- Đối với khối lao động gián tiếp: tiêu chuẩn để đánh giá tình hình thực hiện công việc dựa vào kết quả thực hiện công việc so với chương trình công
MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIC
NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY VIC
5.1. Cải tiến chế độ trả lương, thưởng cho người lao động.
- Về tiền lương: Để khắc phục việc trả lương chậm, công ty có thể thành lập quỹ lương dự phòng. Nguồn quỹ này được trích ra từ khoản bù lỗ sau khi hạch toán cuối năm hoặc xin cấp ứng trước.
- Về tiền thưởng: Trước hết nhằm đảm bảo cho việc khen thưởng diễn ra kịp thời, phát huy được tác dụng của nó trong việc tạo động lực lao động.
Để tạo thêm thu nhập cho người lao động, đồng thời kích thích tạo động lực để người lao động hăng say làm việc thì ngoài một số hình thức thưởng công ty đang sử dụng thì công ty nên áp dụng thêm một số hình thức thưởng khác nữa: thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng việc hạn chế sản phẩm hỏng. Làm như vậy công ty mới kích thích được người lao động đồng thời giảm tính bình quân trong phân phối.
* Thưởng tiết kiệm vật tư.
Hiện nay, công ty hoàn toàn phải mua nguyên vật liệu từ bên ngoài, đó là một khoản chi rất lớn. Tiết kiệm được khoản này sẽ làm giảm chi phí đầu vào. Số tiền tiết kiệm được sẽ chia làm hai phần: một phần để trả công cho công nhân thông qua tiền thưởng, một phần dùng để hạ giá thành sản phẩm. Thực hiện biện pháp này vừa mang lại lợi ích cho công ty vừa mang lại lợi ích cho bản thân người lao động, khuyến khích tinh thần lao động của họ.
Không vì mục tiêu tiết kiệm mà ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm, đến hoàn thành mức sản lượng. Đồng thời khi thanh toán cần phải công bố danh sách những người đã tiết kiệm vật tư để làm gương cho người lao động trong công ty.
Áp dụng hình thức trả lương sản phẩm có thưởng tiết kiệm vật tư tác động trực tiếp tới người lao động. Nó khuyến khích người lao động chuyên tâm học hỏi và làm việc, nâng cao tay nghề, giảm tối đa tỉ lệ phế phẩm. Từ đó tác động trực tiếp tới thu nhập của họ, nâng cao mức sống cho người lao động đồng thời nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty.
* Thưởng giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng.
Trong quá trình sản xuất việc xuất hiện những sản phẩm hỏng không đủ tiêu chuẩn như gỗ nứt, gạch vỡ, ngói vênh...là điều khó tránh khỏi. Ở đây có cả nguyên nhân khách quan và chủ quan đó là: do thời tiết, do đất mới khai thác có độ ẩm cao, do than không đủ tiêu chuẩn và do ảnh hưởng của máy móc, thiết bị... Để hạn chế tới
mức tối thiểu sản phẩm hỏng thì ta phải hạn chế tối đa nguyên nhân chủ quan đã này, tức là ngoài việc áp dụng khoa học kỹ thuật công ty cần phải chú ý tới ý thức làm việc của người lao động. Nên xây dựng những mức thưởng cho những ca gạch, những tổ sản xuất có nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn, có số lượng sản phẩm hỏng ít hơn mức cho phép.
Áp dụng tốt hình thức này công ty sẽ nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng uy tín với khách hàng và vị thế của Công ty trên thị trường, tăng NSLĐ đồng thời là cớ sở để tăng thu nhập cho người lao động giúp họ có ý thức hơn trong quá trình làm việc, khuyến khích họ tích cực nâng cao tay nghề trong sản xuất, đó cũng là nguồn động lực quan trọng để họ tích cực lao động hơn.
Ngoài ra công ty có thể áp dụng hình thức thưởng cho những cá nhân, bộ phận nào tìm được bạn hàng mới hoặc tìm được nguồn cung cấp rẻ hơn, thưởng cho những sáng kiến, thưởng cho nhân viên đi làm đầy đủ, thưởng cho những người thường xuyên làm tốt công việc được giao, khuyến khích tinh thần thi đua sáng tạo cua Người lao động…
Việc xét thưởng phải hết sức khách quan, công bằng, các chỉ tiêu xét thưởng phải rõ ràng, chính xác. Có làm được điều đó thì mới kích thích được lòng nhiệt tình, hăng say làm việc với tinh thần sáng tạo cao của người lao động.
5.2. Đảm bảo tốt hơn chế độ phúc lợi cho người lao động
Do thiếu vốn đầu tư, dựa vào khả năng thực tế của Công ty, nguồn tài chính dành cho phúc lợi xã hội, nhất là những phúc lợi tự nguyện ko được đầu tư nhiều. Nên ngoài những chế độ phúc lợi mà người lao động đã được hưởng nêu trong phần thực trạng thì tổ chức cần phải quan tâm hơn nữa đến đời sống của những công nhân kỹ thuật tại các công trường thi công. Cần phải xây dựng nơi ở của công nhân chắc chắn, đảm bảo vệ sinh tránh được những thiên tai, dịch bệnh, nâng cao chất lượng cuộc sống cho họ. Khi đó người lao động sẽ thấy được sự chăm lo của tổ chức đến đờì sống và sự an toàn của họ, làm cho người lao động có niềm tin vào tổ chức, nỗ lực hết mình trong công việc, yên tâm cống hiến để xây dựng doanh nghiệp ngày càng vững mạnh hơn.
5.4. Cải tiến và quan tâm hơn nữa đến công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Theo đánh giá của Th.s Nguyễn Thị Thúy (Giảng viên bộ môn Marketing Đại học Công Nghiệp Hà Nội): “Việc cử nhân viên đi đào tạo cần chú ý đến nhu cầu của
công ty, đã thực sự cần thiết chưa? Cá nhân đó có muốn được đi đào tạo nâng cao tay nghề hay không”?
Trong thực tế, công ty đã quan tâm nhiều đến công tác đào tạo và phát triển người lao động trong công ty, tuy nhiên tác giả vẫn còn những tồn tại nhất định. Để khắc phục những hạn chế này công ty nên:
Kết hợp hài hoà giữa nhu cầu về đào tạo của công ty để phục vụ hoạt động kinh doanh và nhu cầu của người lao động để từ đó lập kế hoạch đào tạo hợp lý, tránh tình trạng miễn cưỡng cử người lao động đi đào tạo trong khi họ không muốn, còn người có nhu cầu lại không được đi học. Từ đó giúp người lao động cảm thấy hài lòng hơn về các chính sách của Công ty.
Để Công ty chủ động hơn trong công tác đào tạo phát triển, cần thực hiện phân tích công việc đồng thời việc xem xét các mục tiêu tổng thể của công ty, từ đó đưa ra kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo, phát triển cho người lao động: Lượng lao động cần bổ sung là bao nhiêu, trình độ như thế nào... Đồng thời để xem xét nhu cầu, nguyện vọng của người lao động về vấn đề này công ty cần có biện pháp thăm dò ý kiến của họ thông qua bảng hỏi hoặc phỏng vấn trực tiếp về việc được đào tạo và phát triển. Khi đã biết được nguyện vọng của người lao động các nhà quản lý tìm cách điều hoà nhu cầu của người lao động và của công ty.
Đối với cán bộ quản lý, công ty có thể tổ chức đào tạo tại chỗ bằng cách thuyên chuyển, thay đổi chức vụ công tác nội bộ để nhằm mục đích: tránh sự nhàm chán, sự chủ quan duy ý chí …do quá quen với công việc. Bởi vì khi nhận chức vụ mới bặt buộc người cán bộ phải tích cực tìm hiểu để thích nghi tạo ra thói quen ham học và không ngừng học hỏi người cán bộ. Đồng thời tạo cho họ cái nhìn toàn diện về công ty. Tuy nhiên áp dụng biện pháp này cũng sẽ có những hạn chế nhất định. Người lao động khi bắt đầu chuyển công việc sẽ không tránh khỏi những sai sót. Tuy nhiên đó chỉ là khó khăn trước mắt còn về lâu dài hiệu quả từ công tác này đem lại sẽ rất lớn.
5.5. Tạo việc làm ổn định và cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động
Hiện nay công ty đã trải qua giai đoạn khó khăn, và đang phục hồi. Vì vậy cần phải đẩy mạnh và phát huy mọi nguồn lực để tăng cường sản xuất kinh doanh: kiếm được nhiều bạn hàng, ký kết được nhiều công trình, dự án tạo công ăn việc làm ổn định cho người lao động. Đây là việc làm vô cùng cần thiết đối với người lao động. Bởi khi có việc làm đầy đủ người lao động không còn cảm giác hoang mang mà sẽ yên tâm làm việc, ngày càng gắn bó với tổ chức, tăng động lực lao động.
Để đảm bảo duy trì sản xuất một cách an toàn tổ chức cần trang bị các phương tiện bảo hộ lao động thuận tiện, gọn nhẹ cho công nhân kỹ thuật như: mũ bải hiểm,
khẩu trang, ủng…đảm bảo sức khoẻ cho người lao động giảm thiểu tai nạn rủi ro và bệnh nghề nghiệp.
Công ty cần duy trì thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi của người lao động sao cho vừa đảm bảo sức khoẻ của người lao động, vừa đảm bảo tiến độ thi công công trình. Tổ chức có thể áp dụng chế độ làm việc linh hoạt, liên hoàn trong những khoảng thời gian mà người lao động thoải mái về tư tưởng. Khi người lao động có nhu cầu chính đáng cần thiết có thời gian gian nghỉ để giải quyết những việc riêng thì cũng nên xem xét nguyện vọng đó, để tạo nên tâm lý thoải mái cho người lao động.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Nguyễn Thị Bình (2005), Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý tiền
lương và lao động tại công ty Hóa chất 21, Báo cáo chuyên ngành, Trường