V. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2013 – 2020
3. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (Chiến lược các SBU)
3.1. Chiến lược đối với SBU tôn
3.1.1. Chiến lược Marketing:
Hiện nay, HSG chiếm gần 38% tổng sản lượng tiêu thụ tôn của các doanh nghiệp trong nước. Dư địa phát triển thị trường ở trong nước và thị trường xuất khẩu vẫn còn lớn. HSG đặt mục tiêu tăng số lượng chi nhánh lên 300 trên cả nước, mở rộng kênh bán hàng trực tiếp đến tay người tiêu dùng.
Ở thị trường xuất khẩu, HSG sẽ khai thác thị trường mới ở châu Âu, châu Mỹ cũng như tiếp tục tăng sản lượng xuất khẩu vào các thị trường truyền thống như ASEAN, Nam Á, Trung Đông, Úc, châu Phi nhằm mở rộng và đa dạng hóa thị trường để hội tụ điều kiện đủ cho thực hiện mục tiêu 1 tỷ USD doanh thu và phân tán rủi ro.
Do đó, để sử dụng có hiệu quả kênh bán hàng trực tiếp, phát huy đầy đủ những ưu điểm của kênh này, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
• Tích cực chủ động liên hệ trực tiếp với các Công ty, tổ chức có nhu cầu về sản phẩm của Công ty. Để làm tốt điều này, Công ty cần lập một danh mục các Công ty, đơn vị có nhu cầu mà Công ty có thể liên hệ cung ứng ở trong nuớc như: miền Bắc, Trung…, các công ty cung cấp ở Thái Lan, Malaysia…, và lập kế hoạch tiếp cận chào hàng đến các Công ty ở Mỹ, EU… một cách phù hợp nhất.
• Đối với một số khách hàng lớn có quan hệ cung ứng lâu dài với Công ty, mua hàng năm với số lượng lớn Công ty cần thiết lập mối quan hệ đặc biệt với họ thông qua các ưu đãi như hình thức thanh toán, vận chuyển tận nơi và thường xuyên có hoạt động giao tiếp, quan hệ với những khách hàng này. Công ty cũng cần lập một danh sách các khách hàng lớn, quan hệ thường xuyên để có những ưu đãi đặc biệt.
• Đẩy mạnh hoạt động của các cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các chi nhánh ở từng khu vực thị trường. Nếu cần thiết thiết lập các cửa hàng chuyên mua bán, thay thế sản phẩm của Công ty tại các thị trường các tỉnh, thành phố. Việc đẩy mạnh tiêu thụ trực tiếp, sử dụng có hiệu quả kênh tiêu thụ trực tiếp là biện pháp quan trọng đối với Công ty trong việc nâng cao năng lực tiêu thụ.
Đồng thời, trong thời gian tới cần đẩy mạnh hoạt động của kênh phân phối gián tiếp, nâng cao hiệu quả tiêu thụ. Muốn vậy Công ty cần thực hiện các biện pháp sau:
• Hệ thống lại mạng lưới đại lý tiêu thụ, đánh giá hiệu quả hoạt động của các đại lý cùng các khả năng tài chính, năng lực phân phối để có sự xắp xếp điều chỉnh và cơ cấu lại hệ thống quản lý cho phù hợp. Sử dụng các tiêu chuẩn về sức mạnh tài chính, sức mạnh phân phối, sức mạnh uy tín để đánh giá t ng hợp phân cấp các đại lý như đại lý cấp I đại lý cấp II, để có biện pháp chọn lựa, khuyến khích cũng như loại bỏ thích hợp.
• Tăng cường các biện pháp quản lý, giám sát chặt chẽ các chi nhánh đại lý lớn nhằm đảm bảo họ thực hiện tốt các cam kết với Công ty.
• Tuyên truyền, tổ chức các cuộc hội thảo chuyên đề, tham gia các buổi họp báo, nói chuyện với khách hàng, mở các hội nghị khách hàng hằng năm.
• Tham gia các hoạt động từ thiện, nhân đạo, các hoạt động tài trợ và thực hiện các phong trào nhà nước phát động.
• Tăng cường các hoạt động giao tiếp khuếch trương.
