3.3.1.Những nguyên nhân khách quan.
- Môi trường áp lực: Hoạt động kinh doanh của CPCIT hai năm gần đây tăng trưởng rất mạnh do xây dựng thêm một nhà máy sản xuất thiết bị điện tử, sản lượng năm sau cao hơn năm trước gần 200%, ngoài ra còn rất nhiều các dự án phục vụ nghành điện khác dẫn đến công việc tăng quá nhiều, gây áp lực cho cán bộ công nhân viên.
60
3.3.2.Những nguyên nhân chủ quan.
* Ban giám đốc:
- Do lãnh đạo đơn vị đã có kinh nghiệm lâu năm, giỏi chuyên môn nên ít khi tán thưởng thành tích đạt được của cấp dưới, hầu như mọi việc đều cho là dễ dàng để cấp dưới có thể đạt được.
- Đặc điểm cá nhân: từ áp lực công việc lớn nên còn nóng tính, phương pháp phê bình đôi khi chưa khoa học, chưa dành nhiều thời gian quan tâm, sâu sát tìm hiểu tâm tư, mong muốn của từng nhân viên.
- Chưa xây dựng kế hoạch đào tạo bài bản và có hệ thống về kỹ năng lãnh đạo, trong đó có động viên, khuyến khích và gây ảnh hưởng.
- Cơ chế giám sát đôi khi không chặt chẽ, sát sao.
* Cán bộ quản lý cấp Phòng:
- Cán bộ quản lý phòng nhiều người có kinh nghiệm lâu năm nên chuyên môn vững vàng cho nên đôi khi quá lạc quan vào bản thân.
- Một số cán bộ lại có năng lực chuyên môn không tốt, trình độ quản lý thấp, khả năng lãnh đạo không cao nên dẫn đến không am hiểu công việc, đánh giá không đúng công việc, thành tích của nhân viên, làm mất đi động lực làm viêc, không nhận được sự tín nhiệm của nhân viên.
- Đặc điểm cá nhân: còn vị nể, ngại va chạm, một số bảo thủ, trì trệ, ngại thay đổi và hướng tới cái mới, chỉ chú trọng chuyên môn lĩnh vực đang phụ trách không xem xét đầy đủ các yếu tố liên quan, chưa tư duy sâu theo nhiều chiều. Một số ít cán bộ quản lý cấp Phòng đã có tuổi nên chậm tiếp thu các công việc mới, chậm trong xử lý tình huống công việc. Một số cán bộ quản lý ít tuổi hơn nhân viên do vậy việc đối xử đôi khi xảy ra quan hệ không đúng mực giữa cán bộ quản lý và nhân viên hoặc áp đặt, thiếu sự quan tâm đến nhân viên.
- Chưa được tổ chức đào tạo bài bản và có hệ thống về kỹ năng lãnh đạo, động viên, khuyến khích, gây ảnh hưởng nhưng bản thân cũng chưa thực sự học hỏi, tìm hiểu và áp dụng với Phòng ban mình quản lý. Công tác tự huấn
61
luyện, đào tạo tại các Phòng còn yếu. Trưởng phòng chưa quan tâm đến việc huấn luyện nhân viên. Nội dung huấn luyện còn sơ sài, chưa làm cho nhân viên hiểu được bản chất công việc, kinh nghiệm xử lý còn yếu, làm máy móc theo thói quen nên dễ sai sót.
- Việc thông tin từ ban giám đốc tới nhân viên còn hạn chế, nhân viên chưa nắm rõ được tinh thần, chủ trương của lãnh đạo cấp cao.
- Việc xét thưởng còn qua loa đại khái, tư tưởng cào bằng tránh cọ xát của người xét thưởng. Không xem xét kỹ quy chế bình xét, còn chưa lường hết được một số yếu tố tác động do vậy còn có thời điểm chưa đánh giá kịp thời, cụ thể, chính xác công việc của từng người trong từng tháng/quý do vậy dễ xét không công bằng.
- Đôi khi giải quyết công việc không thuyết phục, không công bằng, thiên vị, giao việc không rõ ràng, thiếu sự giám sát, dẫn đến nhân viên cho rằng việc cống hiến của mình không được nhìn nhận đánh giá, mọi người như nhau nhiều lần như vậy dẫn đến tính tự nguyện giảm sút. Sự nêu gương, hy sinh vì cái chung của Cán bộ quản lý phòng còn hạn chế, vẫn còn đùn đẩy trách nhiệm khi xảy ra sai sót.
