5.1 Mục tiêu chiến Lƣợc của công ty
HAGL nhận thức rằng thành công của Tập đoàn ngày hôm nay là nhờ vào sự tin tưởng, chia s và hợp tác c ng có lợi của cổ đông, nhà đầu tư, đối tác, khách hàng, nhân viên, cộng đồng địa phương, cơ quan quản lý, truyền thông… Cho nên triết lý kinh doanh “C ng nhau phát triển” đã được vận dụng một cách thành công. Nhờ vậy, HAGL là một trong số ít các công ty huy động được một khối lượng vốn lớn từ các định chế lớn và uy tín trong và ngoài nước; HAGL luôn được ngân hàng hỗ trợ kịp thời các nhu cầu vốn; cổ đông chiến lược, cộng đồng địa phương và cơ quan nhà nước sở tại luôn hỗ trợ HAGL một cách nhiệt tình; HAGL có được một đội ngũ quản lý chuyên nghiệp với l ng trung thành và quyết tâm cao, nhân viên. HAGL luôn tự hào được làm trong một môi trường năng động và cạnh tranh
Mục tiêu dài hạn chiến lược của công ty là:
+ Phát triễn thị trường BĐS tại Myanmar
+ Đến năm 2015 s chuyển từ công ty bất động sản có nhiều rủi ro biến động sang “Công ty nông nghiệp” hoạt động kinh doanh, tăng trưởng vền vững
+ Đến năm 2020 là nhà cung cấp cao su lớn cho các nước Nhật, EU… Mục tiêu ngắn hạn cho ngành cao su:
Năm 2014, HAGL tiếp tục phát triển, đầu tư, phát triển 2 ngành cốt l i là nông nghiệp và bất động sản tại Myanmar với trọng tâm duy trì tăng trưởng bền vững, nâng cao hiệu quả hoạt động, trong đó tập trung vào việc đẩy mạnh sản xuất kinh doanh các sản phẩm nông nghiệp và dự án bất động sản Myanmar là những sản phẩm, dự án có t suất lợi nhuận cao. Trong đó, việc đầu tư vào nông nghiệp được xem là ưu tiên số 1 của Tập đoàn.
Do từ tháng 3/2011 đến nay giá cao su trên thị trường thế giới liên tục giảm do cung vượt quá cầu, nên tạm thời trong năm 2014, HAGL quyết định s giữ nguyên quy mô hiện tại để tiếp tục đầu tư về nhà xưởng, tăng chất lượng sản phẩm để có thể sản xuất cao su qua những nước phát triễn. Đồng thời HAGL cũng phát triễn những ngành khác để phụ trợ, phát triển… tạo nguồn thu cho doanh nghiệp như mía đường, cọ dầu và bắp.
+ Cao su: Năm 2014 tập trung chăm sóc tốt diện tích 44.500 ha đã trồng; tăng cường tuyển dụng và đào tạo công nhân cạo mủ để khai thác diện tích cây trưởng thành thêm, triển khai tốt
công tác cạo mủ trên tổng diện tích khoảng 12.600 ha; bảo trì và vận hành tốt nhà máy chế biến mủ tại Lào; triển khai xây dựng nhà máy chế biến mủ tại Gia Lai để phục vụ cho công tác khai thác mủ tại Việt Nam.
+ Mía đƣờng:
Năm 2014: s triển khai trồng 1 m a vụ trên 10.000 ha bắp tại Attapeu – Lào. Năm 2015 s trồng 8.000 ha.
