4.3.1. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ cán bộ quản lý.
+ Sửa đổi bổ sung qui chế cán bộ công ty, yêu cầu cán bộ phải có chứng chỉ đã qua đào tạo về năng lực lãnh đạo.
+ Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các phòng đều phải đặt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lên hàng đầu, xây dựng người cán bộ có năng lực, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhập theo qui chế của Công ty đã ban hàn. Tiếp tục thực hiện luân chuyển cán bộ quản lý giữa các Phòng ban để tránh sự nhàm chán trong công việc, nâng cao chuyên môn nhiều lĩnh vực và hạn chế rủi ro, tạo động lực làm việc, khẳng định bản thân.
+ Xây dựng chương trình đào tạo về năng cao năng lực lãnh đạo thông qua các lớp đào tạo, khoá học hay buổi tham quan, khảo sát học hỏi kinh nghiệm.
+ Bổ sung các lớp học, khoá đào tạo nghiên cứu về: tâm lý con người, tâm lý hành vi, tạo động lực, văn hóa động viên khuyến khích, đắc nhân tâm... Để lựa chọn được một cách thức ứng xử phù hợp, các cán bộ quản lý phải biết dựa vào các yếu tố thuộc về tâm lý con người như tuổi tác, giới tính, nhận thức, thói quen, niềm đam mê, sở thích, trình độ và thậm chí là cả các mâu thuẫn của cấp
64
dưới. Bên cạnh đó, là các khoá học về kỹ năng gây ảnh hưởng như: nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân, …
+ Đồng thời, cần học hỏi kinh nghiệm động viên, khuyến khích của những người đi trước như: Đọc sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như đắc nhân tâm hoặc các cuốn sách viết về kinh nghiệm lãnh đạo của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới và Việt Nam…
+ Bố trí tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước. Nếu xét về động viên khuyến khích thì các phương pháp động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Nhật Bản có lẽ là những hình mẫu trong động viên, khuyến khích. Các khóa đào tạo hay tham quan, khảo sát như vậy sẽ giúp các cán bộ quản lý định hình, tạo nền tảng cơ sở cho tư duy thị trường, tư duy chiến lược, tư duy cạnh tranh hoàn hảo cũng như thấy được tầm quan trọng của động viên, khuyến khích trong môi trường cạnh tranh đó. Đồng thời, các chương trình đào tạo này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục.
4.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm và đào tạo lại.
Bên cạnh tiêu chí chung về phẩm chất, trình độ, kinh nghiệm công tác và độ tuổi thì giai đoạn hiện nay cần nhấn mạnh hơn nữa yêu cầu về năng lực lãnh đạo,đặc biệt la năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng, cần đào tạo lại năng lực lãnh đạo cho những cán bộ trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.
4.3.3. Xây dựng văn hoá thi đua hiệu quả.
Cán bộ quản lý Phòng và nhân viên cần coi trọng công tác thi đua, xét thưởng hàng tháng, quý. Không nên nể nang, ngại phê bình, góp ý, đặc biệt tránh căn bệnh hình thức, tràn lan, cào bằng. Cần tạo ra một “văn hoá thi đua” hiệu quả mà ở đó mọi người đều chủ động phát huy hết khả năng của mình. Bộ phận theo dõi thi đua tại CPCIT cần thường xuyên xem xét lại những cách thức động viên, khuyến khích đã áp dụng để kịp thời phát hiện và khắc phục những
65
sai sót có thể. Xây dựng hộp thư sáng kiến, cải tiến để ngay khi xuất hiện ý tưởng trong đầu mọi người đều có thể truy cập và gửi ý kiến của mình, không phải làm thủ tục đăng ký rườm rà. Cần thay đổi hình thức khen thưởng như thay vì bằng tiền mà có thể bằng việc nâng lương sớm kèm được thông báo trên bảng tin, hoặc lập bảng vàng thành tích tháng, thành tích tuần tại nơi trang trọng, mọi người dễ chú ý.
4.3.4.Tìm hiểu tâm lý và khích lệ nhân viên.
