, những đồ ăn đó còn được phục vụ ngay tại nhà Stack. Công nhân tiếp tục vượt mức trước đó của họ, và Stack đã phục vụ bánh pizza và bia cho 200 người ngay tại nhà mình. “Đây là lần đầu tiên có một người thuộc cấp lãnh đạo… thực lòng nói với họ rằng họ đang được đánh giá đúng mức”, Stack trầm ngâm. Nhưng chỉ tiêu không phải lúc nào cũng được hạ xuống và tăng lên đều đều bằng cách đưa ra động lực như vậy. Khi Charles Heimbold, Giám đốc điều hành của Bristol-Meyers Squibb, lần đầu họp mặt với Ban giám đốc vào năm 1994, công ty vẫn đang làm ăn khá thuận lợi. Trong khi nguy cơ lớn nhất của Stack tại Springfield Re là sự tuyệt vọng, thì nguy cơ Heimbold gặp phải chính là tính tự mãn. “Tôi tập hợp mọi người lại và nói rằng: ‘Chúng ta sắp tăng gấp đôi doanh số và doanh thu vào cuối năm 2000’” ông nhớ lại. Tỷ lệ tăng trưởng này cao hơn rất nhiều so với những thành tích trước đây. “Nếu bạn thường xuyên nhắc lại những mong muốn này, bạn có thể khiến mọi người thấm thía và sẵn sàng nhập cuộc. Họ bắt đầu nói: ‘Vâng, có lẽ chúng tôi có thể làm điều được đó.’ Đó chính là tinh thần mà tôi muốn tạo ra. Tôi muốn nhân viên tin mình”.
Cả những người Hebrew và người Thiên Chúa thời trước đều phải đấu tranh với những phe phái đang chiến đấu để tồn tại. Những lợi ích tính được dành cho từng thành viên chẳng đáng là bao. Nhưng cả hai nhóm người này đều tự khích lệ bản thân bằng những mục tiêu lâu dài. Người Hebrew tin vào lời hứa của Đức Chúa rằng một ngày nào đó số dân của họ sẽ nhiều như sao trên trời. Còn các môn đồ lại tin rằng một
ngày nào đó “giáo phái” nhỏ bé của họ sẽ có nhiều tín đồ hơn tất cả mọi tôn giáo khác trên thế giới. Việc các nhà lãnh đạo hùng mạnh liên tiếp nhắc nhở về những ước
nguyện này chính là nguyên do cho sự thành công lâu dài của họ.
Nhưng ngay trong Kinh Thánh (và tất nhiên là cả các doanh nghiệp Hoa Kỳ), những phần thưởng về mặt thực chất, tinh thần không phải lúc nào cũng đủ để thúc đẩy tiến hành công việc một cách hiệu quả. David là một con người dũng cảm và một nhà lãnh đạo vĩ đại nhưng chính ông cũng bị khích lệ bởi những món quà vật chất và những động lực khác để giết chết Goliath. “Nhà Vua sẽ ban tặng của cải châu báu cho người nào giết được hắn ta (Goliath). Đức Vua cũng sẽ cho người đó được cưới Công chúa và sẽ miễn thuế cho cả gia đình anh ta trên đất Do Thái”. (1 Sam. 17:25)
Những nhà lãnh đạo các tập đoàn hiện nay tuy không đem con gái mình ra làm phần thưởng để khích lệ, cũng không thể miễn thuế cho các nhân viên, nhưng họ cũng phải sử dụng những phần thưởng mang tính tiền tệ. Bernie Ebbers của Công ty MCI
World-Com khẳng định rằng mọi người trong công ty đều được quyền mua cổ phần và vì vậy được trả lương như người làm chủ. Việc làm này rất giống với việc David tăng ý thức làm chủ của “những chiến binh hùng mạnh” của mình bằng việc cam kết rằng tất cả mọi người sẽ đều được chia phần chiến lợi phẩm. Ebbers nói: “Bạn không thể đi vào tòa nhà mà không nhìn thấy những biểu đồ thông báo… cho họ thấy rằng những quyền lợi đó đáng giá thế nào”.
Charles Heimbold, Giám đốc điều hành của Clairol, cũng đảm bảo rằng mọi thành viên trong công ty đều có quyền mua bán cổ phần. Ông nêu lên lý do rằng nếu như mọi người đều có quyền làm chủ, đều phải có trách nhiệm giải trình và có kiến thức hiểu biết, họ sẽ đóng góp nhiều hơn cho thành công của công ty vì họ có thể nhìn thấy rõ mối liên hệ giữa thành quả công việc của họ và thành công của công ty. Ví dụ như Essences Herbal, một sản phẩm của Hãng Clairol ra đời vào những năm 1970 và cho đến thập niên 1980 thì bị sụt giảm mạnh. Mọi thành viên của Công ty Clairol đều biết họ cần khôi phục lại vị trí của sản phẩm hoặc loại bỏ hẳn sản phẩm này. Nếu rơi vào một công ty có hiệu quả công việc không liên kết chặt chẽ với phần thưởng thì hẳn là sản phẩm này đã bị loại bỏ. Nhưng Clairol đã thấy tiềm năng của sản phẩm, và họ khôi phục lại vị trí của nó trên thị trường tiềm năng. Doanh số tăng vọt, quyền mua cổ phần trong công ty của các nhân viên cũng có giá trị cao hơn hẳn.