3.1.2. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
Về kế hoạch triển khai chiến lược phát triển từ 2010 - 2020, ngày 30/3/2013, Tập đoàn Hoa Sen đã khánh thành dây chuyền sản xuất tôn số 4 công suất 120.000 tấn/năm tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ - đường số 1B, Khu công nghiệp Phú Mỹ 1, huyện Tân Thành, tỉnh Bà Rịa-Vũng Tàu, với tổng kinh phí đầu tư gần 12 triệu USD. Đây là dây chuyền sản xuất tôn sử dụng công nghệ NOF tiến tiến nhất trên thế giới hiện nay và sẽ giúp Tập đoàn đáp ứng được nhu cầu đối với sản phẩm tại thị trường trong và ngoài nước.
Cùng ngày,Tập đoàn Hoa Sen đã tiến hành ký kết với Cty AsSaVa Metal Ltd Hợp đồng ủy quyền sử dụng thương hiệu Tôn Hoa Sen tại Thái Lan. Đây cũng là bước đi đầu tiên của Tập đoàn Hoa Sen trong chiến lược nâng tầm thương hiệu Tôn Hoa Sen trong khu vực và ra quốc tế.
Bên cạnh đó Tập đoàn Hoa Sen còn ký kết Biên bản ghi nhớ hợp tác đầu tư xây dựng nhà máy tôn tại Thái Lan với hai đối tác là Công ty AsSaVa Metal Ltd.,
Do đó, hiện công ty đang tiến hành các thủ tục để lập một liên doanh và xin phép cơ quan quản lý hai nước thực hiện dự án này. Từ phía Việt Nam, công ty phải xin phép về các thủ tục đầu tư ra nước ngoài và đồng thời phải hoàn tất các thủ tục khác từ phía Chính phủ Thái Lan. Để hoàn tất quy trình và thủ tục pháp lý cũng phải tới hàng năm và công ty đang hết sức nỗ lực để đẩy nhanh tiến độ.
Với tầm nhìn xa hơn, theo ông Lê Phước Vũ, HSG sẽ tính đến việc đầu tư xây dựng nhà máy tại Indonesia.
3.1.3. Chiến lược sản xuất:
Dây chuyền sản xuất tôn số 4 tại Nhà máy Tôn Hoa Sen Phú Mỹ sử dụng công nghệ NOF (lò đốt không oxy làm sạch bề mặt tôn). Ngày 15/3, ngay lần đầu vận hành, dây chuyền sản xuất tôn số 4 đã cho ra sản phẩm đạt chất lượng cao nhất.
Sau 15 ngày, dây chuyền đã sản xuất được 7.300 tấn, dự kiến 1 tháng sản xuất từ 12.000 - 15.000 tấn. Trước đó, HSG chỉ đạt sản lượng 45.000 tấn/tháng. Việc đưa vào hoạt động dây chuyền sản xuất tôn số 4 sẽ bổ sung ít nhất 10.000 tấn/tháng, nâng sản lượng cả năm đạt 650.000 - 700.000 tấn.
Điều này sẽ góp phần đảm bảo thực hiện kế hoạch của HSG trong năm 2013 là sản lượng tiêu thụ đạt 541.800 tấn, doanh thu 11.000 tỷ đồng và lợi nhuận sau thuế 400 tỷ đồng.
HSG sẽ nâng công suất lên 1 triệu tấn/năm trong vòng 2 - 3 năm tới.
3.1.4. Chiến lược tài chính:
Quản trị tốt chi phí là nhiệm vụ trọng tâm vì điều này sẽ giúp tạo ra và duy trì được một trong những lợi thế cạnh tranh là giá thành rẻ. Ban giám đốc trực tiếp chỉ đạo các phòng chuyên môn, quản trị cấp dưới làm tốt công tác này, đồng thời sẽ tiếp tục ban hành hoàn chỉnh các định mức chi phí, quy trình giám sát- nghiệm thu, quy trình đàm phán, phê duyệt giá… nhằm bảo đảm giá thành sản phẩm và và chi phí đầu tư rẻ nhất.
3.1.5. Chiến lược nguồn nhân lực:
• Đẩy mạnh công tác đào tạo: Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ chuyên môn tiếp tục học bổ sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức, bồi dưỡng ngắn ngày trong và ngoài nước.
• Thực hiện chương trình cổ phiếu thưởng cho nhân viên: Nguồn nhân lực là một trong những nguồn vốn chính yếu đóng góp vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Để tăng cường và duy trì ổn định nguồn nhân lực, ngoài các hình thức thưởng khuyến khích thông thường. Đại hội cổ đông thường niên đã thành lập quỹ cổ phiếu thưởng là 1.000.000 cổ phần tương đương 10 tỷ đồng theo mệnh giá.
Nghiên cứu và ban hành quy chế khen thưởng để làm cơ sở cho việc xét khen thưởng cuối năm và phân phối quỹ cổ phiếu khen thưởng.
3.2. Chiến lược đối với SBU thép: Chiến lược xâm nhập thị trường (đặc biệt thịtrường xuất khẩu Asean – Châu Á) trường xuất khẩu Asean – Châu Á)
3.2.1. Chiến lược Marketing:
• Giảm thiểu các chi phí marketing ở thị trường trong nước trong giai đoạn hiện tại, chú trọng marketing ở thị trường Asean.
• Tăng cường Marketing sau khi Nhà máy thép cán nóng đầu tiên tại Việt Nam đi vào hoạt động (dự kiến khoảng năm 2017).
3.2.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:
• Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.
• Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao như Nippon steel, JFE steel, Arcelor, Chunghung …
• Đàm phán ký kết hợp tác chiến lược với các nhà cung cấp dự kiến lần lượt JFE, Nippon,…
• Hoàn thiện bộ phận vật tư và điều chỉnh, bổ sung quy chế đấu thầu mua công cụ dụng cụ phục vụ sản xuất.
• Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí.
• Khi nhà máy sản xuất thép cán nóng đưa vào hoạt động, chi phí mua thép cán nóng để làm đầu vào cho quá trình sản xuất tôn – thép sẽ không còn, thay vào
đó là chi phí nguyên vật liệu sản xuất thép cán nóng - phôi thép - sẽ thấp hơn nhiều.
3.2.3. Chiến lược nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu các dây chuyền sản xuất thép cán nóng
3.2.4. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:
• Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.
• Khai thác tối đa công suất sản xuất ống thép của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ thép đang tăng lên qua các năm.
• Đầu tư dây chuyền sản xuất thép cán nóng (đầu tiên tại Việt Nam) với tổng công suất 5triệu tấn/năm dự kiến triển khai vào năm 2015.
3.2.5. Chiến lược Tài chính:
• Giảm giá trị hàng tồn kho.
• Sử dụng nguốn vốn vay để đầu tư dây chuyền mạ kẽm mỏng công nghệ NOF trị giá 214 tỷ đồng
• Tăng cường xuất khẩu, nhằm ổn định 1 phần nguồn ngoại tệ phục vụ nhu cầu nhập khẩu nguyên vật liệu, giúp Hoa Sen làm giảm rủi ro biến động về tỷ giá. • Thường xuyên đánh giá hạn mức nợ, tuổi nợ, phân loại, để thu hồi nợ đúng hạn,
hạn chế nợ quá hạn, giảm rủi ro.
3.2.6. Chiến lược Nguồn nhân lực:
Để có thể thâm nhập sâu vào thị trường nước ngoài, Tập đoàn Hoa Sen cần tuyển dụng các nhân viên được đào tạo ở nước ngoài: hiểu được phong tục tập quán, pháp luật của nước Asean, thông thạo ngoại ngữ.
3.3. Chiến lược đối với SBU nhựa:3.3.1. Chiến lược Marketing: 3.3.1. Chiến lược Marketing:
Trong ngắn hạn, với mục tiêu tăng thị phần sản phẩm ống nhựa trên thị trường, Hoa Sen tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối bán hàng đến tận tay người tiêu dùng. Cũng là một trong các sản phẩm của Tập đoàn Hoa Sen, nhưng sản phẩm ống nhựa còn khá xa lạ và chưa tạo được hình ảnh của mình trên thị trường. Đối với hoạt động marketing trong thời gian tới, Hoa Sen nên có một số chiến lược như sau:
- Tách bạch chương trình quảng cáo, tiếp thị giữa sản phẩm tôn, thép và sản phẩm ống nhựa. Tổ chức các chương trình quảng bá sản phẩm cho riêng dòng sản phẩm ống nhựa.
- Sử dụng hình ảnh, slogan của sản phẩm ống nhựa trong một số chương trình từ thiện, hoạt động xã hội do Hoa Sen tài trợ.
