3. Năng lực quản trị
3.3. Quản trị nhân lực
Nét văn hóa của DN: phát huy nội lực dựa trên niềm tin, sự chăm lo
và tạo nên các cơ hội thăng tiến để quyền lợi người lao động hòa quyện với quyền lợi doanh nghiệp. Đó chính là nét văn hóa rất riêng của Nhựa Bình Minh và cũng là sức mạnh để Nhựa Bình Minh giữ vững ngôi vị hàng đầu trên thị trường trong nước và vươn ra thị trường thế giới.
Chính sách nhân sự
Nhựa Bình Minh có sự bố trí nhân lực hợp lý. Sau khi cổ phần hóa, công ty mở rộng sản xuất kinh doanh nhưng để tiết kiệm chi phí công ty đưa ra quyết định không tăng số lượng lao động (hiện nay khoảng 400 người) mà tìm cách bố trí hợp lý lao động để phát huy tối đa năng lực của họ.
Có nhiều công nhân người Hoa đã gắn bó cả cuộc đời với nhà máy, tuy trình độ văn hóa thấp nhưng có thực tiễn tay nghề, bố trí đúng công việc nên họ vẫn làm thật tốt, thật hiệu quả và càng gắn kết hơn với nhà máy.
Công ty còn đưa ra những chính sách đãi ngộ lao động tốt, tổ chức các phong trào thi đua từ tăng năng suất và sản lượng đến các phòng trào hiến máu nhân đạo định kỳ, đền ơn đáp nghĩa, các hoạt động dã ngoại trồng cây và dọn sạch bờ biển, tổ chức cho công nhân giỏi... đã tạo nên không khí sôi nổi, sáng tạo trong công việc ở tất cả các bộ phận. Phong trào thi đua được tổ chức theo chủ đề cho từng quí và được đánh giá theo tiêu chuẩn ISO nên kết quả mang lại sẽ có sự so sánh và rút kinh nghiệm ngay.
Trong tháng 10/2007, hoạt động đáng chú ý nhất và được sự ủng hộ mạnh mẽ của cán bộ công nhân viên công ty là phong trào thi đua tăng sản lượng 12%- 15% so với kế hoạch đề ra. Kế hoạch này được xây dựng năm sau cao hơn năm trước bình quân 15%-20%, và đợt thi đua ngắn hạn chào mừng kỷ niệm 30 năm ngày thành lập đòi hỏi chất lượng phải cao hơn. Qua thi đua, nhiều công nhân giỏi đạt thành tích đặc biệt, làm việc liên tục tại công ty 20 năm, cả đời chưa từng ra khỏi thành phố, nay được đi thăm quan nước ngoài đã rất cảm động.
Nhiều người thường nghĩ, phong trào thi đua thường gắn với doanh nghiệp nhà nước, nhưng với Nhựa Bình Minh, dù là công ty cổ phần, thi đua vẫn thật sự cần thiết để mang lại hiệu quả thiết thực. Qua phong trào thi đua sẽ tạo động lực để người công nhân không chỉ hiến kế làm sao tăng năng suất lao động, tiết kiệm vật tư nguyên liệu để giảm chi phí sản xuất mà còn là chất xúc tác kết dính tinh thần đoàn kết giữa người lao động, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban mới mang lại hiệu quả thực thụ. Điều này thể hiện qua biểu đồ tăng trưởng theo mũi tên luôn vươn lên liên tục trong những năm qua bình quân 20%/năm, thu nhập người lao động bình quân 5 triệuđ/người/tháng.
DN còn có những chương trình như học bổng “Lòng nhân ái thắp sáng niềm tin” (2005) do công đoàn tổ chức để giúp đỡ cho con em của những công nhân bị TNLĐ nặng đang sống khó khăn, chủ yếu nhờ vào
nhữngđ tiền bảo hiểm xã hội ít ỏi. Trong chương trình này, CB-CNV của công ty đã quyên tặng 15 triệuđ.