+ Bất động sản: Dự án Khu phức hợp Hoàng Anh Gia Lai Myanmar Center: Tiếp tục triển khai công tác xây dựng 3 ca/ngày đối với các hạng mục của giai đoạn 1 để hoàn thành và đưa 2
block văn ph ng đầu tiên với diện tích 85.701 m2 và trung tâm thương mại với diện tích 38.000
m2 vào hoạt động trong Quý I/2015 và khách sạn 5 sao với hơn 400 ph ng vào hoạt động trong Quý II/2015. Thu xếp nguồn vốn tín dụng cho giai đoạn 2 và bắt đầu công tác xây dựng cho giai đoạn 2 trong Quý II/2014 để nhanh chóng hoàn thành dự án nhằm tận dụng tối đa cơ hội của thị trường Myanmar đang thiếu hụt trầm trọng lượng cung bất động sản
5.2 Phân tích SWOT
SWOT
O - Cơ hội
1.Các ngành công nghiệp phụ
trợ phát triển mạnh
2..Thị trường cao su đang phát
triển mạnh.
3. Các lĩnh vực kinh doanh đều
là những ngành thiết yếu nên có cơ hội tăng trưởng mạnh khi nền kinh tế phục hồi trong những năm tới.
4.Việt Nam ổn định về chính trị
và kinh tế đang phát triển nhanh
T - Đe dọa
1.Áp lực thiếu hụt nguyên liệu
cho sản xuất và xuất khẩu, chi phí nhập khẩu tăng
2.Mức độ cạnh tranh ngày càng
cao
3.Ảnh hưởng của suy thoái kinh
tế toàn cầu làm cho ngành sản xuất ô tô bị trì trệ ảnh hưởng tới giá cao su tự nhiên
S - Điểm mạnh
1.Trình độ lao động có công
nghệ kỹ thuật cao
2.Thương hiệu sản phẩm có uy
tín cao và đã được khẳng định tại Việt Nam và thế giới
3.Hệ thống quản lý chuyên
nghiệp và hiệu quả.
4.Tiềm năng về tài chính và
quan hệ ngân hàng
5.Hội đồng quản trị năng lực
chuyên môn cao
6.Lĩnh vực kinh doanh đa dạng
có định hướng
S – O: C.lược P.triển TT
- S1 + 02: Tập trung phát triễn ngành nông nghiệp
- S2 + 01: Phát triễn thị phần trong khu vực, nước ngoài. …
S – T: C.lược P.triển SP
- S4 + T1: Xây dựng một hệ thống kh p kín từ đầu vào.
- S6 + T3: Phát triễn những ngành có chu k hồi vốn nhanh như: bắp, mía…
W - Điểm yếu
1.Kiểm soát chi phí đầu vào
chưa thật hiệu quả
2.Hoạt động Marketing chưa
mạnh
3.Cty c n ảnh hưởng của việc
việc kinh doanh gia đình và cơ cấu phức tạp
W – O:CL kết hợp về phía sau
- W1 + 01: tăng cường hợp tác để kiểm soát đầu ra.
W – T: CL Liên doanh, liên kết
- W2+T2: Phát triển bộ phận marketing
- W1+T4: Mở rộng liên kết trong ngành
VI. PHÂN TÍCH CÁC PHƢƠNG ÁN CHIẾN LƢỢC VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC CẤP CÔNG TY TỪ 2013 – 2020
6.1 Phân tích danh mục vốn đầu tƣ
6.1.1 Xây dựng ma trận GE cho ngành BĐS
Ma trận sự hấp dẫn ngành BĐS (Dự án khu phức hợp Myanmar)
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Qui mô thị trường 0.15 5 0.75
Tăng trưởng thị trường 0.15 4 0.6
T suất lợi nhuận bình quân 0.15 4 0.6
Số lượng đối thủ cạnh tranh 0.1 4 0.4
Vốn 0.1 3 0.3
Số lượng nhà cung cấp 0.05 2 0.1
Các chính sách ưu đãi 0.1 4 0.4
Sự phát triển công nghệ của nghành 0.05 2 0.1
Tính chu k của nhu cầu 0.05 3 0.1
Số lượng các sản phẩm thay thế 0.1 4 0.4
Tổng cộng 1 3.8
Đánh giá: Với điểm số 3.8 SBU 2 có độ hấp dẫn rất là cao
Ma trận vị thế cạnh tranh
Các yếu tố Tầm quan trọng Điểm số Giá trị
Thị phần 0.15 3 0.3
Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6
Khả năng phân phối 0.15 4 0.6
Uy tín nhãn hiệu 0.1 5 0.5
Giá thành đơn vị sản phẩm 0.05 4 0.2
Công nghệ sản xuất 0.1 3 0.3
Hiệu quả quảng cáo 0.1 3 0.3
Quy mô sản xuất 0.05 5 0.25
Khả năng tài chính nội bộ 0.05 5 0.25
Khả năng R&D 0.1 4 0.4
SBU1
SBU3
Ma trận GE
SBU2 nằm ở vị trí số 2 trong ma trận GE, có vị thế cạnh tranh trung bình trong
ngành, và ngành có độ hấp dẫn khá cao chiến lượng đầu tư để tăng trưởng.