Tạo mọi điều kiện để cấp dưới nêu ra ý kiến của mình, cấp dưới thường có tâm lý e dè khi nêu ra ý kiến của mình, thậm chí thích không nói, không thích cũng không nói, vì muốn tìm đến nhu cầu được an toàn, vì thế người cán bộ phải có thái độ cởi mở để, cầu thị thì cấp dưới mới nói hết mong muốn của mình, những ý kiến khác biệt phải được tôn trọng, mặt khác trình độ công nhân viên ở đây cao cho nên họ rất thông minh, nhạy cảm người cán bộ phải rất chân thành, nêu không chân thành họ sẽ nhận ra ngay và càng làm cho họ mất lòng tin.
Tìm hiểu lý do sự bất đồng hay hành động bất thường của nhân viên trước khi quy kết cho họ việc gì đó. Điều này sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu về nhân viên của mình hơn và nó cũng như là sự chia sẻ, đồng cảm với nhân viên của mình.
Nắm rõ và tôn trọng đặc điểm, tính cách, sở thích, sự quan tâm cũng như năng lực của cấp dưới để đảm bảo rằng cách thức động viên khuyến khích mà mình lựa chọn phù hợp với năng lực cũng như sở thích, tích cách của họ.
Trả lương và đánh gía chính xác hiệu quả làm việc theo đúng năng lực của nhân viên.. Cần xây dựng tiêu chi đánh giá hiệu quả công việc cụ thể dựa trên sản lượng đối với công nhân viên xưởng sản xuất, đối với kết quả hoàn thành công việc đối với công nhân viên khác, kiện toàn lại hệ thống theo dõi giám sát có hồ sơ số liệu rõ ràng, công khai minh bạch. Các nhân viên “mãn nguyện” sẽ tạo ra một không khí tin tưởng, việc thoải mái có động lực, những người được lương cao vừa được thỏa mãn nhu cầu vật chất và cũng được thỏa
66
mãn nhu cầu được thừa nhận, những người lương thấp biết rõ lý do vì sao thấp và biết phải làm gì để được lương cao, họ biết cách phần đấu.
Biết kiềm chế và thể hiện cảm xúc đúng lúc. Một cán bộ quản lý giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau dồi cho mình năng lực về cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ tan biến nếu như cán bộ quản lý bước vào nhìn nhân viên với một nụ cười rạng rỡ. Một câu hỏi thăm nhẹ nhàng về gia đình, về công việc, về sở thích,…Một nét tươi trên khuôn mặt người lãnh đạo có thể tạo lên hiệu ứng mạnh mẽ lên những nhân viên. Nếu không tạo cho nhân viên một không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cởi mở thì không có sự hăng say, nhiệt tình trong công việc.
Trân trọng đóng góp của nhân viên, cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình lựa chọn cách thức động viên, khuyến khích. Thực tế cho thấy: nhân viên sẽ làm việc hết mình với người cán bộ quản lý nào biết trân trọng sự đóng góp của họ cũng như cho phép họ tham gia vào quá trình lựa chọn hay ra quyết định. Vậy nên, hãy để cho nhân viên biết rằng bạn trân trọng họ. Hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tín nhiệm bạn. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của công ty, những tài sản ấy tức khắc sẽ "chứng tỏ" giá trị của họ. Đó cũng là bạn đang xây dựng văn hóa trân trọng con người. Làm được như vậy, chắc chắn bạn sẽ bất ngờ trước sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dưới.
Luôn đưa ra những tấm gương hoặc các hình mẫu trong công việc. Việc nêu gương hoặc xây dựng mẫu hình người cán bộ hết lòng vì công việc, vì sự phát triển của tổ chức cần được trân trọng và làm thường xuyên, tạo sự cảm hoá hay thần tượng trong lòng mỗi nhân viên. Người cán bộ quản lý có khả năng gây ảnh hưởng lớn là người luôn luôn đi đầu, luôn luôn mẫu mực và sẵn sàng làm những việc khó, việc khổ mà ít người sẵn lòng làm vì tổ chức, hành động quyết liệt và tự tin khi gặp khủng hoảng,…
67
4.3.5. Phân công bố trí hợp lý nguồn nhân lực.
Cán bộ quản lý phòng cần nắm rõ tính chất đặc thù của công việc, hiểu rõ công việc khó hay dễ, phải làm thế nào để đảm bảo giao việc theo người chính xác, tránh giao quá nhiều việc cho một người, trong khi người khác lại nể nang không giao việc, hoặc giao không đúng nhiệm vụ, năng lực, sở trường thì sẽ giảm hiệu quả công việc của nhân viên, giảm động lực, ý chí phấn đấu. Nếu được làm việc đúng với chuyên môn, năng lực thì khả năng hoàn thành tốt sẽ cao hơn. Còn khi không được thoả mãn sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt mỏi và không có động lực để làm việc nữa.
4.3.6. Hoàn thiện môi trường làm việc.
Hầu hết nhân viên đều mong muốn làm việc trong môi trường dễ chịu. Nhân viên sẽ thoải mái hơn nếu họ có thể có được mối quan hệ tốt đẹp với các đồng nghiệp của mình và họ được tôn trọng. Là nhà quản lý, bạn có thể tạo ra được môi trường làm việc dễ chịu thông qua các hoạt động dưới đây: Đưa ra các quy tắc, quy trình làm việc rõ ràng, đào tạo nhân viên thường xuyên để họ có thể làm tốt công việc của họ, khi đó họ sẽ nhanh chóng hoàn thành công việc và cái cảm giác hoàn thành tốt công việc rất sảng khoái và họ tự tin tiếp tục tìm tòi làm việc khó hơn khi hoàn thành họ lại được thỏa mãn nhu cầu cao nhất đó là nhu cầu trinh phục thử thách, khẳng định chính mình. Đối xử công bằng với nhân viên, thiên vị là một tác động làm mất đoàn kết và dẫn đến mất động lực. Khuyến khích nhân viên tham gia ý kiến của mình trong công việc, công khai thành quả dù là nhỏ của nhân viên trước mọi người, tuyệt đối không được lấy thành tích của cấp dưới làm của mình.
4.3.7. Xây dựng văn hoá CPCIT mạnh và bền vững.
Chuẩn hoá các giá trị cốt lõi thành các chuẩn mực đạo đức, trách nhiệm và hành vi của con người PCPIT. Cán bộ công nhân viên phải nói đi đôi với làm, làm việc có trách nhiệm tận tâm, mỗi nhiệm vụ phải gắn vào cá nhân cụ thể, nâng cao trách nhiệm cá nhân… Truyền thông nhằm hạn chế tối đa những
68
nét văn hoá chưa tốt cần sớm loại bỏ: thiếu sự hợp tác, chia sẻ thông tin trong công việc; không nể phục nhau, không tôn trọng cấp trên (dân chủ quá); sợ trách nhiệm bản thân, đùn đẩy trách nhiệm, ngại va chạm… Cán bộ nhân viên phải thực hiện đúng quy định những chuẩn mực văn hoá CPCIT đã ban hành.
4.3.8. Một số giải pháp phi chính thống khác.
- Quan tâm đến gia đình nhân viên: Tôi đã từng nhiều lần đặt câu hỏi, anh, chị kiếm tiền để làm gì và nhiều lần nhận được câu trả lời là vì con, vì vợ vì muốn cha mẹ có cuộc sống tốt hơn … con người ngoài việc họ yêu có nhu cầu cho bản thân họ họ cũng rất yêu quí gia đình mình và họ rất cảm động nếu như cán bộ quản lý cũng quan tâm đến nhu cầu của gia đình họ. Thực tế hai mươi năm làm việc tôi nhận thấy ở đâu, khi nào cán bộ phòng thường xuyên liên hệ mật thiết với gia đình nhân viên thì ở đó nhân viên làm việc rất tích cực, khi đó nhân viên sẽ cảm nhận được tình cảm gần gũi ấm áp và sẽ đáp lại bằng sự chân thành.
- Tham gia các câu lạc bộ cùng với cấp dưới: để tạo điều kiện gần gũi tìm hiểu tâm tư của cấp dưới kịp thời, hóa giải các hiểu lầm, nâng cao mối thân tình.
- Giúp đỡ bằng vật chất hoặc bằng quan mối quan hệ …khi nhân viên cấp dưới cần.
