Vào tháng 8 năm 2007, khi Omachi chính thức xuất hiện trên thị trường đã có 300 loại mì khác nhau của những tên tuổi lâu đời của Vifon hay những người đang chiếm thế dẫn đầu như Vina Acecook, Asia Food…
Vina Acecook và Asian Food chọn chiến lược đa dạng hóa đồng tâm tung nhiều nhãn hiệu mì khác nhau để khách hàng lựa chọn, kinh doanh theo lối bán nhiều tạo doanh số lớn. Theo ông Hoàng Cao Trí, Phó tổng giám đốc Vina Acecook: “Đa dạng hóa sản phẩm sẽ giúp hỗ trợ cho chủng loại sản phẩm kinh doanh chính, tìm kiếm các thị trường mới hoặc phân tán bớt rủi ro.” Nhưng theo thời gian trong số những nhãn hàng đó chắc chắn sẽ có một số bị loại khỏi thị trường đó là quy luật của chiến lược này.
Thị trường mì ăn liền Việt Nam phần lớn nằm ở phân khúc bình dân tập trung vào sản phẩm có gốc mì. Những sản phẩm cao cấp khác như Hello, Tiếng Vang đánh vào chất lượng cùng với chiến lược truyền thông mạnh mẽ không tạo nên bất kì điểm sáng nào trên thị trường mì.
Chọn hướng đi khác hai đại gia trên Masan chọn chiến lược khác biệt hóa cụ thể ở đây là sản phẩm mì. Masan tiên phong trong việc đưa ra sản phẩm có giá trị dinh dưỡng xóa bỏ định kiến mì ăn liền có hại cho sức khỏe, đánh trúng insight người tiêu dùng. Mở đầu cho chiến lược khác biệt hóa là Omachi với thông điệp Rất ngon mà không sợ nóng
nhắm tới phân khúc cao cấp. Omachi còn tạo sự khác biệt ngay cả trong hình thức bao bì: gói mì dựng đứng thay cho chiều nằm trước đây, sử dụng line đen trên gói mì tạo sự nổi bật giữa rừng “mì” xanh đỏ. Năm 2008, Omachi chiếm 1.6% thị phần mì gói
Tiếp nối thành công của Omachi, nhãn hàng Tiến Vua thuộc phân khúc giá trung với đặc trưng là không dùng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần.
Bên cạnh lợi thế cạnh tranh là sản phẩm khác biệt thì Masan còn áp dụng chiến lược tập trung vào thị trường mì cao cấp với sự đa dạng hóa các danh mục sản phẩm Omachi từ
khoai tây đa dạng khẩu vị: Cá Hồi Nấu Măng, Nghêu Hấp Thái, Lẩu Hàn Quốc và Sườn Hầm Ngũ Quả thỏa mãn tốt nhất của người tiêu dùng. Và mới đây nhất Masan cho ra mì xào Omachi sốt Spagheti với slogan “Mang hương vị Ý” đã đánh trúng vào tâm lí của người tiêu dùng Việt Nam “sính ngoại”, Masan đang hướng người tiêu dùngtới một xu hướng mới Mì không chỉ là tiện lợi mà còn là sự tận hưởng, một phần của tinh tuý ẩm thực
Tăng trưởng nhanh nhưng Masan vẫn chỉ đứng thứ ba trên thị trường mì và thua xa Vina Acecook năm 2010. Vì vào thời điểm đó ngoài phân khúc cao cấp thì ở các phân khúc khác Masan không góp mặt. Theo đánh giá của các chuyên gia thương hiệu, việc đa dạng sản phẩm có thể chỉ mang lại thành công về bề nổi cho các doanh nghiệp, còn xét về doanh thu thì không tăng trưởng nhiều bởi càng nhiều sản phẩm thì chính các thương hiệu sẽ tự “ăn” vào thị trường của nhau.
Tuy nhiên, trước tốc độ phát triển của thị trường mì gói 10.2% (năm 2008) lên 17.1% (năm 2011), dựa trên nền tảng thương hiệu mì Omachi vì sức khỏe cũng như Chinsu, Masan thận trọng tung ra những sản phẩm mì mới ở các phân khúc khác nhau Tiến Vua (2011), Kokomi (2011) – phân khúc thấp, Sagami (2013) – phân khúc trung, nhằm tăng khả năng phục vụ và tối đa hóa lợi nhuận Nhưng mỗi loại chỉ có một hương vị duy nhất.
Doanh số năm 2011 tăng 26% so với năm 2010 đưa doanh số Công ty tăng trên 10 lần sau 5 năm. Ngành hàng Mì Gói tăng trưởng mạnh với các nhãn hiệu Omachi, Tiến vua, Oh’ Ngon và đặc biệt là thành công của Nhãn hiệu Kokomi tung trong tháng 10/2011. Tuy nhiên, doanh thu của năm 2012 lại giảm nhẹ.
Đến năm 2012, theo Euromonitor, Omachi đã chiếm 8% thị phần mì cao cấp, mì Tiến Vua chiếm 5,7% thị phần trung cấp và Kokomi chiếm 1,9% thị phần mì thấp cấp
Để thành công, một chiến lược cạnh tranh phải đảm bảo sự tương hợp giữa các yếu tố nền tảng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh. Đối với chiến lược khác biệt hóa thì thế mạnh sẽ tập trung ở các khâu R&D, marketing có sự hỗ trợ của nền tài chính mạnh.
Hiện công ty đang sở hữu một Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển Sản phẩm (MRD – Masan Research & Development Center) hiện đại bậc nhất của Việt Nam.