6.1.2 Xây dựng ma trận BCG cho 2 sản phẩm Cao su và mía đường
Đơn vị Tên Doanh số
Tỷ đồng
Số đối thủ
Doanh số của đối thủ cạnh tranh mạnh nhất Thị phần tƣơng đối Mức tăng trƣởng thị trƣờng SBU 1 Cao su 0.240 2 16.500 2.300 1 x104 491%
SBU 3 Mía đường 838 4 104358 2.928 8 x 103
Ma trận BCG T lệ tăng trưởng của thị trường % 20% 8% STARS QUESTION MARKS CASH COW DOG 10 5 0
Thị trường tương đối
Vị thế cạnh tranh S ứ c h ấp d ẫn c ủa ng à n Mạnh Trung bình Yếu 5 Cao 1 6 Trung bình 3 4 7 Thấp 1 5 8 9 5 1
SBU1 và SBU2: đều nằm ở phần Question Marks do đây đều là ngành mới được thành lập.
SBU1: Cao su: do cao su chỉ mới được khai thác vào cuối năm 2012 nên sản
lượng khai thác chưa cao, cần đầu tư để chăm sóc, tạo chất lượng cho sản phẩm
SBU3: Mía đường đây mà ngành mới của HAGL (m a vụ đầu tiên 2013-2014) vì
thế cần gia tăng sản lượng, đầu tư máy móc thiết bị nhằm tạo sản phẩm chất lượng, giá thành hợp lý. Đồng thời công ty cũng có thể hợp tác c ng các doanh nghiệp khác như công ty Đường Biên H a.
Diện tích trồng mía
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
8.000ha 10.000ha 10.000ha 12.000ha 12.000ha 15.000ha 15.000ha
6.2 Lựa chọn chiến lƣợc cấp công ty từ 2013 - 2020
Dựa vào ngành nghề, thị trường, sản phẩm công ty đang kinh doanh, bảng thay đổi chiến lược như sau:
Sản phẩm
Thị trƣờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện tại Mới Hiện
tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại x x x x Mới
6.3 Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM)
Các yếu tố quan trọng Phân
loại Chiến lƣợc xâm nhập thị trƣờng Chiến lƣợc kinh doanh liên kết Chiến lƣợc phát triển sản phẩm AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong 86 70 77
1. Trình độ kỹ thuật tay nghề của CB CNV 4 4 16 3 12 4 16
2. Nghiên cứu và phát triển 3 3 9 3 9 4 12
3 Khả năng sản xuất 2 2 4 - -
4. Uy tín sản phẩm của công ty 3 4 12 4 12 3 9
5. Hoạt động marketing 2 2 4 3 6 2 4
6. Khả năng tài chính 4 4 16 3 12 3 12
7. Cung ứng nguyên vật liệu 1 2 2 3 3 2 2
8. Hệ thống cơ sở vật chất, máy móc thiết bị hiện đại
1 3 3 3 3 2 2
9. Hệ thống phân phối 2 4 8 2 4 4 8
10. Tinh thần làm việc của người lao động 3 4 12 3 9 4 12
Các yếu tố bên ngoài 30 28 22
1. Chính sách bảo vệ sản xuất của chính phủ 2 3 6 3 6 3 6 2. Gia nhập các tổ chức kinh tế: ASEAN,
WTO …
2 3 6 3 6 3 6
3. Lãi suất thị trường 1 - - -
4. Nền kinh tế, chính trị ổn định 1 - - -
5. Điều kiện tự nhiên, xã hội 2 - - -
6. Sản phẩm thay thế 2 3 6 3 6 3 6
7. Nguồn nguyên liệu 2 2 4 2 4 2 4
8. Sự phát triển khoa học kỹ thuật trên thế giới 1 - - -
9. Sự cạnh tranh của các đối thủ 2 4 8 3 6 -
10. Quan hệ đối ngoại đầu tư mở rộng 4 - - -
TỔNG ĐIỂM 116 98 99
Từ kết quả phân tích ma trận QSPM, ta thấy tổng điểm hấp dẫn của chiến lược xâm nhập thị trường là cao nhất (116 điểm), kế đến là chiến lược phát triển sản phẩm (99 điểm). Như vậy, với kết quả này thì HAGL cần chú trọng vào chiến lược xâm nhập thị trường kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm.