- Khuyên bảo, chia sẽ những việc riêng tư khác nếu có thể…
4.3.9 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hƣởng
- Cán bộ quản lý phải thật sự muốn thay đổi, cảnh giác với việc kháng cự sự thay đổi của chính mình, kết quả là nếu cán bộ không thay đổi đồng nghĩa với việc tổ chức không thay đổi. Cán bộ cần chú ý khắc phục tình trạng ít hiểu biết về nhân viên, không sáng tạo, các vấn đề cá nhân, tự mãn, không giám mạo hiểm, muốn phòng thủ, cứng nhắc, không đoàn kết … đó là những điều làm cho cán bộ khó thay đổi. Chỉ có khi nào cán bộ thay đổi mới thay đổi được thái độ của cấp dưới đối với mình. Cán bộ cần phải quyết tâm cao luôn đặt ra câu hỏi cho mình hôm qua thay đổi thế nào, tuần trước ra sao, tháng trước ra sao…
69
- Hiểu rõ cấp độ ảnh hưởng hiện nay. Mỗi cá nhân phải tự đánh giá mình đang ở cấp độ nào để tiếp tục phấn đấu. Mặc dù ai cũng cần phải nâng cao năng lực lãnh đạo song một tập thể những cán bộ quản lý giỏi phải bắt đầu tư mỗi cá nhân, sự đánh giá phải thật nghiêm túc và chân thành với chính mình mới đạt hiệu quả, đừng lạc quan quá.
- Rèn luyện những phẩm chất để thành công như: Nhất quán, hy sinh, cầu thị, tự kỷ luật, tầm nhìn, tiên phong, mẫu mực… Đề gây ảnh hưởng được với cấp dưới thì cán bộ quản lý phải bắt đầu từ bản thân mình, mình không thể cho đi những gì mình không có, và cấp dưới sẽ làm giống như mình.
- Thực hiện thành công từng cấp độ thấp đến cấp độ cao không nên bỏ qua cấp độ thấp, ví dụ bạn bỏ qua cấp độ sự chấp thuận/ các mối quan hệ để chuyển sang cấp độ định hướng kết quả tập chung đạt mục tiêu của tổ chức, những người theo bạn sẽ cảm thấy bị lợi dụng, không được tôn trọng.
- Cố gắng suốt đời học tập nâng cao kỹ năng gây ảnh hưởng
- Rèn luyện thái độ tích cực. xem xét mọi việc trên quan điểm của nhiều người, tự đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét; Nhận biết cảm xúc có vấn đề , nhận biết những hành vi có vấn đề , điều gì gây ra cảm giác tiêu cực; Nhận biết những suy nghĩ có vấn đề, nhận biết suy nghĩ tích cực bởi vì suy nghĩ gây ra cảm xúc nên kiểm soát cảm xúc bằng suy nghĩ là hợp lý, phát triển một kế hoạch để suy nghĩ tích cực như: mô tả thái độ tích cực mình mong muốn như sự đồng cảm với mọi người, khiêm tốn với bản thân, thừa nhận sức ép công việc, nghiêm túc với công việc, kính trọng cấp trên, chân thành với cấp dưới …; đánh giá sự tiến bộ hàng ngày; tự cam kết; gặp gỡ những người có suy nghĩ tích cực …Điều chỉnh lại những thái độ chưa tích cực. Khi đã thay đổi được thái độ nhanh chóng thay đổi hành vi, cư xử như giống như những gì mình muốn trở thành.
- Một số kỹ thuật gây ảnh hưởng khác như: dùng 30 giây đầu tiên trước khi bắt đầu một công việc để nói lời quan tâm, tin tưởng tán dương; hãy cho cấp
70
dưới biết bạn cần họ; hãy coi mỗi người là một điểm 10; tạo kỷ niệm đẹp và khơi gợi chúng thường xuyên; công khai khen ngợi cấp dưới; giúp cấp dưới tự hào về bản thân; nói với họ lời tốt đẹp đúng lúc đừng gượng ép đẽ bị cho là giả dối; khuyến khích cấp dưới theo dổi giấc mơ của họ hoặc tạo cho họ một mơ ước; theo thể hiện những phẩm chất tốt của mình khi có dịp; luôn tìm cách nhận ra ý định tốt đẹp của cấp dưới; giúp đỡ cấp dưới, hãy là người giúp đỡ đầu tiên; giúp cấp dưới hiểu rõ bản thân; gia tăng giá trị cho cấp dưới; ghi nhớ câu truyện mà cấp dưới hứng thú; biết kể những câu truyện hay; đối với cấp dưới hãy cho đi vô điều kiện khi có thể; rèn luyện kỹ năng thuyết phục; xây dựng phong cách lãnh đạo linh hoạt hãy lãnh đạo cấp dưới theo cách mà họ muốn không nên bắt