3.2.5.1 Phát triển nền tảng khách hàng
Muốn phát triển sản phẩm dịch vụ, điều đầu tiên phải phát triển nền tảng khách hàng.
Giải pháp đề xuất:
Ngân hàng cần tiếp tục duy trì và củng cố quan hệ với các khách hàng sẵn có. Tuy nhiên để tránh việc chạy đua cạnh tranh khách hàng một cách thiếu định hƣớng, Trustbank nên kết hợp nhiều phƣơng pháp phân khúc thị trƣờng theo vị trí địa lý, theo loại hình và quy mô (đối với khách hàng doanh nghiệp) và theo các tiêu chí nhân khẩu học nhƣ nghề nghiệp, thu nhập,… (đối với khách hàng cá nhân). Phân khúc thị trƣờng hợp lý và chính xác sẽ giúp Trustbank tập trung đƣợc nguồn lực, tiết kiệm chi phí Marketing và nâng cao chất lƣợng dịch vụ cho khách hàng của mình. Đề xuất giải pháp phân khúc thị trƣờng theo 5 tiêu chí sau:
Nhóm 1: Khách hàng có nhu cầu tín dụng là trụ cột. Đặc điểm của
nhóm khách hàng này là có sự gắn bó chặt chẽ với ngân hàng do nhu cầu vốn cao; mở tài khoản tiền gửi chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu thanh toán là chủ yếu, do vậy số dự tiền gửi bình quân không đáng kể; thƣờng không chú ý đến sản phẩm dịch phi tín dụng khác hoặc sử dụng với tính chất riêng lẻ. Nhóm khách hàng này đóng góp rất lớn về thu nhập tín dụng cho ngân hàng, tuy nhiên cũng đem lại nhiều rủi ro tín dụng. Định hƣớng chính sách đối với nhóm khách hàng này: định hạng tín dụng chính xác và thƣờng xuyên để làm cơ sở áp dụng chính sách phí và lãi suất; yêu cầu khách hàng sử dụng dịch vụ phi tín dụng thông qua các sản phẩm tín dụng nhƣ khách hàng mở thẻ ATM và chi hộ lƣơng cho CBCNV qua tài khoản vay.
Nhóm 2: Khách hàng có kinh doanh xuất nhập khẩu. Đặc điểm của
nhóm khách hàng này là sử dụng đa dạng các dịch vụ của Trustbank; do mức độ phụ thuộc vào vốn vay Ngân hàng của nhóm khách hàng này là khá thấp và không bị ràng buộc nhiều bởi các điều kiện tín dụng nên những doanh nghiệp thuộc nhóm này luôn có ƣu thế trong việc đàm phán về các chính sách phí, lãi suất, mức ký quỹ. Nhu cầu về tài trợ dịch vụ thƣơng mại của nhóm khách hàng này rất khác nhau tùy thuộc vào từng giai đoạn của quá trình kinh doanh. Bên cạnh nhu cầu vốn thì nhóm khách hàng này còn mong muốn giảm thiểu rủi ro kinh doanh và thanh toán. Định hƣớng chính sách với nhóm khách hàng này: có chính sách lãi và phí linh hoạt; bố trí bộ phận chuyên nghiệp và các công cụ hỗ trợ trong việc tƣ vấn 24/7 cho khách hàng.
Nhóm 3: Khách hàng có doanh số bảo lãnh lớn. Nhóm khách hàng này
đa phần là các doanh nghiệp ngành xây lắp với đặc điểm tƣơng tự nhóm 1. Tuy nhiên do mức độ rủi ro thấp hơn khách hàng nhóm 1 nên trên cơ sở định hạng tín dụng, có những chính sách bảo lãnh phí thấp và mang tính cạnh tranh với các ngân hàng khác đối với khách hàng đƣợc xếp loại tốt; đồng thời áp dụng mức phí bảo lãnh cao hoặc nhiều mức ký quỹ bảo lãnh từ 10% đến 100% đối với khách hàng chƣa đạt đƣợc mức độ tín nhiệm cao qua định hạng.