* Nhân viên:
- Đặc điểm cá nhân: trẻ tuổi, kinh nghiệm ít nên khả năng chịu áp lực công việc thấp, nhận thức kỹ năng mềm chưa đồng đều toàn diện. tính tự giác chưa cao, chưa dám mạnh mẽ tham gia góp ý Cán bộ quản lý phòng. Còn ngại va chạm, chấp nhận.
- Thiếu thông tin từ lãnh đạo cấp cao do cán bộ quản lý phòng đôi khi còn quên hoặc thờ ơ hoặc khả năng truyền đạt còn hạn chế.
62
Chương 4
KẾT LUẬN VÀ NHỮNG Ý KIẾN ĐỀ XUẤT
4.1. Phƣơng hƣớng, chiến lƣợc phát triển của CPCIT và những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển đội ngũ cán bộ quản lý.
4.1.1 Phương hướng, chiến lược phát triển của CPCIT.
Dự báo năm 2014 và các năm tiếp theo, tình hình kinh tế trong nước và thế giới tiếp tục gặp nhiều khó khăn hơn, điều này tác động trực tiếp đến hoạt động của ngành điện nói chung CPCIT nói riêng, đặc biệt là việc thu xếp vốn, nhiệm vụ của CPCIT không ngừng tăng lên tiếp tục sửa chữa các chương trình phần mền, triển khai giám sát công tác thu hộ tiền điện qua các ngân hàng, tiếp tục mở rộng nhà xưởng nâng công xuất tăng 50%, triển khai hệ thống quản lý lưới điện thông minh bằng bản đồ, tiến tới xây dựng CPCIT trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong nước về sản xuất công tơ điện tử năm 2017.
Chiến lược của CPCIT là tập trung vào sản phẩm công tơ điện tử và công nghệ thông tin, mở rộng sản xuất, mở rộng thị trường, khếch trương thương hiệu, với triết lý kinh doanh “công ghệ mới giải pháp của chúng tôi nâng bước thành công của bạn”. Đảm bảo đời sống ổn định cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty cũng là một nhiệm vụ trọng tâm của CPCIT.
4.1.2.Những cơ hội, thách thức đối với công tác phát triển nguồn nhân lực, nhất là đội ngũ cán bộ quản lý.
Đội ngũ cán bộ quản lý tại CPCIT, bên cạnh đón nhận cơ hội được gia tăng số lượng do mở rộng sản xuất kinh doanh kinh doanh thì cũng gặp nhiều thách thức, qui mô càng mở rộng lao động càng tăng, tầm quản lý càng rộng thì áp lực càng nhiều, thời gian để đào tạo càng hạn hẹp, mặt khác đây là những cán bộ có kinh nghiệm có khả năng chuyên môn cao nên luôn luôn là mục tiêu tìm kiếm của các công ty khác đặc biệt là các công ty trong lĩnh vực công nghệ thông tin, .
63
4.2.Quan điểm phát triển.
Luôn coi trọng xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý các cấp của CPCIT có đủ phẩm chất và năng lực công tác, có bản lĩnh chính trị vững vàng, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ chính trị trong từng giai đoạn phát triển. Một Công ty dù có tồn tại lâu dài, lớn mạnh đến đâu nếu không đào tạo được đội ngũ kế cận đầy đủ năng lực lãnh đạo thì sẽ dẫn vào con đường suy thoái. Mặt khác, Công ty cần xây dựng một thứ văn hóa mà tất cả các nhân viên và cán bộ quản lý ràng buộc với nhau không chỉ bị ràng buộc với nhau trên công việc mối liên hệ cấp trên cấp dưới, đồng nghiệp, mà trên hết còn là mối thân tình giữa người với người.
4.3. Hệ thống các giải pháp.
4.3.1. Công tác đào tạo, bồi dưỡng và luân chuyển cán bộ cán bộ quản lý.
+ Sửa đổi bổ sung qui chế cán bộ công ty, yêu cầu cán bộ phải có chứng chỉ đã qua đào tạo về năng lực lãnh đạo.
+ Ban lãnh đạo và cán bộ quản lý các phòng đều phải đặt công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ lên hàng đầu, xây dựng người cán bộ có năng lực, đạo đức nghề nghiệp đáp ứng yêu cầu công việc trong thời kỳ hội nhập theo qui chế của Công ty đã ban hàn. Tiếp tục thực hiện luân chuyển cán bộ quản lý giữa các Phòng ban để tránh sự nhàm chán trong công việc, nâng cao chuyên môn nhiều lĩnh vực và hạn chế rủi ro, tạo động lực làm việc, khẳng định bản thân.
