Là một ngân hàng nhỏ vừa chuyển đổi nên cơ cấu tổ chức của Trustbank còn chƣa có sự phân công, ủy quyền rõ ràng. Do đó có tình trạng các phòng ban nghiệp vụ từ trụ sở chính tới các chi nhánh đƣợc phân nhiệm theo nghiệp vụ và cắt khúc theo địa giới hành chính, chƣa chú trọng phân nhiệm theo nhóm khách hàng và loại dịch nhƣ thông lệ quốc tế. Đồng thời lại thiếu các bộ phận liên kết các hoạt động, các quyết định giữa các phòng ban nghiệp vụ, tạo điều kiện cho HĐQT và Ban điều hành bao quát toàn diện và tập trung nhân lực, tài lực vào các định hƣớng chiến lƣợc.
Tỷ lệ nợ xấu cao đã ảnh hƣởng đến chất lƣợng tín dụng và là nguyên nhân chính dẫn đến lợi nhuận của Trustbank chƣa cao. Nguyên nhân nợ xấu phải kể đến các yếu tố sau: ngân hàng cho vay tập trung vào một số ngành có mức độ rủi ro cao nhƣ bất động sản, chứng khoán. Bên cạnh đó nợ xấu tăng cao cũng có nguyên nhân từ việc thẩm định, quản lý rủi ro chƣa tốt.
Kết quả phát triển các sản phẩm dịch vụ có hàm lƣợng công nghệ cao còn thấp một phần do nhận thức của các lãnh đạo còn hạn chế, cách thức triển khai chƣa sáng tạo, phần khác do sự khiếm khuyết của chính những sản phẩm dịch vụ của ngân hàng.
Là ngân hàng thƣơng mại cổ phần quy mô nhỏ và chính sách đãi ngộ chƣa tốt, cơ hội thăng tiến ít nên ngân hàng Đại tín chƣa thu hút đƣợc nguồn nhân lực có trình độ cao.
Ngân hàng chƣa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, do đó một số sản phẩm đã đƣợc Hội sở cung cấp, hƣớng dẫn nhƣng tại các chi nhánh không triển khai hoặc triển khai một cách hời hợt. Tâm lý ngại triển khai sản phẩm mới của một bộ phận không nhỏ nhân viên do phải thay đổi cách nghĩ, cách làm là một lực cản lớn trong quá trình cạnh tranh với các NHTM khác.
Ngân hàng chƣa đầu tƣ nhiều cho công tác tuyên truyền quảng cáo, khuyến mại tiếp thị đó là do sợ tốn kém chi phí và chƣa nhận thức đƣợc những lợi ích to lớn do việc quản cáo, tiếp thị mang lại cho ngân hàng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Theo phân tích cơ bản tình hình hoạt động của Trustbank qua các năm (2008 – 2010) và so sánh kết quả hoạt động với một số NHTM cùng trên địa bàn, chƣơng này đã cho thấy những kết quả đã đạt đƣợc của Trustbank trong thời gian qua còn rất hạn chế (cả về thị phần KD lẫn về SP), đồng thời đã đánh giá về những thuận lợi, khó khăn trong môi trƣờng cạnh tranh KD trên thị trƣờng.
Từ những cơ sở lý thuyết về các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM trong chƣơng 1, chƣơng 2 khái quát sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển, điểm qua kết quả hoạt động kinh doanh của Trustbank trong những năm qua. Kế tiếp đánh giá năng lực cạnh tranh của Trustbank với các đối thủ khác, dựa trên những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM trong chƣơng một, để đi đến những tóm tắt về năng lực cạnh tranh của Trustbank nhằm tìm giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Trustbank trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐẠI TÍN
3.1 Định hướng phát triển của ngân hàng TMCP Đại Tín
Trustbank định hƣớng trở thành một trong những ngân hàng thƣơng mại cổ phần đô thị phát triển, có nghiệp vụ đa dạng, chất lƣợng phục vụ cao, công nghệ ngân hàng hiện đại, mạng lƣới kênh phân phối rộng dựa trên nền tảng mô hình tổ chức và quản lý theo chuẩn mực quốc tế, công nghệ thông tin hiện đại, công nghệ ngân hàng tiên tiến, từng bƣớc đƣa Trustbank trở thành một thƣơng hiệu ngân hàng bán lẻ có uy tín trên thị trƣờng tài chính trong nƣớc và quốc tế. Dựa trên nền tảng định hƣớng nêu trên, Ngân hàng TMCP Đại Tín sẽ tiếp tục đƣa ra các giải pháp mới nhằm đạt đƣợc các mục tiêu đề ra:
Tăng vốn điều lệ: Dự kiến đến năm 2015 vốn điều lệ tăng lên 9000 tỷ đồng Phát triển nguồn vốn huy động: hiện đại hoá công nghệ ngân hàng trực tuyến, cho ra các sản phẩm đa dạng, chƣơng trình khuyến mại phù hợp, đáp ứng nhu cầu thiết thực và và tốt nhất với từng đối tƣợng khách hàng.