Nhóm 4: Khách hàng có số dƣ tiền gửi lớn. Đặc điểm của nhóm khách
hàng này là không sử dụng đa dạng các dịch vụ ngân hàng hoặc sử dụng ở mức độ không đáng kể tuy nhiên doanh số và số dƣ tiền gửi luôn rất cao. Do việc huy động vốn luôn tạo nhiều sức ép với các ngân hàng, đặc biệt là những ngân hàng chƣa có nguồn huy động vốn giá rẻ, điều này tạo ra thế tƣơng quan đàm phán luôn nghiêng về khách hàng có dƣ tiền gửi lớn. Số lƣợng khách hàng thuộc nhóm này tuy không nhiều nhƣng lại có yêu cầu chất lƣợng dịch vụ cao. Định hƣớng chính sách với nhóm khách hàng này: giới thiệu thƣờng xuyên và cập nhật đối với các chính sách ƣu tiên sẽ mang lại nhiều lợi ích hơn cho khách hàng; chế độ chăm sóc đặc biệt hàng năm nhƣ tặng quà…
Nhóm 5: Đối tƣợng khách hàng bán lẻ. Đây là lĩnh vực ngân hàng cần
quan tâm trong thời gian tới. Giải pháp chính đề xuất là tiếp tục thực hiện phân khúc thị trƣờng nhằm xác định cơ cấu thị trƣờng, phân đoạn khách hàng theo các tiêu chí phù hợp, lựa chọn khách hàng mục tiêu từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm, phân phối, giá và hoạt động Marketing phù hợp với từng đối tƣợng khách hàng.
3.2.5.2 Phát triển và nâng cao hiệu quả mạng lưới và kênh phân phối
Cùng với sự đa dạng của sản phẩm/dịch vụ, mạng lƣới phân phối rộng và nhiều hình thức sẽ giúp Trustbank tranh thủ đƣợc nhiều cơ hội cung cấp dịch vụ/sản phẩm, gia tăng doanh số và hiệu quả kinh doanh.
* Phát triển mạng lƣới kênh phân phối truyền thống
Tiếp tục nghiên cứu mở rộng mạng lƣới giao dịch tại tỉnh và thành phố trên cả nƣớc để tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng khi tiếp cận các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
* Phát triển kênh phân phối điện tử
Kênh phân phối điện tử bao gồm: Internet, ATM, POS, Mobile, sms banking, contact center. Giải pháp đề xuất:
Phát triển mạnh kênh phân phối điện tử thông qua các hoạt động giới thiệu, marketing đến khách hàng và tận dụng các cơ hội hợp tác với các tổ chức khác để tăng khả năng liên kết bán sản phẩm, dịch vụ ngân hàng.
Phát triển mạnh các điểm chấp nhận và thanh toán thẻ tại các trung tâm thƣơng mại, các bệnh viện, các khách sạn và điểm thăm quan du lịch.
3.2.6 Tăng cường hiệu quả hoạt động Marketing
3.2.6.1Nâng cao chất lượng Marketing
Nâng cao chất lƣợng hoạt động nghiên cứu thị trƣờng: Nghiên cứu thị trƣờng rất quan trọng vì nó quyết ngân hàng sẽ đƣa ra những sản phẩm gì?thời gian nào?đƣa ra nhƣ thế nào?nghiên cứu thị trƣờng còn có lợi thế cạnh tranh cao và là điểm mạnh cho ngân hàng mình. Để nâng cao công tác nghiên cứu
thông tin cần làm tốt các công tác nhƣ: thiết lập hệ thống thu thập thông tin; xử lý tốt các thông tin thu thập đƣợc.
Tăng cƣờng công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm mới bằng cách thiết lập mô hình liên kết hợp tác với các trƣờng đại học
Tăng cƣờng hoạt động marketing xây dựng thƣơng hiệu Ngân hàng để tạo đƣợc niềm tin đối với khách hàng: Có thể thấy, trong thời điểm suy thoái kinh tế nhƣ hiện nay, thƣơng hiệu có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một ngân hàng. Vì vậy, khi định hƣớng xây dựng thƣơng hiệu ngân hàng, Trustbank phải đạt đƣợc các mục tiêu sau:
Phải xác định đƣợc giá trị cốt lõi và định vị đƣợc thƣơng hiệu của ngân hàng Đại Tín trên thị trƣờng, và phải định vị đƣợc thƣơng hiệu độc nhất của mình trên thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế.
Nhất thể hóa đƣợc hình ảnh của Ngân hàng bằng hệ thống nhận diện nhất định, mà hệ thống nhận diện đó thể hiện những giá trị cốt lõi của Ngân hàng.
Nhất thể hóa ý chí và hành động của cán bộ và lãnh đạo Ngân hàng trong việc thể hiện ra bên ngoài hình ảnh của Ngân hàng.
Tạo cơ sở nền tảng để quản trị có hiệu quả thƣơng hiệu của Ngân hàng tại tất cả các cấp độ trong hệ thống.
3.2.6.2 Nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng
Ngoài việc nâng cao chất lƣợng Marketing nhằm thu hút các khách hàng mới, đảm bảo sự yên tâm về một ngân hàng phát triển đối với các khách hàng mới thì công tác chăm sóc khách hàng cũng đóng vai trò quan trọng trong quá trình phát triển sản phẩm dịch vụ
Quán triệt tƣ tƣởng “Khách hàng là ngƣời trả lƣơng, tiền công hàng ngàu cho mình” đến từng cán bộ nhân viên trong ngân hàng để có thái độ phục vụ khách hàng thân thiện, chuyên nghiệp, vì khách hàng.