+ Xây dựng chương trình đào tạo về năng cao năng lực lãnh đạo thông qua các lớp đào tạo, khoá học hay buổi tham quan, khảo sát học hỏi kinh nghiệm.
+ Bổ sung các lớp học, khoá đào tạo nghiên cứu về: tâm lý con người, tâm lý hành vi, tạo động lực, văn hóa động viên khuyến khích, đắc nhân tâm... Để lựa chọn được một cách thức ứng xử phù hợp, các cán bộ quản lý phải biết dựa vào các yếu tố thuộc về tâm lý con người như tuổi tác, giới tính, nhận thức, thói quen, niềm đam mê, sở thích, trình độ và thậm chí là cả các mâu thuẫn của cấp
64
dưới. Bên cạnh đó, là các khoá học về kỹ năng gây ảnh hưởng như: nghệ thuật gây ảnh hưởng, nghệ thuật tạo giá trị cá nhân, …
+ Đồng thời, cần học hỏi kinh nghiệm động viên, khuyến khích của những người đi trước như: Đọc sách về nghệ thuật kinh doanh, nghệ thuật ứng xử, nghệ thuật thu phục lòng người như đắc nhân tâm hoặc các cuốn sách viết về kinh nghiệm lãnh đạo của các doanh nghiệp thành đạt trên thế giới và Việt Nam…
+ Bố trí tham quan, khảo sát các doanh nghiệp thành công trong và ngoài nước. Nếu xét về động viên khuyến khích thì các phương pháp động viên, khuyến khích của các doanh nghiệp ở các nước như Nhật Bản có lẽ là những hình mẫu trong động viên, khuyến khích. Các khóa đào tạo hay tham quan, khảo sát như vậy sẽ giúp các cán bộ quản lý định hình, tạo nền tảng cơ sở cho tư duy thị trường, tư duy chiến lược, tư duy cạnh tranh hoàn hảo cũng như thấy được tầm quan trọng của động viên, khuyến khích trong môi trường cạnh tranh đó. Đồng thời, các chương trình đào tạo này phải được tiến hành thường xuyên, liên tục.
4.3.2. Công tác quy hoạch, nâng cao chất lượng bổ nhiệm và đào tạo lại.
Bên cạnh tiêu chí chung về phẩm chất, trình độ, kinh nghiệm công tác và độ tuổi thì giai đoạn hiện nay cần nhấn mạnh hơn nữa yêu cầu về năng lực lãnh đạo,đặc biệt la năng lực động viên, khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng, cần đào tạo lại năng lực lãnh đạo cho những cán bộ trước khi bổ nhiệm, bổ nhiệm lại.
4.3.3. Xây dựng văn hoá thi đua hiệu quả.
Cán bộ quản lý Phòng và nhân viên cần coi trọng công tác thi đua, xét thưởng hàng tháng, quý. Không nên nể nang, ngại phê bình, góp ý, đặc biệt tránh căn bệnh hình thức, tràn lan, cào bằng. Cần tạo ra một “văn hoá thi đua” hiệu quả mà ở đó mọi người đều chủ động phát huy hết khả năng của mình. Bộ phận theo dõi thi đua tại CPCIT cần thường xuyên xem xét lại những cách thức động viên, khuyến khích đã áp dụng để kịp thời phát hiện và khắc phục những
65
sai sót có thể. Xây dựng hộp thư sáng kiến, cải tiến để ngay khi xuất hiện ý tưởng trong đầu mọi người đều có thể truy cập và gửi ý kiến của mình, không phải làm thủ tục đăng ký rườm rà. Cần thay đổi hình thức khen thưởng như thay vì bằng tiền mà có thể bằng việc nâng lương sớm kèm được thông báo trên bảng tin, hoặc lập bảng vàng thành tích tháng, thành tích tuần tại nơi trang trọng, mọi người dễ chú ý.
4.3.4.Tìm hiểu tâm lý và khích lệ nhân viên.
Tạo mọi điều kiện để cấp dưới nêu ra ý kiến của mình, cấp dưới thường có tâm lý e dè khi nêu ra ý kiến của mình, thậm chí thích không nói, không thích cũng không nói, vì muốn tìm đến nhu cầu được an toàn, vì thế người cán bộ phải có thái độ cởi mở để, cầu thị thì cấp dưới mới nói hết mong muốn của mình, những ý kiến khác biệt phải được tôn trọng, mặt khác trình độ công nhân viên ở đây cao cho nên họ rất thông minh, nhạy cảm người cán bộ phải rất chân thành, nêu không chân thành họ sẽ nhận ra ngay và càng làm cho họ mất lòng tin.
Tìm hiểu lý do sự bất đồng hay hành động bất thường của nhân viên trước khi quy kết cho họ việc gì đó. Điều này sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu về nhân viên của mình hơn và nó cũng như là sự chia sẻ, đồng cảm với nhân viên của mình.
Nắm rõ và tôn trọng đặc điểm, tính cách, sở thích, sự quan tâm cũng như năng lực của cấp dưới để đảm bảo rằng cách thức động viên khuyến khích mà mình lựa chọn phù hợp với năng lực cũng như sở thích, tích cách của họ.
Trả lương và đánh gía chính xác hiệu quả làm việc theo đúng năng lực của nhân viên.. Cần xây dựng tiêu chi đánh giá hiệu quả công việc cụ thể dựa trên sản lượng đối với công nhân viên xưởng sản xuất, đối với kết quả hoàn thành công việc đối với công nhân viên khác, kiện toàn lại hệ thống theo dõi giám sát có hồ sơ số liệu rõ ràng, công khai minh bạch. Các nhân viên “mãn nguyện” sẽ tạo ra một không khí tin tưởng, việc thoải mái có động lực, những người được lương cao vừa được thỏa mãn nhu cầu vật chất và cũng được thỏa
66
mãn nhu cầu được thừa nhận, những người lương thấp biết rõ lý do vì sao thấp và biết phải làm gì để được lương cao, họ biết cách phần đấu.
Biết kiềm chế và thể hiện cảm xúc đúng lúc. Một cán bộ quản lý giỏi không những phải có chỉ số thông minh cao mà còn phải trau dồi cho mình năng lực về cảm xúc. Sự căng thẳng sẽ tan biến nếu như cán bộ quản lý bước vào nhìn nhân viên với một nụ cười rạng rỡ. Một câu hỏi thăm nhẹ nhàng về gia đình, về công việc, về sở thích,…Một nét tươi trên khuôn mặt người lãnh đạo có thể tạo lên hiệu ứng mạnh mẽ lên những nhân viên. Nếu không tạo cho nhân viên một không khí làm việc vui vẻ, thoải mái, cởi mở thì không có sự hăng say, nhiệt tình trong công việc.
Trân trọng đóng góp của nhân viên, cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình lựa chọn cách thức động viên, khuyến khích. Thực tế cho thấy: nhân viên sẽ làm việc hết mình với người cán bộ quản lý nào biết trân trọng sự đóng góp của họ cũng như cho phép họ tham gia vào quá trình lựa chọn hay ra quyết định. Vậy nên, hãy để cho nhân viên biết rằng bạn trân trọng họ. Hãy làm mọi điều cần thiết để nhân viên tâm phục và tín nhiệm bạn. Hãy coi họ là tài sản quý báu nhất của công ty, những tài sản ấy tức khắc sẽ "chứng tỏ" giá trị của họ. Đó cũng là bạn đang xây dựng văn hóa trân trọng con người. Làm được như vậy, chắc chắn bạn sẽ bất ngờ trước sức sáng tạo và thành quả làm việc của cấp dưới.
Luôn đưa ra những tấm gương hoặc các hình mẫu trong công việc. Việc nêu gương hoặc xây dựng mẫu hình người cán bộ hết lòng vì công việc, vì sự phát triển của tổ chức cần được trân trọng và làm thường xuyên, tạo sự cảm hoá hay thần tượng trong lòng mỗi nhân viên. Người cán bộ quản lý có khả năng gây ảnh hưởng lớn là người luôn luôn đi đầu, luôn luôn mẫu mực và sẵn sàng làm những việc khó, việc khổ mà ít người sẵn lòng làm vì tổ chức, hành động quyết liệt và tự tin khi gặp khủng hoảng,…
67
4.3.5. Phân công bố trí hợp lý nguồn nhân lực.
Cán bộ quản lý phòng cần nắm rõ tính chất đặc thù của công việc, hiểu rõ công việc khó hay dễ, phải làm thế nào để đảm bảo giao việc theo người chính xác, tránh giao quá nhiều việc cho một người, trong khi người khác lại nể nang không giao việc, hoặc giao không đúng nhiệm vụ, năng lực, sở trường thì sẽ giảm hiệu quả công việc của nhân viên, giảm động lực, ý chí phấn đấu. Nếu được làm việc đúng với chuyên môn, năng lực thì khả năng hoàn thành tốt sẽ cao hơn. Còn khi không được thoả mãn sẽ gây ra tình trạng chán nản, mệt mỏi