Xác định đối tƣợng và chính sách hoạt động kinh doanh: xác định đối tƣợng đầu tƣ tín dụng phù hợp để vừa nhanh chóng tạo ra lợi nhuận, vừa đảm bảo hoạt động kinh doanh ổn định và lâu dài. Nghiên cứu đầu tƣ, tham gia liên doanh góp vốn đối với một số dự án trọng điểm, cơ cấu lại tài sản sinh lời nhằm đảm bảo hoạt động an toàn và ổn định thông qua các nghiệp vụ đầu tƣ trên thị trƣờng liên ngân hàng, đầu tƣ trái phiếu, chứng khoán.
Xác định thị trƣờng và lĩnh vực kinh doanh khác: nhanh chóng nắm bắt các cơ hội kinh doanh trên thị trƣờng mục tiêu, có kế hoạch thâm nhập các thị trƣờng tiềm năng.
Phát triển các dịch vụ ngân hàng: nâng cấp chất lƣợng dịch vụ hiện có, tạo điều kiện hỗ trợ cho các nghiệp vụ khác phát triển, liên kết với các ngân hàng bạn để phát triển các dịch vụ ngân hàng nhằm phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn.
Phát triển mạng lƣới hoạt động: tiếp tục phát triển mạng lƣới đến các vùng trọng điểm kinh tế trong nƣớc nhằm giúp cho ngân hàng tiếp cận và mang sản phẩm đến với khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực: với một kế hoạch phát triển nguồn nhân lực phù hợp, chính sách tiền lƣơng, thƣởng hợp lý, Ngân hàng có thể thu hút và đào tạo đƣợc nhiều cán bộ, nhân viên giỏi và có tâm huyết với nghề, từ đó dễ dàng vƣợt qua khó khăn , thử thách , phát triển an toàn và bền vững.
Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng: là một trong những định hƣớng quan trọng của Ngân hàng, nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn công tác quản trị, điều hành, đồng thời là nền tảng cho việc phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng hiện đại.
Với mục đích mang đến lợi nhuận tốt nhất cho cổ đông, song song với việc đáp ứng nhu cầu khách hàng, Ngân hàng TMCP Đại Tín cam kết phục vụ một cách hiệu quả cho toàn thể khách hàng cũng nhƣ cán bộ công nhân viên của Trustbank. Bên cạnh những định hƣớng đề ra, Ngân hàng Đại Tín luôn tiến hành:
Đẩy mạnh cải cách nhằm đạt tới những chuẩn mực, thông lệ quốc tế về hoạt động tiền tệ, ngân hàng, tiếp tục nâng cao năng lực tài chính, chất lƣợng tín dụng để tiếp cận các tiêu chí quốc tế. Góp phần đƣa ngành ngân hàng phấn đấu trở thành ngành kinh tế lớn trong khu vực và trên thị trƣờng tài chính quốc tế giai đoạn 2015-2020.
và phát triển các dịch vụ ngân hàng thƣơng mại hiện đại – đa năng, tăng cƣờng công tác quản lý rủi ro nhằm đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế về hệ số an toàn tín dụng, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng nhƣ năng lực cạnh tranh. Chú trọng đẩy mạnh công tác huy động vốn với nhiều hình thức phong phú, chủ yếu huy động vốn trung-dài hạn trong dân cƣ để tạo nguồn cho vay, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn của các thành phần kinh tế trên phạm vi cả nƣớc.
Hƣớng đến phát triển bền vững và nhanh chóng mở rộng mạng lƣới hoạt động tại các tỉnh, thành trong cả nƣớc, đặc biệt chú trọng mở rộng mạng lƣới tại các vùng kinh tế trọng điểm.
Phát triển sản phẩm thẻ(ATM, thẻ tín dụng) nhằm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng.
Tăng cƣờng quan hệ và thu hút các cổ đông chiến lƣợc là các ngân hàng hàng đầu trong và ngoài nƣớc, các tập đoàn kinh tế lớn, tiềm lực tài chính mạnh, đủ sức hỗ trợ về mặt công nghệ thông tin, về mặt tài chính đảm bảo an toàn vốn cho hoạt động của Trustbank.