Phải phát triển và duy trì mối quan hệ lâu dài với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng truyền thống và khách hàng có uy tín trong giao dịch ngân
hàng. Đối với những khách hàng này, khi xây dựng chiến lƣợc Ngân hàng phải hết sực quan tâm, gắn hoạt động của ngân hàng với hoạt động khách hàng, cung cấp tối đa và kịp thời nhu cầu của khách hàng về sản phẩm dịch vụ, chú trọng các điều kiện ƣu đãi lãi suất, phí và ƣu tiên phục vụ.
Nâng cao tính chuyên nghiệp cho các nhân viên bộ phận Marketing, bộ phận quan hệ trực tiếp với khách hàng thông qua việc mở các lớp đào tạo, huấn luyện thƣờng xuyên về kỹ năng giao tiếp, kỹ năng phỏng vấn khách hàng, kỹ năng đàm phán và marketing…
Chuyên nghiệp hóa trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ, đơn giản hóa các thủ tục cho khách hàng thông qua giảm thiểu mẫu biểu, lƣợc bỏ các yếu tố không cần thiết trên mẫu biển để khách hàng dễ hiểu, dễ thực hiện; giảm thiểu các công đoạn, các bƣớc trong việc thực hiện một giao dịch ngân hàng bất kỳ; giảm thiểu thời gian chờ đợi của khách hàng thông qua các thao tác nhanh gọn, chính xác.
Định kỳ sáu tháng hoặc một năm tổ chức những buổi hội nghị khách hàng thân thiết, một mặt tạo sự gắn bó và thể hiện sự quan tâm đến các khách hàng của Ngân hàng, một mặt giúp Ngân hàng có thời gian lắng nghe ý kiến và tâm tƣ nguyện vọng của khách hàng để điều chính hoặc đƣa ra các chính sách, chiến lƣợc nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn
KẾT LUẬN
Hội nhập kinh tế thế giới mở ra nhiều cơ hội để các ngân hàng trong nƣớc thực hiện hợp tác quốc tế, có điều kiện tranh thủ vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý, đào tạo nhân lực,..Nhƣng đồng thời cũng phải đối mặt với sức cạnh tranh mạnh mẽ về năng lực tài chính, cũng nhƣ chính sách kinh doanh của các ngân hàng nƣớc ngoài đang hoạt động tại Việt Nam. Chính vì thế, Trustbank cần phải xác định đƣợc những thế mạnh và nhƣợc điểm của mình để từ đó nâng cao vị thế, sức cạnh tranh của mình trong quá trình hội nhập quốc tế.
Với mục đích nghiên cứu đã đƣợc xác định của đề tài là hệ thống hoá các cơ sở lý luận về cạnh tranh và các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM. Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của Trustbank, từ đó luận văn đề xuất các giải pháp nhằm tập trung giải quyết những tồn tại mà Trustbank đang gặp phải, đồng thời phát huy những thế mạnh của Trustbank góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của Trustbank trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc. Đề tài đã thực hiện những nội dung sau:
Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh trong nền kinh tế thị trƣờng từ đó vận dụng vào trong đánh giá năng lực cạnh tranh của Trustbank.
Thứ hai, để tài đã tiến hành nghiên cứu định tính trên cơ sở dữ liệu là các báo cáo hoạt động của Trustbank nhằm tìm ra những tác động ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh nội tại của Trustbank. Từ đó làm định hƣớng phân tích thực trạng cũng nhƣ đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh nội tại của Trustbank.
Thứ ba, đề tài đã phân tích, đánh giá đầy đủ thực trạng năng lực cạnh tranh của Trustbank thông qua hệ thống chỉ tiêu phản ánh sức cạnh tranh nhƣ: về tiềm lực tài chính, công nghệ, nguồn nhân lực, khả năng quản lý và điều hành và hệ thống tổ chức mạng lƣới kinh doanh. Đề tài đã đánh giá, phân
tích cho thấy thực trạng hiện nay về năng lực cạnh tranh của Trustbank với những tồn tại và lợi thế trong cạnh tranh của Trustbank.
Thứ tƣ, qua phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của Trustbank, luận văn đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Trustbank. Trong đó, tập trung vào các giải pháp chính: tăng cƣờng tiềm lực tài chính; nâng cao năng lực công nghệ; nâng cao chất lƣơng nguồn nhân lực; nâng cao năng lực quản lý và điều hành; đa dạng hóa sản phẩm và chất lƣợng phục vụ khách hàng; đẩy công tác quảng bá thƣơng hiệu và mở rộng mạng lƣới hoạt động. Gắn liền với các nhóm giải pháp là những đề xuất cụ thể để thực thi các giải pháp mà đề tài đã đƣa ra. Trong quá trình thực hiện những giải pháp này, Trustbank cần phải thƣờng xuyên kiểm tra, đánh giá thƣờng xuyên để có những điều chỉnh phù hợp với những thay đổi của môi trƣờng kinh doanh. Bên cạnh đó, để các giải pháp trên thực sự có sức sống và đi vào thực tiễn kinh doanh của Trustbank, điều quan trọng là Chính phủ, NHNN, các bộ ngành liên quan phải có sự phối hợp chặt chẽ trong việc tạo ra một môi trƣờng cạnh tranh thực sự lành mạnh, minh bạch và bình đẳng để Trustbank thực sự chủ động và sẵn sàng tham gia
Tham vọng thì rất nhiều nhƣng kiến thức, thời gian thực hiện đề tài còn hạn chế cũng nhƣ giới hạn của luận văn nên các giải pháp còn ít và mang tính chủ quan. Vì vậy, đề tài không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Mặt khác, vấn đề cạnh tranh và năng lực cạnh tranh rất rộng nên đề tài chỉ tập trung vào phân tích, đánh giá thực trạng năng lực nội tại của Trustbank, chƣa đánh giá toàn diện tất cả các mặt năng lực cạnh tranh của Trustbank. Rất mong nhận đƣợc sự nhận xét, đóng góp ý kiến của Quý thầy cô, các đồng nghiệp, bạn bè và các độc giả để đề tài này hoàn thiện và sẽ đƣợc tiếp tục nghiên cứu để phát triển cao hơn và sâu hơn trong thời gian tới.
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Ngọc Bảo (2006), “Đánh giá khả năng cạnh tranh của các NHTM Việt Nam”, Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng, (49), tr.1-7.
2. Dƣơng Ngọc Dũng (2005), Chiến lƣợc cạnh tranh theo lý thuyết Micheal E.Porter, Nxb Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh
3. Nguyễn Thị Hiền (2006), “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của hệ thống ngân hàng TMCP Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (5), Tr.17-19.
4. Lê Hùng (2006), “Thành công và thách thức trong quá trình hội nhập quốc tế của các NHTM Việt Nam”, Tạp chí khoa học và đào tạo NH,(55),Tr.12-15
5. Phan Minh Ngọc, Phan Thúy Nga (2006), “Tác động của việc Gia nhập WTO đối với ngành dịch vụ tài chính Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng.
6. Nguyễn Trọng Nghĩa (2006), “Các giải pháp nhằm phát triển thị trƣờng thẻ ngân hàng Việt Nam, đáp ứng nhu cầu hội nhập quốc tế”, Tạp chí Ngân hàng, (15), Tr.24-28.
7.Paul H. Allen, Nguyễn Tiến Dũng, Lê Ngọc Liên biên dịch (2003), Tái lập ngân hàng, Nxb Thanh Niên, TP.HCM.
8. Peter S.Rose (2001), Quản trị ngân hàng thƣơng mại, Nxb Tài chính, Hà Nội.
9. Nguyễn Thị Quy (2005), Năng lực cạnh tranh của các ngân hàng thƣơng mại trong xu thế hội nhập, Nxb Lý luận chính trị, Hà Nội.
10. Lê Văn Tề, Nguyễn Thị Xuân (1999), “Quản trị ngân hàng thƣơng mại”, Nxb Thống kê, thành phố Hồ Chí Minh
11. Nguyễn Đức Thảo (2005), “Phát triển dịch vụ ngân hàng Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế”, Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng.
12. Phạm Quang Thao (2006), “Cơ hội và thách thức của quá trình hội nhập đối với các NHTM Việt Nam” Tạp chí Ngân hàng, (10), Tr.33-36.
13. Nguyễn Quang Thép (2006), “Quá trình hội nhập quốc tế của ngành ngân hàng Việt Nam”, Tạp chí Ngân hàng, (15), Tr.14-20.
14. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2005), Thị trƣờng, chiến lƣợc, cơ cấu: cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh ghiệp, Nxb Tổng hợp TP.HCM.
15. Lê Văn Tƣ (1999), Ngân hàng thƣơng mại, Nxb Thống kê, Hà Nội. 16. Ngô Văn Tuấn (2006), “Nhận diện một số thách thức và cơ hội đối với ngân hàng TMCP khi Việt Nam gia nhập WTO”, Tạp chí Công nghệ ngân hàng,(35),Tr.5-8
17. Nguyễn Đình Tự, Nguyễn Thị Thanh Sơn (2005), “Đa dạng hóa hoạt động để nâng cao khả năng cạnh tranh và hội nhập của các NHTM Việt