3.3.2. Chiến lược Nguyên vật liệu – mua hàng:
• Thành lập bộ phận theo dõi và dự báo chi phí, mức giá nguyên vật liệu để tư vấn cho HĐQT và Ban TGĐ chốt các đơn hàng hiệu quả.
• Đa dạng các nhà cung cấp nguyên liệu đầu vào tập trung các nhà cung cấp uy tín, chất lượng cao.
• Theo dõi và dự báo các biến động nguyên vật liệu để quyết định số lượng, thời điểm mua nguyên vật liệu hợp lý, đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh với giá mua tốt nhất và chất lượng phù hợp, giảm ảnh hưởng tối đa giá nguyên vật liệu, tiết giảm chi phí.
3.3.3. Chiến lược kỹ thuật - công nghệ, vận hành/sản xuất:
• Kiểm soát chi phí sản xuất, giảm hao hụt và nâng cao chất lượng từng giai đoạn sản xuất đến năm 2015 đạt tiêu chuẩn quốc tế toàn cầu.
• Khai thác tối đa công suất sản xuất ống nhựa của nhà máy hiện tại để phù hợp với nhu cầu sản lượng tiêu thụ đang tăng lên qua các năm.
3.3.4. Chiến lược Nguồn nhân lực:
Xây dựng chính sách khen thưởng đối với những cá nhân, tập thể có những chương trình quảng bá sản phẩm hiệu quả. Đánh giá mức tăng trưởng doanh số qua từng chương trình cụ thể.
Đề ra kế hoạch đào tạo, tập huấn trong từng giai đoạn cụ thể để nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân sự thuộc bộ phận marketing, phân phối, bán hàng.
Hoạch định nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ kế thừa, đặc biệt là các vị trí quản lý.
KẾT LUẬN
Kinh tế thị trường mở ra nhiều thời cơ làm ăn tốt cho nhiều Doanh nghiệp và nó cũng bắt buộc các Doanh nghiệp phải năng động sáng tạo trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh là yếu tố sống còn đối với bất kỳ Doanh nghiệp nào, lựa chọn và đầu tư có hiệu quả là điều kiện bắt buộc có tính chất sống còn đối với Doanh nghiệp trong cơ chế thị trường. Doanh nghiệp cần có chiến lược để xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức.
Tập đoàn Hoa Sen đã sử dụng những tiềm năng thế mạnh của mình một cách có hiệu quả trong việc mở rộng và phát triển thị trường, giúp doanh nghiệp vượt qua những giai đoạn khó khăn nhất của điều kiện kinh tế suy thoái toàn cầu. Tuy nhiên, mọi hoạt động đều không phải lúc nào cũng đem lại kết quả tốt. Do vậy, việc nắm bắt được những đặc thù của Công ty, phân tích điều kiện, hoàn cảnh kinh tế hiện tại, đưa ra các chiến lược phù hợp từ cấp công ty, chiến lược SBU đến các chiến lược chức năng sẽ là tiền đề cho những hoạt động của công ty ngày càng hiệu quả và giúp phát triển thị trường trong nước cũng như ngoài nước.
Bài tiểu này được nhóm thực hiện trong học phần Quản trị Chiến lược. Trong giới hạn hiểu biết của mình bài tiểu luận không tránh những sai sót, mong nhận được ý kiến đóng góp của Thầy và nếu có điều kiện sẽ tiếp tục hoàn thiện để áp dụng cho thực tế doanh nghiệp.
Nhóm xin gửi đến Thầy Hoàng Lâm Tịnh lời cảm ơn chân thành đã tận tình chỉ bảo, truyền đạt những kiến thức quý báu trong suốt học phần vừa qua.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Hoàng Lâm Tịnh, Đề cương môn học: Quản Trị Chiến Lược, Tài liệu lưu hành nội bộ, TPHCM, 06/2009.
2. Garry D.Smit; Danny R.Arnold; Boby R.Bizzell, Chiến lược & Sách lược kinh doanh, (Bùi Văn Đông dịch), NXB Lao Động – Xã Hội, Hà Nội 2007.
3. Michael E.Poster, Chiến lược cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2011.
4. Michael E.Poster, Lợi thế cạnh tranh, Nhà xuất bản trẻ, 2012.
5. VnEconomy - http://vneconomy.vn
6. Thông tin thương mại Việt Nam -
http://www.tinthuongmai.vn
7. Tổng cục thống kê- http://www.gso.gov.vn