Điều kiện xét thưởng
Người lao động hồn thành xuất sắc cơng việc được giao, cĩ sáng kiến làm lợi cho cơng ty, chuyên cần, tiết kiệm chi phí trong quá trình SXKD.
Phụ cấp thâm niên hàng năm
Người lao động làm việc tại cơng ty từ 12 tháng trở lên , vào cuối mỗi năm tài chính, Ban Tổng Giám đốc xem xét và đánh giá năng suất lao động của từng người và ra quyết định phụ cấp thâm niên như sau:
2.3.2.2 Quỹ, hình thức, chế độ thưởng cho người lao động
Quỹ khen thưởng
- Quỹ khen thưởng được hình thành từ quỹ tiền lương, tối đa khơng quá 10% tổng quỹ tiền lương.
- Quỹ khen thưởng dùng để chi thưởng định kỳ, đột xuất đối với người lao động. Hình thức khen thưởng
Nếu nhân viên cĩ thành tích tốt trong cơng tác, chấp hành tốt các Nội quy của cơng ty được khen thưởng theo quy chế, phúc lợi của Cơng ty. Cơng ty ghi điểm nhân viên căn cứ vào tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả cơng việc, số điểm này là căn cứ đánh giá thi đua của từng nhân viên và được tổng kết xét thưởng cuối năm.
Khuyến khích ghi thưởng cho những thành tích của nhân viên dưới đây:
- Cĩ sáng kiến, cái tiến kỹ thuật trong cơng tác xây dựng cũng như trong thiết kế, kiến trúc. - Kịp thời phát hiện những hành vi phá hoại kỷ cương cơng ty hoặc các hành vi ảnh hưởng xấu đến tập thể.
- Hồ giải tranh chấp giữa các nhân viên hoặc sửa đổi những thĩi xấu của cơng nhân viên trong Cơng ty.
- Từ chối qùa tặng cĩ giá trị lớn của khách hàng.
- Thưởng do tiết kiệm vật tư, nguyên vật liệu. Áp dụng cho những đội sản xuất trong quá trình sản xuất tiết kiệm được nguyên vật liệu cho cơng ty mà vẫn đảm bảo hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Mức thưởng sẽ chia theo phần trăm của phần trăm của phần tiết kiệm được.
Chế độ thưởng cho người lao động
Người lao động làm việc tại Cơng ty đủ 12 tháng và khơng vi phạm nội qui của Cơng ty thì sẽ được xét thưởng 01 tháng lương thứ 13. Trường hợp nhân viên làm việc từ 06 tháng đến dưới 12 tháng, được hưởng ½ tháng lương cơng việc, những trường hợp khác Cơng ty khơng xét thưởng. Ngồi ra, cuối năm tùy vào tình hình hoạt động của Cơng ty, nếu Cơng ty kinh doanh cĩ lợi nhuận thì sẽ xem xét lại và trích một phần lợi nhuận để chia cho nhân viên theo hệ số chức danh như sau :
Bảng 2.6 Bảng hệ số tính thưởng ST T CHỨC VỤ VÀ NHIỆM VỤ ĐẢM NHẬN HỆ SỐ TÍNH THƯỞNG 1 Tổng giám đốc 9 2 Phĩ tổng giám đốc 6 3 Kế tốn trưởng 5.5 4 Trưởng phịng 4.5 5 Phĩ phịng 3.5
6 Nhân viên, chuyên viên ( Đại học ) 2.5
7 Nhân viên, chuyên viên ( Cao đẳng, trung cấp ) 2 8 Nhân viên, chuyên viên ( thâm niên 01 năm trở lên ) +0.5
(Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Dịch vụ giải trí Hà Nội)
Như vậy tiền thưởng được tính và phân chia như sau .
Tổng tiền thưởng X hệ số tính thưởng Tiền thưởng của từng người =
Tổng hệ số tính thưởng X số lượng người trong nhĩm
2.3.2.3 Quy trình khen thưởng
Để tiến hành khen thưởng cho nhân viên, cơng ty thực hiện quy trình đánh giá và khen thưởng theo lưu đồ sau:
Sơ đồ 2.3 Quy trình đánh giá và khen thưởng
Lập chương trình đánh giá
Xem xét kết quả đánh giá
Đề xuất khen thưởng
Lưu hồ sơ
Triển khai đánh giá
Thực hiện khen thưởng, Duyệt P. HC-NS Giám đốc Các bộ phận Trưởng BP Giám đốc Giám đốc HCNS
(Nguồn: Phịng HC – NS CTCP Dịch vụ giải trí Hà Nội)
Giải thích quy trình:
Lập chương trình đánh giá
Hàng quý phịng HC – NS lập chương trình đánh giá nhân viên, trình lên Tổng giám đốc phê duyệt. Chương trình đánh giá xác định rõ các cá nhân và bộ phận được đánh giá.