Quan tâm nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng thông qua việc tìm hiều nhu cầu, kỳ vọng của mỗi đối tƣợng khách hàng để đƣa ra các giải pháp chăm sóc hữu hiệu, thoả mãn cao nhất các nhu cầu hợp lý của khách hàng trong khả năng cho phép của mình.
Nghiên cứu phát triển đa dạng hoá các sản phẩm nhằm thoả mãn tối đa các nhu cầu cũng nhƣ tiện ích của khách hàng.
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Đại Tín Đại Tín
3.2.1 Đưa các ứng dụng công nghệ mới vào quản lý
Các thiết bị công nghệ thông tin có tuổi thọ rất thấp. Các thiết bị này chỉ sau một thời gian ngắn từ 3-5 năm đã không còn tƣơng thích với công nghệ tiên tiến. Do đó trong giai đoạn 2013-2020, Trustbank phải tiếp tục đầu
tƣ công nghệ để triển khai các sản phẩm, dịch vụ, tiện ích nhƣ thẻ ghi nợ, hệ thống ngân hàng điện tử cùng với các tiện ích khác khai thác từ công nghệ. Tháng 9/2010, Trustbank đã nâng cấp phần mềm Smartbank từ phiên bản 2005 lên phiên bản 2010. Đây là bƣớc thực hiện trong dự án nâng cấp công nghệ của Trustbank giai đoạn 2010-2015. Mặt khác, việc nâng cao trình độ nhân lực vận hành công nghệ phải đƣợc thực hiện trên cơ sở hoàn thiện các chế độ đãi ngộ hợp lý, tƣơng xứng với hiệu quả công việc.
Bên cạnh việc ứng dụng công nghệ mới, Trustbank cần phải lập dự án một cách bài bản và chi tiết về việc lựa chọn quy trình nghiệp vụ của mình. Việc lựa chọn quy trình nghiệp vụ sẵn có theo quy định quốc tế sẽ rút ngắn thời gian thực hiện và giảm bớt nhiều chi phi liên quan đến việc xây dựng nghiệp vụ ban đầu. Hiện nay, trong quá trình hoạt động Trustbank vẫn áp dụng các chuẩn mực kế toán Việt Nam nên vẫn chƣa sát với chuẩn mực quốc tế nên vẫn còn nhiều sự bất cập trong quá trình giao dịch với đối tác nƣớc ngoài. Mặt khác, Trustbank cũng cần chú ý tới chi phí bản quyền công nghệ khi triển khai mở rộng mạng lƣới hoạt động. Vì vậy, cần có sự lựa chọn phù hợp với quy mô và chiến lƣợc phát triển của mình.
3.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực đƣợc đánh giá là quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Một đội ngũ lao động đƣợc tuyển dụng, đào tạo và trả lƣơng hợp lý là cơ sở để Trustbank khai thác tối ƣu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh. Vì vậy, nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc và cấp bách không chỉ giải quyết nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lƣợc phát triển lâu dài của ngân hàng Đại Tín.
Để củng cố và phát triển nguồn nhân lực đƣợc thực hiện liên tục và nhất quán, Trustbank cần phải xây dựng đƣợc chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lƣợc đó một cách hiệu quả.
Trustbank cần quan tâm tới những vấn đề cơ bản sau:
3.2.2.1 Xây dựng một hệ thống đánh giá nhân viên minh bạch và khoa học
Hệ thống các công cụ và phƣơng tiện để đánh giá công bằng và khách quan hiệu quả công việc và mức độ thành thạo của nhân viên thƣờng bao gồm các công cụ sau:
- Ma trận chấm điểm cho từng chỉ tiêu về năng lực toàn diện cho từng cấp bậc và từng vị trí công việc. Năng lực toàn diện của nhân viên không chỉ có kiến thức, trình độ nghiệp vụ và còn rất nhiều các phẩm chất khác nhƣ: kỹ năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo, khả năng chịu áp lực công việc, mức độ cam kết với công việc này của ngân hàng,… Trong ma trận này cần tập trung vào 2 yếu tố chính: sự đóng góp (Contribution) và năng lực (Competency) của từng nhân viên cho Trustbank.