VII. CHIẾN LƯỢC SBU VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 7.1 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
HAGL là một doanh nghiệp lớn nhưng không phải là số một trên thị trường cao su trong và ngoài nước, hơn nữa đây là ngành mới trong danh mục đầu tư của HAGL, vì thế để có vị trí trên thị trường cao su trong và ngoài nước HAGL cần phải thực hiện chiến lược tăng trưởng tập trung.
Trong khi đó các doanh nghiệp trong nước chỉ sản xuất các sản phẩm sơ chế chủ yếu là xuất khẩu sang Trung Quốc, mà không đáp ứng nhu cầu nhập khẩu các nước khác như Nhật…Nhật là quốc gia nhập khẩu cao su sơ chế đứng hàng thứ 3 trên thế giới, và sản phẩm nhập khẩu nhiều nhất là RSS. Vậy mà chỉ có 1,4 sản phẩm nhập khẩu của Nhật là từ Việt Nam. Trước tình hình này HAGL ra chiến lược xâm nhập thị trường và phát triển sản phẩm.
Khách hàng mục tiêu của HAGL là thị trường Nhật Bản và Châu u, để tăng mức mua từ các quốc gia này, HAGL s sản xuất chủ yếu là cao su sơ chế là RSS, SVR 10, SVR 20 và SVR CV… Ngoài ra c n sản xuất các sản phẩm để xuất khẩu sang thị trường Trung Quốc, đây là một thị trường lớn, và thị trường trong nước. Các sản phẩm được sản xuất theo tiêu chuẩn quốc gia (TCVN 3769:2004). Song để thực hiện hai chiến lược trên, cần xây dựng chiến lược các chiến lược chức năng để hỗ trợ: chiến lược marketing để đưa thông tin sản phẩm tiếp cận đến khách hàng, chiến lược sản phẩm để tạo ra sản phấp đáp ứng nhu cầu mong đợi của khách hàng, và chiến lược nguồn nhân lực, c ng các kênh phân phối….
Qua nghiên cứu cho thấy “Thổ nhưỡng ở Lào ph hợp với cây cao su hơn Việt Nam”. Cây lớn nhanh hơn, cho thu hoạch sớm hơn và sản lượng cũng cao hơn. Mỗi hecta cao su đến tuổi thu hoạch có thể cho khoảng 2,5 - 3 tấn mủ mỗi năm, sau khi sơ chế có thể bán ra thị trường với giá trên dưới 2.000 USD/tấn; chẳng bao lâu đã có thể thu hồi vốn đầu tư. Nhận định điều này HAGL đã có chiến lược cạnh tranh về quỹ đất. Đối thủ cạnh tranh lớn nhất về quỹ đất ở Lào với Tập Đoàn HAGL là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam.