Căn cứ vào kết quả phê duyệt của Tổng giám đốc, phịng HC – NS gửi Phiếu đánh giá nhân viên đến các cá nhân cĩ liên quan để tự đánh giá.
Xem xét kết quả đánh giá
Nhân viên gửi Phiếu đánh giá nhân viên của mình lên Trưởng bộ phận để xem xét, đánh giá lại. Nếu khơng đạt, Trưởng bộ phận sẽ yêu cầu nhân viên tự đánh giá lại. Sau khi xem xét xong, Trưởng bộ phận tập trung tồn bộ các Phiếu đánh giá gửi về phịng HC – NS ký xác nhận và sau đĩ trình lên Tổng giám đốc xét duyệt.
Đề xuất khen thưởng
Căn cứ đánh giá của các Trưởng bộ phận, Tổng giám đốc xem xét, quyết định các biện pháp khen thưởng và thơng báo đến phịng HC – NS.
Thực hiện khen thưởng
Trên cơ sở các hình thức đã được Tổng giám đốc phê duyệt, phịng HC – NS tiến hành khen thưởng theo quy định.
Lưu hồ sơ
Phịng HC – NS cập nhật các thơng tin khen thưởng vào hồ sơ cá nhân. Hồ sơ liên quan đến các cuộc đánh giá được bộ phận nhân sự lưu trong 01 năm kể từ ngày phát sinh.
2.3.3 Nhận xét về chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại cơng ty
2.3.3.1 Ưu điểm
- Cơng ty cĩ hệ thống quản lý tiền lương chặt chẽ và cơng khai, từ khâu chấm cơng cho đến khâu phát lương đảm bảo sự cơng bằng và tạo sự an tâm cho nhân viên .
- Thời gian xác định nâng bậc lương cụ thể rõ ràng. Bên cạnh đĩ cịn cĩ phụ cấp thâm niên thể hiện sự quan tâm và trọng dụng của Cơng ty đối với tất cả các nhân viên.
- Tiền lương gắn với trình độ sẽ giúp nhân viên khơng ngừng nâng cao trình độ nhằm phục vụ tốt cho Cơng ty.
- Cĩ chế độ khen thưởng, nâng lương đột xuất nhằm kích thích sự phấn đấu, phát huy hết năng lực làm việc, tạo sự cạnh tranh lành mạnh trong nội bộ Cơng ty.
Việc áp dụng hình thức trả lương theo thời gian và được phân theo trình độ cao thấp của bằng cấp, cĩ những nhược điểm sau:
- Hình thức trả lương theo thời gian ngày cơng thực tế đơi khi gây ra tình trạng người lao động tới cơng ty hoặc cơng trình chỉ đế chấm cơng và nhận lương , chưa khuyến khích người lao động thực sự cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc.
- Hiện nay, cơng ty vẫn cịn đang áp dụng hình thức trả lương theo phương pháp truyền thống, đĩ là “ nhận bao thư” và trả một tháng một lần. Hình thức trả lương này hiện nay ít được áp dụng ở các doanh nghiệp vì nĩ ít tiện lợi trong xu thế chung của xã hội, của thời đại.
- Chưa tham khảo mức lương các cơng ty khác trả cho người lao động.
- Việc trả lương và thưởng dựa theo cấp bậc, chức vụ dễ dàng tạo ra sự nhàm chán và khơng linh hoạt. Sự khơng linh hoạt đĩ sẽ hạn chế dần động lực làm việc của những người cĩ năng lực thật sự nhưng chức vụ thì khơng cao.
- Cơng ty chủ yếu trả trả lương, thưởng bằng tiền mặt cho nhân viên trong cơng ty. - Chưa áp dụng hình thức chia thưởng qua cổ phần.
- Thu nhập của nhân viên chưa được chú trọng đặc biệt là khối cơng nhân xây dựng), chưa phản ánh được sự đĩng gĩp cơng sức lao động và tinh thần làm việc của cơng nhân.
Tĩm lại, hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại CTCP Dịch vụ giải trí Hà Nội đã được trình bày trong chương 2 này một cách khá chi tiết. Cĩ thể nĩi, cơng ty đã thực hiện khá tốt ở hai khâu này; nhưng do vẫn mang tính chất là một cơng ty gia đình, nên khĩ tránh khỏi cịn nhiều thiếu sĩt và phải đối mặt với những khĩ khăn, thách thức trong tương lai.