- Về hiệu quả đóng góp của nhân viên: sự đóng góp có hiệu quả công việc cần phải liên kết trong 4 mảng đánh giá nhƣ: Khách hàng; tài chính; con ngƣời; quy trình và công việc cụ thể. Lý tƣởng nhất là phải xác định đƣợc khoảng 6 mục tiêu cho mỗi mảng đánh giá. Ví dụ có thể thông qua sơ đồ 4 mảng hiểu quả công việc sau:
Bảng 3.1: Bốn mảng hiệu quả công việc
Khách hàng Con ngƣời
- Xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng
- Đáp ứng nhu cầu khách hàng nội bộ và bên ngoài với sản phẩm và chất lƣợng cao
Ví dụ: Tăng thang điểm thoả mãn của khách hàng 5% mỗi năm
Thu hút và phát triển những nhân viên có năng lực
Cam kết cho việc đạt đƣợc kết quả công việc qua nỗ lực và làm việc nhóm hiệu quả
Vd: đảm bảo tất cả ngƣời báo cáo nhận trực tiếp và đồng ý mục tiêu vào tháng 12/2012
Tài chính Quy trình và công việc cụ thể
Tạo ra hay tiết kiệm chi phí qua hiệu quả hoạt động, hợp tác giữa các bộ phận và sự đột phá.
Vd: Tăng lợi nhuận trung bình của chi nhánh lên 15% vào cuối năm
Sử dụng và phát triển chuyên môn kỹ thuật và chuyên nghiệp để đạt hay duy trì lợi thế cạnh tranh
Phát triển, thực hiện và cải thiện sản phẩm/quy trình để tạo ra tiêu chuẩn mới trên trƣờng
Vd: Phát triển sản phẩm để đáp ứng nhu cầu khách hàng X
Nguồn: Tạp chí khoa học và đào tạo ngân hàng
- Về đánh giá năng lực: Trên cơ sở mô tả công việc và những yêu cầu của công việc, Trustbank đề ra các tiêu chuẩn dựa trên kiến thức, kinh nghiệm và năng lực hành vi của từng vị trí. Các chỉ tiêu cần phải xây dựng trên nền tảng năng lực của từng vị trí công việc. Dƣới đây là mô hình 17 năng lực hành vi và kiến thức tổng quát của tập đoàn UBS(UBS là tập đoàn quản lý tài sản lớn nhất thế giới) của Thuỵ Sỹ mà luận văn đề xuất Trustbank có thể xem xét
áp dụng khi xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá năng lực của nhân viên và cán bộ quản lý của mình
Bảng 3.2: Năng lực hành vi và kiến thức tổng quát
Tập trung vào kinh doanh và tài
chính
Đột phá Lãnh đạo Hoạch định và tổ chức
Giao tiếp và ảnh
hƣởng Hành vi chuyên nghiệp Phân tích vấn đề Phát triển bản
thân
Tập trung vào
khách hàng Làm việc nhóm
Chất lƣợng và liên tục cải thiện Động lực và cam
kết Kiến thức chuyên môn /kỹ năng
Độ chắc chắn và quản lý stress Tƣơng thích với sự đa dạng Đánh giá và ra quyết định Quản lý và phát triển con ngƣời
Tầm nhìn chiến lƣợc và toàn cầu
Nguồn: Năng lực hành vị và kiến thức tổng quát của tập đoàn UBS
Trustbank thiết kế các mẫu biểu đánh giá nhân viên trên cơ sở từng công việc cụ thể. Đánh giá công việc theo từng công việc cụ thể do bản thân nhân viên đánh giá và cán bộ quản lý trực tiếp nhân viên đánh giá, bằng cách chấm điểm thành phần cho từng mục tiêu cụ thể. Điểm tổng hợp đƣợc tính toán trên cơ sở các trọng số, sau đó so sánh với khung điểm chuẩn để đánh giá hiệu quả của nhân viên.
Từ 2 đánh giá trên, Trustbank sẽ tổng hợp kết quả đánh giá để xác định thành tích của nhân viên. Để đánh giá chính xác, Trustbank có thể dựa vào công thức sau:
A*M*O=THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
- Khả năng(A: Ability): Phạm vi năng lực thực hiện công việc, dựa trên cơ sở kiến thức, kỹ năng và những phẩm chất năng lực của từng cá nhân.
- Động lực làm việc(M: Motivation): Mức độ mong muốn thực hiện công việc, đƣợc xác định bởi các yếu tố bên ngoài (nhƣ thu nhập thực tế nhận đƣợc) và những yếu tố nội tại(nhƣ nhu cầu, giá trị…)
- Cơ hội (O - Opportunity): Mức độ giới hạn thực tế và cảm nhận về thành tích công tác dựa trên những nhân tố nhƣ vai trò, nguồn lực (thời gian, thiết bị, phƣơng tiện hỗ trợ, tài chính,..), chính sách và văn hoá doanh nghiệp.
3.2.2.2. Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch