NGHIỆP.
1. Cụng ty cổ phần viễn thụng FPT (Cụng ty FPT).
Cụng ty FPT là một cụng ty kinh doanh sản phẩm khoa học kỹ thuật cao, khi mới thành lập sự phỏt triển tuỳ thuộc vào số lượng người làm việc, cú số người làm việc như thế nào thỡ phỏt triển nghiệp vụ như thế ấy. Nhưng khi cụng ty phỏt triển lớn mạnh khụng ngừng, ban giỏm đốc cụng ty bắt đầu định ra chiến lược phỏt triển tổng thể của mỡnh đồng thời định ra kế hoạch quản lý và sắp xếp nguồn nhõn lực.
Cụng ty hiểu rằng, việc kinh doanh dịch vụ viễn thụng cụng nghệ cao (internet, mỏy vi tớnh, điện thoại di động…) muốn tồn tại và phỏt triển phải thớch ứng được sự cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trường. Sự cạnh tranh này tuy là cạnh tranh về sản phẩm song xột đến cựng đú là sự cạnh tranh về nhõn tài giữa cỏc cụng ty. Cụng ty muốn khụng thất bại phải nhanh chúng cú biện phỏp thu hỳt, quản lý và sử dụng nhõn tài, nhất là nhõn tài cấp cao hiện đang cú trong xó hội.
Trờn cơ sở nhận thức như vậy, cụng ty FPT cho rằng, trước hết phải gõy được ấn tượng tốt trờn thị trường, phải dựng mọi chớnh sỏch và phương phỏp để thu hỳt nhõn tài gắn bú với mỡnh, tạo mụi trường thuận lợi cho nhõn tài làm việc vỡ sự phỏt triển của cụng ty. Sau đú, căn cứ vào mục tiờu chiến lược lõu dài của cụng ty để bồi dưỡng và sắp xếp nhõn tài theo một số biện phỏp cụ thể sau:
Khi tuyển chọn nhõn tài, nghề nghiệp cỏ nhõn phải phự hợp với yờu cầu của cụng ty, phải xem xột và đỏnh giỏ toàn diện cỏc ứng cử viờn trước khi lựa chọn. Đối với nhõn tài cấp cao đặc biệt cần thiết cho cụng ty thỡ sẽ do tổng giỏm đốc trực tiếp phỏng vấn.
Nhõn viờn cấp cao giỳp việc giới thiệu nhõn tài phải giải quyết nhanh “phản ứng can thiệp” bằng cỏch: Giới thiệu cỏc thụng tin về người đú để mọi ngưởi hiểu, giỳp cho Tổng giỏm đốc cú cơ sở khi phỏng vấn để tạo cho anh
ta cơ hội nhanh chúng tham gia lam việc cho Cụng ty.
Về mặt vật chất, Cụng ty tạo cho nhõn tài cấp cao một khụng gian đầy đủ. VD: Cỏc phú Giỏm đốc kỹ thuật, chuyờn gia phần mềm, từ Mỹ về lần đầu được mời vào làm việc tại Cụng ty, sẽ được Cụng ty cấp cho một căn hộ cao cấp và được quyền cú cổ phần ky thuật.
Trong khụng gian hoạt động của nhõn tài cao cấp, họ cú chủ quyền thật sự. Một khi chức vụ của họ được xỏc định thỡ trong lĩnh vực họ phụ trỏch cú thể phụ thuộc vào phong cỏch quản lý để làm việc theo mụ hỡnh của họ để phỏt huy tài năng sở trường của mỡnh.
Để cho cỏc nhõn tài giữ đủ “khụng gian cỏ tớnh” của mỡnh, nhất là những nhõn tài cú tài năng đặc biệt nhưng tớnh cỏch hơi kỳ dị khỏc người, Cụng ty khụng được cầu toàn hay trỏch cứ, mà phải sử dụng tài năng của họ, chấp nhận sự kỳ dị của họ, để khụng ngừng nõng cao trỡnh độ chuyờn nghiệp.
Cụng ty thường xuyờn làm trong sạch mụi trường để phũng dịch lớn ở doanh nghiệp. Cụng ty trỏnh chỉ thấy nguyờn tắc mà coi nhẹ khuynh hướng cỏ nhõn. Tưng thời gian nờn cú những hoạt động giao lưu, gặp gỡ giữa cỏc cỏn bộ cụng nhõn viờn cung cấp hay khỏc cấp.
Chiến lược nhõn tài của Cụng ty FPT, đó đặt cơ sở vững chắc cho sự phỏt triển khụng ngừng của Cụng ty trong giai đoạn hội nhập.
2. Cụng ty AT&T.
Chiến lược nguồn nhõn lựccủa Cụng ty này là một vớ dụ điền hỡnh về sự nhất trớ giữa trọng điểm nguồn nhõn lực với trọng điểm chiến lược doanh nghiệp. Những năm 1990 của thế kỷ XX, Cụng ty này bắt đầu phải cạnh tranh do thị trường trong nước được mở ra. Trong tỡnh hỡnh mở cửa thị trường, Cụng ty AT&T vấp phải sự cạnh tranh gay gắt từ cỏc mặt của thị trường, mục tiờu của AT&T là phải trở thành người dẫn đầu thộ giới trong lĩnh vực truyền thụng. Vỡ vậy, Cụng ty đó duy trỡ và phỏt triển nghiệp vụ trọng tõm của mỡnh, phỏt huy vai trũ đi đầu trong cỏc việc phục vụ mạng lưới điện kỹ thuật số và mở rộng ra toàn cầu. Để cú sức cạnh tranh, Cụng ty
chuyển ngành chế tạo sản phẩm tiờu dựng sang Singapore, tinh giảm tổ chức, tiến sõu vào thị trường quốc tế, chuyển dịch cạnh tranh ở Mỹ.
Kốm theo những đổi thay như vậy, CEO (Chief Executive officer) của Cụng ty cho rằng: Quan niệm về kinh doanh của Cụng ty AT&T là quan niệm của doanh nghiệp bảo thủ nhất ở Mỹ, quan niệm này cần thay đổi. Cụng ty phải biết cạnh tranh trờn thị trường thế giới đầy biến động, phải dỏm nghĩ và giỏm làm, phải biết thớch nghi, biến hoỏ và quan trọng nhất là phải biết thay đổi thật nhanh.
Vỡ vậy, quy hoạch nguồn nhõn lực của doanh nghiệp phải phỏt triển sỏng tạo xoay quanh những thay đổi đú. Những quy hoạch chiến lược này núi rừ, muụn nõng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp thỡ chiến lược toàn bộ của Cụng ty cũng phải điều chỉnh về mặt nguồn nhõn lực. Những vấn đề chớnh mà Cụng ty quan tõm đú là:
- Triển khai nhanh cụng việc chỉ đạo của người lónh đạo, chỳ trọng vào nghiệp và những hoạt động luụn thay đổi của Cụng ty.
- Tạo mối quan hệ tốt với khỏch hàng mới của Cụng ty, tỡm cơ hội mới để cải thiện chất lượng sản phẩm.
- Xõy dựng một đội ngũ cỏn bộ da dạng hoỏ, cải tiến phỏt triển nghiệp vụ, động viờn tinh thần đội ngũ này làm cho việc khai thỏc cụng nhõn trở thành một ưu thế cạnh tranh.
- Coi trọng vai trũ con người trong võn đề chất lượng.
- Tiếp thu và tớch luỹ kinh nghiờm quốc tế, khai thỏc nguồn nhõn lực ở nước ngoài.
- Áp dụng phương ỏn trả lương, đói ngộ linh hoạt, đề ra cỏc chế độ phỳc lợi khỏc nhau tuỳ theo sự biến đổi của đội ngũ cỏn bộ cụng nhõn viờn.
- Cải tiến việc phục vụ nguồn nhõn lực cốt cỏn thụng qua việc tỏi tạo chương trỡnh, cải tiến tiện ớch của giỏ thành.
Với phương thức quản lý nguồn nhõn lực như vậy, Cụng ty AT&T đó khụng ngừng nõng cao năng lực và sức cạnh tranh trờn thị trường.
CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG QUẢN Lí NGUỒN NHÂNLỰC TẠI CễNG TY CỔ PHẦN THĂNG LONG. LỰC TẠI CễNG TY CỔ PHẦN THĂNG LONG.