Do đĩ, để hạn chế tối đa các nhược điểm và đương đầu với những thách thức trong thời gian tới, tơi xin đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tại cơng ty. Những giải pháp này sẽ được trình bày ở chương 3 của đề tài nà
CHƯƠNG 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐĨNG GĨP NHẰM HỒN THIỆN CHÍNH SÁCH TUYỂN DỤNG VÀ CHẾ ĐỘ ĐÃI NGỘ TÀI CHÍNH TRỰC TIẾP TẠI CƠNG TY
Trong bất kỳ một cơng ty nào trong quá trình hoạt động và phát triển, bên cạnh những ưu điểm cũng tồn tại những khuyết điểm, thiếu sĩt. Đối với CTCP Dịch vụ giải trí Hà Nội em nhận thấy quá trình tuyển dụng của cơng ty tuy chặt chẽ và khoa học nhưng vẫn cịn những khuyết điểm, cụ thể như: việc tuyển dụng cịn mang tính vị nể của các cá nhân là các thành viên gĩp vốn trong cơng ty, nguồn tuyển dụng cịn giới hạn chưa đa dạng. Cơng tác tổ chức tiền lương, tiền thưởng tuy tốt nhưng vẫn chưa đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Do đĩ, cơng ty cần phải quan tâm hơn nữa đến cơng tác tuyển dụng và điều chỉnh lương hợp lý gĩp phần ổn định nguồn nhân lực trong cơng ty cũng như nâng cao chất lượng sống cho người lao động.
Cùng với việc phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tài chính trực tiếp tại Cơng ty. Sau khi nhận định hiện trạng hoạt động tuyển dụng và chế độ đãi ngộ tai CTCP Dịch vụ giải trí Hà Nội trong chương 2; với vốn kiến thức và kinh nghiệm cịn nhiều hạn chế, em xin đề xuất một số giải pháp đối với cơng ty như sau:
3.1 Giải pháp đối với hoạt động tuyển dụng
Cơng tác tuyển dụng là một trong những yếu tố tạp nên sự thành cơng của cơng ty. Quá trình tuyển dụng thành cơng thì cơng ty mới cĩ nguồn nhân lực đảm bảo về chất lượng và đủ về số lượng để hồn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao, đĩng gĩp vào sự tồn tại và phát triển của cơng ty. Tạo nền tảng cho việc thực hiện cơng việc hiệu quả của nhân viên, của nhĩm và của tồn cơng ty. Trái lại, tuyển dụng khơng tốt sẽ kéo năng lực làm việc xuống thấp và gây nhiều tốn kém để điều chỉnh.
3.1.1. Giải pháp 1: Đa dạng hĩa các hình thức tuyển dụng
Mục đích : Tiếp cận được những ứng viên cĩ năng lực tạo ra một đội ngũ ứng viên cĩ năng lực. Do đĩ việc mở rộng các hình thức tuyển mộ từ nguồn bên ngồi đối với cơng ty là hết sức cần thiết
Thực hiện :
Tuyển dụng trực tuyến
Giúp cơng ty nhắm đến nhiều ứng viên đủ khả năng cho cơng việc, sàng lọc họ chỉ trong vài giây và liên hệ với người nhiều tiềm năng nhất ngay lập tức. Đây là phương pháp tuyển dụng khá phổ biến hiện nay. Nĩ cho phép các cơng ty xác định các nổ lực tuyển chọn và đặt chính họ cách xa các đối thủ cạnh tranh thơng qua các bí quyết sáng tạo trên mạng. Tuy
nhiên, cơng ty dùng Internet chỉ đơn thuần như một hình thức bổ sung cho việc tuyển dụng mà chưa khai thác hết giá trị do nĩ mang lại. Sau đây là một số điểm cần lưu ý khi sử dụng phương tiện truyền thơng này:
• Mở rộng đội ngũ ứng viên
Ngồi các ứng viên chủ động đăng hồ sơ tìm việc của mình trên các thơng báo việc làm trực tuyến mà cơng ty cĩ thể kiểm sốt được. Cơng ty cũng cần phải tiếp cận với các ứng viên chờ thời cơ – vốn là những nhân viên cĩ năng lực, đang cĩ một việc làm vừa ý ở nơi khác ( và chỉ chuyển cơng việc nếu họ nhận thấy chỗ làm mới thực sự tốt). Để làm được điều này, cơng ty nên chỉ định một số nhân viên chuyên phụ trách việc vào mạng và tìm kiếm thơng qua những website mà các ứng viên thường truy cập và đặt quảng cáo tại các website này.
• Tập trung vào những nguồn tốt nhất
Nếu chỉ đăng các cơ hội việc làm lên website của cơng ty hoặc các sàn giao dịch thương mại lớn thì cơng ty khĩ cĩ khả năng tìm được ứng viên phù hợp nhanh chĩng vì lý do là thơng báo của cơng ty cĩ thể sẽ bị lẫn trong đám đơng. Do đĩ, để tăng sự thành cơng, cơng ty cũng nên nhắm đến các website nhỏ hơn, nhất là những website tập trung vào một loại ngành nghề đặc biệt ở những nơi cụ thể.
• Làm nổi bật chính mình
Khi tài năng khan hiếm, nhà tuyển dụng phải điều chỉnh cách thức tiếp thị cho thích nghi với nỗ lực tuyển dụng của mình và bước đầu tiên trong tiếp thị đĩ là tạo nên sự khác biệt, vì nhiều ứng viên chọn các nhà tuyển dụng tiềm năng dựa trên hình ảnh của cơng ty. Do đĩ, cơng ty nên tiến đến việc sử dụng Internet một cách khéo léo để khác biệt với các đối thủ cạnh tranh.
Cơng ty cần phải quan tâm, chú trọng nhiều hơn nữa đến website của mình. Nội dung trên trang website cần được bổ sung đầy đủ và cập nhật tin tức mới liên tục. Đây vừa là cách để cơng ty cĩ thể chiêu mộ được ứng viên giỏi, vừa là cách để quảng bá hình ảnh của cơng ty với chi phí thấp mà lại rất hiệu quả.
• Sử dụng phần mềm tuyển dụng
Phần mềm này cho phép cơng ty tìm kiếm trên web và tải những ứng viên cĩ triển vọng liên quan vào cơ sở dữ liệu, nơi những hồ sơ này cĩ thể được quản lý và đánh giá. Ngồi ra, cịn
giúp cho bộ phận phịng nhân sự cĩ nhiều thời gian hơn cho việc đăng cơng việc, xem các hồ sơ trực tuyến, so sánh ứng viên với các vị trí cụ thể.
Cộng tác với các trường Cao đẳng, Đại học
Cơng ty thực hiện tài trợ cho các cuộc thi được tổ chức tại trường, trao tặng học bổng cho các sinh viên nghèo học giỏi, mời các bạn sinh viên đến tham gia các buổi hội thảo do cơng ty tổ chức, xây dựng mối quan hệ tốt tại trường kết hợp với xây dựng hình ảnh cơng ty trong mắt các bạn sinh viên. Mặt khác giúp các bạn hiểu thêm về cơng ty và sau khi tốt nghiệp cĩ thể cơng ty sẽ được các bạn chọn làm nơi phát triển tương lai và sự nghiệp của mình. Do đĩ, cơng ty sẽ cĩ nhiều cơ hội hơn trong việc tuyển được những ứng cử viên xuất sắc, phù hợp với yêu cầu của cơng ty.
Tuyển sinh viên thực tập
Cĩ thể nĩi thực tập chính là một chiếc cầu nối giữa nhà tuyển dụng với ứng viên, và chất lượng tuyển dụng từ nguồn này là rất cao. Trong khoảng thời gian thực tập tại cơng ty, thường là từ 1-> 3 tháng; cơng ty cĩ thể xác định xem sinh viên cĩ đủ khả năng và tư cách làm việc tại cơng ty khơng; đồng thời giúp sinh viên nhận thấy được mình cĩ thật sự phù hợp với cơng việc của cơng ty hay khơng và cĩ muốn làm việc lâu dài với cơng ty sau khi ra trường hay khơng.
Tuyển dụng lại nhân viên cũ của cơng ty
Những nhân viên cũ được tuyển dụng lại cĩ thể là một tài sản quý giá cho cơng ty. Trước hết, họ khá hiểu rõ về cơng ty và cách thức làm việc của cơng ty. Điều này đem lại cho cơng ty những thuận lợi đáng kể so với việc phải tuyển những người mới từ nguồn bên ngồi – vốn cần một thời gian dài để nắm vững tình hình và làm việc cĩ hiệu quả. Ngồi ra, những người được tuyển lại khi quay trở về cơng ty sẽ đem theo nhiều kinh nghiệm hơn và cĩ thêm nhiều kỹ năng mới hơn.
Tuyển những người ít chuyển đổi cơng việc
Khi tuyển dụng, cơng ty thường tập trung vào việc thu hút những người thật tài năng nhưng sẽ gặp khĩ khăn để duy trì sau này. Vì vậy, trước khi tuyển ai đĩ, hãy nghĩ thêm về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng, học vấn và tài năng bẩm sinh mà cơng ty cho là một ứng viên thành cơng cần phải cĩ. Thơng thường, người cĩ ít những phẩm chất trên và người ít thay đổi cơng việc hơn, vẫn cĩ thể làm cơng việc đáng tin cậy.
3.1.2. Giải pháp 2: Thực hiện tốt cơng tác phỏng vấn