2.4.2.3. Chiến lược marketing
a. Promotion: TVC
Mì ăn liền có nhiều khác biệt so với các sản phẩm thực phẩm khác. Đây là mặt hàng có độ phủ rộng, quảng cáo và thương hiệu đóng vai trò quyết định của người mua chứ không phải hương vị hay chất lượng. Vì vậy, cuộc chiến mì ăn liền trên thị trường thời gian qua chỉ xoay quanh việc ra đời các thương hiệu mới và nội dung quảng cáo.
Omachi, rồi Kokomi và giờ đây là Sagami - xem ra Masan rất hài lòng với thành công của các dòng mì gói có phát âm giống tiếng Nhật. Nhưng vô tình hay cố ý, với thương hiệu Sagami, Masan sẽ đối diện với rủi ro khi đây là tên gọi của một thương hiệu bao cao su.
Và năm nay, doanh nghiệp mì gói không cạnh tranh về sản phẩm mà dồn lực cho quảng cáo.Hiện nay, ba "ông lớn" Vina Acecook, Asia Foods và Masan vẫn liên tục chiếm các "giờ vàng truyền hình". Tuy nhiên, bên cạnh các thương hiệu này, kênh giờ vàng truyền hình còn có sự "án ngữ" của tân binh Nissin.
Chưa có thống kê về kinh phí mà các doanh nghiệp này đầu tư cho truyền thông nhưng theo đại diện một công ty nghiên cứu thị trường là không hề nhỏ. Bởi, Vina Acecook vừa kết thúc TVC mì Udon Sưki Sưki thì hình ảnh quảng cáo mì không chiên Mikochi, Hảo Hảo xuất hiện. Masan cũng liên tục tung Omachi trên truyền hình. Xen lẫn vào những TVC của những thương hiệu này là những thước phim về Nissin.
Tuy nhiên, sau khi thành công một thời gian thì Masan lại vướng phải những rắc rối với người tiêu dùng về vấn đề quảng cáo không đúng sự thật.
Có thể kể đến mì “Tiến Vua – Mì vì sức khỏe” “Mỳ Tiến Vua không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần, không chứa Transfat (loại chất béo gây chứng đột quỵ, đau tim và bệnh mạch vành)” nhưng kiểm nghiệm lại có.
Mì khoai tây Omachi: Trong các đoạn quảng cáo, nhà sản xuất Masan khẳng định, ăn mì làm hoàn toàn từ khoai tây không lo bị nóng. Trong khi chính trên bao bì thành phần chỉ rõ khoai tây chỉ chiếm 5%, chủ yếu vẫn là bột mì.
b. Chiến lược phân phối
Đối với ngành mì chọn kênh phân phối hợp lí là điều kiện để giải quyết bài toán đầu ra phân phối cũng là trận địa khốc liệt chẳng thua gì quảng cáo.
Nhận thấy điều này Vina Acecook sau khi thâm nhập thị trường Việt Nam đã tạo cho mình hơn 600 đại lí với các chi nhánh chính được đặt tại các thành phố lớn của cả ba miền Bắc, Trung, Nam để tạo độ phủ thị trường và “bành trướng” thương hiệu.
Nhưng ngược lại, “người đến sau” Masan chọn hướng đi phân phối bán lẻ gồm 5 trung tâm phân phối trên khắp Việt Nam, lực lượng bán hàng mạnh với 180 nhà phân phối độc quyền, 176.000 điểm bán hàng trong tất cả 64 tỉnh thành với 2000 nhân viên bán hàng. Công ty tập trung vào một số nhà bán lẻ tốt nhất, có khả năng bao phủ thị trường trên diện rộng. Với cách làm này thì phải đầu tư khá lớn không chỉ tăng khả năng đẩy hàng đến người tiêu dùng nhanh hơn các đối thủ mà còn đảm bảo chính sách giá đồng nhất của doanh nghiệp. Nhà phân phối sẽ được hưởng hoa hồng từ phần chênh lệch giá bán doanh nghiệp – nhà phân phối với giá bán tới người tiêu dùng. Đồng thời có sự hỗ trợ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối trong việc đào tạo nhân viên bán hàng, giải quyết hàng tồn,…
Vì những ưu điểm trên, trong nhiều năm qua, không ít các doanh nghiệp đồng quan điểm với Masan đã chuyển đổi từ mô hình đại lý sang mô hình nhà phân phối. Ví dụ Vinamilk giảm số đại lí từ 600 xuống còn xấp xỉ 100 nhà phân phối có quy mô lớn và chuyên nghiệp. Cholimex chuyển đổi 200 đại lý thành 60 nhà phân phối
Chiến lược phân phối của Masan vẫn tỏ ra vô cùng hiệu quả khi thị trường bán lẻ VN xếp vị trí thứ 32 thị trường bán lẻ toàn cầu (GRDI) năm 2012. Theo dự báo BMI, doanh thu tiêu dùng thực phẩm năm 2013 của Việt Nam sẽ đạt khoảng 481 nghìn tỷ đồng (tương đương 24,28 tỉ USD), tăng 6,78% so với năm 2012.Việt Nam vẫn được xem là một trong những nước có thị trường phân phối & bán lẻ hấp dẫn giai đoạn 2013-2015
Với những yếu tố ảnh hưởng cùng những nỗ lực trong việc thực hiện những chiến lược đúng đắn. Masan đã khiến nhiều doanh nghiệp trong ngành hàng thực phẩm kiêng nể cũng như những công ti cạnh tranh trong mặt hàng mì gói phải dè chừng.
2.5. SWOT