Đặc biệt, để không phải tăng số lượng lao động mà tăng năng suất lao động trong quá trình phát triển, Bình Minh đã dùng giải pháp: phấn đấu để tất cả CBCNV đều là chủ DN đã được công ty triển khai thực hiện thông qua việc giúp đỡ các gia đình CBCNV còn khó khăn được vay vốn để mua cổ phần, trở thành cổ đông, người chủ thực sự của DN mà mình đang công tác.
Nhờ vậy, CBCNV trong công ty, ai cũng hết sức mình vì công việc, phấn đấu vì sự tồn tại và phát triển của công ty. Đó cũng chính là lý do vì sao mà sau khi đầu tư mở rộng sản xuất, năng suất, khối lượng công việc của công ty tăng thêm 30% nhưng nhân lực, số lượng CBCNV của công ty không hề tăng. Và mặc dù công việc có nhiều hơn, áp lực làm việc cao hơn, nhưng người lao động vẫn không nề hà, nhờ thu nhập cũng cao hơn.
Thực tế cho thấy, một khi DN làm ăn khá, lợi nhuận tăng cao thì người hưởng lợi trước tiên chính là CBCNV, là cổ đông của công ty. Ông Lê Quang Doanh cho biết, kết quả đáng phấn khởi của năm 2004, năm đầu tiên thực hiện mô hình CPH đã đem lại niềm vui, luồng sinh khí mạnh mẽ trong mỗi CBCNV, và mới đây ban giám đốc công ty đã quyết định thưởng Tết cho CBCNV trên 5 triệuđ/người. Không chỉ vậy, cổ tức mà các cổ đông của công ty được chia trong năm cũng đạt được mức 12%. Đó cũng chính là tín hiệu dự báo năm 2005, con số gia tăng về sản lượng của công ty không chỉ dừng lại ở mức 15% như kế hoạch.
Chính sách đào tạo và tiềm năng nhân sự
Nhiều năm qua, công ty đã phát triển nguồn lực con người một cách nhất quán và có định hướng:
- Cán bộ kỹ thuật và quản lý có trình độ đại học 55 người, chiếm 14% tổng số lao động tại công ty. Hầu hết công nhân trực tiếp vận hành thiết bị có trình độ trung cấp về nghề.
- Thuê chuyên gia kỹ thuật của nước ngoài sang chuyển giao các kiến thức về công nghệ, thiết bị cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật của nhà máy. Nhiều lượt cán bộ kỹ thuật và quản lý của công ty đã được cử đi nâng cao kiến thức về công nghệ và quản lý ở nước ngoài.
- Hoạt động trong đào tạo nội bộ doanh nghiệp là một hoạt động bắt buộc đối với tất cả cán bộ quản lý, cán bộ kỹ thuật và nhân viên trong công ty cả về kiến thức chuyên môn và những kiến thức về hệ thống quản trị chất lượng.
Năng lực của ban lãnh đạo
Tổng giám đốc Lê Quang Doanh vẫn là con người luôn mềm mỏng nhưng quyết liệt, tạo sự lan tỏa đầy thuyết phục đến người đối diện bằng chính sự chân thành của mình. Chính vì thế, vào thời điểm CPH cũng có những vướng mắc cần giải quyết, nhất là vướng mắc của từng công nhân khi doanh nghiệp chuyển từ mô hình quản lý nhà nước sang công ty cổ phần, ông đã thuyết phục được mọi ngườiđ tâm hiệp lực trước mục tiêu phát triển doanh nghiệp trở thành đơn vị hàng đầu trong ngành công nghiệp nhựa.
Theo kinh nghiệm của ông, để thuyết phục người lao động thì cần phải có tấm lòng, phải tạo nên những cơ hội thăng tiến cho tất cả những ai có khả năng. Điều đó sẽ hình thành nên vẻ đẹp riêng của văn hóa doanh nghiệp, văn hóa Nhựa Bình Minh; để mỗi người công nhân đều tự hào khi mặc đồng phục Nhựa Bình Minh khi đi ra ngoài doanh nghiệp.