7.2 Chiến lƣợc cạnh tranh
Do HAGL đầu tư gắn liền với an sinh xã hội, thông qua việc tài trợ không hoàn lãi 4 triệu USD và cho vay không lấy lãi 15 triệu USD cho chính phủ Lào xây dựng làng vận động viên
HAGL đã được nâng cao và ghi nhận tại quốc gia Lào. Từ đó quá trình đầu tư tại Lào gặp rất nhiều thuận lợi mà không phải doanh nghiệp nào cũng có thể có được.
Mặc d đã quyết định ngừng cho thuê đất đối với các doanh nghiệp nước ngoài, nhưng đối với chính phủ Lào, HAGL là một ngoại lệ. Năm 2009, chính phủ nước này đã chấp thuận cho HAGL được thuê thêm 16.000 hecta đất, đổi lấy việc tập đoàn này viện trợ không hoàn lại cho tỉnh Attapeu một bệnh viện đa khoa 200 giường với kinh phí xây dựng và trang bị khoảng 10 triệu đô la Mỹ. Nâng diện tích trồng cao su của HAGL tại Lào s lên tới 31.000 hecta, gần gấp ba lần diện tích cao su của tập đoàn này tại Việt Nam.
Tổng diện tích trồng cao su đến cuối năm 2013 lên đến 44.500 ha, phân bổ như sau:
- Việt Nam: 8.800 ha
- Lào: 26.000 ha
- Campuchia: 9.700 ha
Trong năm 2014, HAGL s xây dựng thêm 1 nhà máy chế biến mũ tại tỉnh Gia Lai, Việt Nam và 1 nhà máy tại Rattanakiri, Campuchia nhằm đáp ứng nhu cầu chế biến cho diện tích cao su tại đây.
7.3 Chiến lƣợc sản phẩm:
7.3.1. Quản trị sản xuất/hoạt động:
Chú trọng vào chất lượng trong hoạt động sản xuất, áp dụng các công nghệ mới để mang lại hiệu quả cao, tiết kiệm chi phí (VD: công nghệ tưới nhỏ giọt, nghiên cứu đất và giống cây trồng thích hợp trước khi gieo trồng…)
7.3.2. Tài chính:
Huy động nguồn lực, cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt, năng suất sao.
7.3.3. Chiến lược nguồn nhân lực
- Đẩy mạnh công tác đào tạo
Khuyến khích và hỗ trợ một phần kinh phí cho đội ngũ chuyên môn tiếp tục học bổ sung hoặc nâng cao qua nhiều hình thức: học tại chức, bồi dưỡng ngắn ngày trong và ngoài nước.
Từ năm 2011 HAGL đã thành lập viện nghiên cứu cây cao su, đây là viện nghiên cứu cao su tư nhân đầu tiên của Việt Nam với các giáo sư chuyên ngành cao su Thái Lan và Việt
Nam đã tiến hành nghiên cứu, phân tích thổ nhưỡng của các khu vực trồng cao su khác nhau để tạo ra những loại phân bón riêng biệt, với thành phần phù hợp, vừa thích hợp cho cây vừa đảm bảo tiết kiệm chi phí và tránh lãng phí. Trong năm 2013, HAGL phát triển, nâng cấp viện nghiên cứu cây cao su thành “Viện nghiên cứu và ứng dụng công nghệ cao trong nông nghiệp”, mời các chuyên gia ở các quốc gia có nền nông nghiệp phát triển mạnh như Thái Lan (mía, bắp), Malaysia (cọ dầu)…
Đặc biệt, HAGL tuyển dụng một đội ngũ kỹ sư nông nghiệp khá hùng hậu, lên đến 1.000 người. Mỗi lĩnh vực đều có các kỹ sư Việt Nam tham gia, chẳng hạn riêng lĩnh vực phân tích đất có 8 kỹ sư người Việt Nam nhằm tạo điều kiện cho các kỹ sư trong nước học hỏi, ứng dụng các công nghệ cao từcác nước…