Truyền cảm hứng
Tuy nhiên, người ta không chỉ hưởng ứng trước sức nặng của đồng tiền. Việc truyền cảm hứng của người lãnh đạo cũng thường đóng một vai trò to lớn trong việc khuyến khích mọi người đạt hiệu quả làm việc tối ưu. Moses thu hút những người Hê-brơ vượt qua sa mạc bằng ước mơ tìm đến “miền đất của sữa và mật ong”. Nehemiah lại thôi thúc mọi người không phải bằng tiền mà bằng một mục đích còn lớn lao hơn tiền bạc − việc phục hồi lại bức tường thành Jerusalem. Còn Jesus lại lôi cuốn những môn đồ đầu tiên của mình bằng một hình thức mới mẻ đầy sức truyền cảm: “Ta sẽ giúp các con trở thành nhà truyền giáo”. Họ được biến đổi một cách thật đơn giản: gia nhập tổ chức của Người, trước khi họ bắt tay vào thực hiện bất kỳ việc gì.
Tại Công ty Novell, Eric Schmidt tổ chức một bữa tối thường niên như một phần không thể thiếu trong chương trình trao tặng phần thưởng của Chủ tịch dành cho những cá nhân tiêu biểu, những tài năng đã có những thành tích lớn. Họ mời cả các cặp vợ chồng tham dự, trao cho họ bằng khen và hơn cả là quyền mua cổ phần. “Đây là những động thái rất giản dị, nhưng những gì họ làm cho mọi người thật kỳ diệu. Với những gì đã được công nhận như vậy, nhân viên khó có thể nghĩ tới việc rời bỏ công ty; và nhờ vậy họ trở nên gắn bó hơn nhiều với công việc của mình”. Bằng việc động viên khích lệ và công nhận thành tích của các nhân viên, Schmidt khiến cho mọi người an tâm rằng đây không phải là “bữa tối cuối cùng” của họ tại Công ty Novell. Cũng giống như với các môn đồ của Jesus, việc tụ tập như thế này khiến họ thêm gắn bó và có thêm động lực, đồng thời nhắc cho họ nhớ tới mọi nhiệm vụ thiêng liêng mà họ cũng có phần đóng góp. Và cả những người chưa nhận được phần thưởng cũng được khích lệ theo.
Ray Gilmartin, Giám đốc điều hành của Hãng Merck, rất nhanh chóng nhận ra sự cần thiết của việc động viên tinh thần nếu người lãnh đạo (và công ty) muốn có được thành công. Khi bầu ra Ban lãnh đạo vào năm 1994, Gilmartin đã lựa chọn những người có trình độ ngang nhau. Tất nhiên, họ đều phải có những trình độ thích hợp. Nhưng họ cũng phải là những người “thể hiện được những giá trị cốt lõi của công ty, những người sẽ giúp nâng cao tinh thần của công nhân”.
Một phương thức nâng cao tinh thần là đặt những ra mục tiêu lớn. Dave Komansky,
Chủ tịch kiêm Giám đốc điều hành của hãng Merrill Lynch, cho biết: “Bạn phải luôn
đòi hỏi ở chính mình và nhân viên nhiều hơn mức mà bạn và họ nghĩ là mình có thể
đạt được. Nếu ta yêu cầu ai đó trèo lên một bức tường cao bốn thước, họ sẽ trèo lên và
cảm thấy thật tuyệt. Cơ hội ở đây là, nếu lúc đó bạn yêu cầu họ trèo lên một bức tường
cao tám thước thì họ cũng sẽ leo lên bức tường ấy, nhưng bạn chưa bao giờ yêu cầu
như vậy và họ cũng chưa hề nghĩ tới việc đó”.
Joshua có một lợi thế khi tiếp cận với bức tường thành Jericho. Người của ông ta có thể nhìn thấy tận mắt bức tường và biết được độ cao chính xác của nó − không thể cao hơn được nữa. Cách duy nhất để hạ thành là dùng một phương pháp mới − một
phương pháp từ trước tới giờ chưa từng được sử dụng. Thật may mắn, Joshua có động lực vô cùng mạnh mẽ và ông đã truyền bá lòng quyết tâm tới toàn thể đội quân. Chắc hẳn ông đã phải tuyển thêm một đội kèn trumpet thổi cổ vũ!
Việc cổ vũ tinh thần không chỉ cần thiết khi gặp phải những trở ngại lớn phía trước (như những bức tường thành, những vị vua, sa mạc rộng lớn, hay nạn đói). Đôi khi người ta cảm thấy rất bất lực và không còn động lực thúc đẩy do những sai lầm họ mắc phải trong quá khứ. Những nhà lãnh đạo cừ nhất vẫn tận tâm theo đuổi mục tiêu cuối cùng ngay cả khi họ và những người phụ tá mắc phải một số “bước hụt” trong khi tiến tới đích.
Khi Vua David hướng dẫn con trai mình, Solomon, cách xây ngôi đền ở Jelusalem,
