3.2.1 Về cơng tác tuyển dụng
Người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của cơng ty, họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với chất lượng cao. Hay nĩi cách khác, người lao động sẽ quyết định mọi sự thành bại của cơng ty. Thực tế cho thấy hơn 90% khả năng thành cơng của cơng ty phụ thuộc vào những người được tuyển dụng. Do đĩ cơng ty phải đưa ra được định hướng phát triển nhân sự tại cơng ty.
Định hướng tuyển dụng:
Thống nhất và cơng khai tuyển dụng trên tồn thể nhân viên trong cơng ty, khơng phân biệt nội bộ, mọi nhân viên và người thân của nhân viên cĩ năng lực thì nộp đơn tham gia dự tuyển.
Tuyển dụng theo nhu cầu và tiêu chuẩn, khơng tuyển tràn lan, mà phải xác định được nhu cầu cần tuyển, để khi nhân viên vào làm việc khơng cảm thấy mình bị thừa, và các tiêu chuẩn phải được thể hiện rõ trong tiêu chí cần tuyển.
Tập trung tăng cường hỗ trợ nguồn nhân lực, trẻ hĩa nguồn nhân lực cho cơng ty, sự trẻ hĩa sẽ tạo sự năng động và gắn bĩ lâu dài cho cơng ty, lao động trẻ tăng cường học hỏi, trợ giúp lẫn nhau để phát triển.
3.2.2 Về cơng tác đào tạo và phát triển 3.2.1.1 Xác định nhu cầu đào tạo
Cơng ty cần phải xác định được nhu cầu đào tạo để phát triển nhân sự, xây dựng được chương trình đào tạo, bám sát theo nhu cầu thực tế của cơng ty. Người xây dựng chiến lược đào tạo cần phải nắm được những câu hỏi sau:
Xác định nhu cầu đào tạo khi nào
Bộ phận nào, đối tượng nào cần được đào tạo
Đào tạo kỹ năng nào
Số lượng người đào tạo
3.2.1.2 Đào tạo và bồi dưỡng nhân sự
Xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng
Chiến lược đào tạo nhân lực của cơng ty chính là các hệ chuẩn mực, hệ giá trị nhằm tạo ra hành lang tiêu chuẩn của mọi hoạt động đầu tư cho con người. Hệ chuẩn mực đĩ sẽ định vị người lao động hướng vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách cĩ trọng tâm. Từ đĩ họ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo mà doanh nghiệp tổ chức. Đây là một nhân tố quan trọng gĩp phần làm nên thành cơng cho mỗi chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp.
Gắn hiệu quả đào tạo với nâng cao năng lực làm việc, tạo ra lợi thế cạnh tranh Trước khi đầu tư cho cơng tác đào tạo nhân lực, cơng ty xem xét mục tiêu, nội dung và phương pháp đào tạo cĩ phù hợp với nhu cầu và thực tiễn doanh nghiệp hay khơng.
Trong điều kiện cạnh tranh thì khả năng học nhanh hơn đối thủ chính là lợi thế của cơng ty. Vì vậy, cơng ty cĩ chính sách đầu tư để tất cả nhân viên phải học
nhiều hơn từ chính cơng việc của mình. Một người học là chưa đủ cho cả doanh nghiệp dù đĩ là cá nhân xuất sắc nhất. Thước đo hiệu quả đầu tư cho đào tạo nhân lực là khả năng doanh nghiệp chuyển hĩa tri thức và kỹ năng cĩ được sau đào tạo thành lợi thế cạnh tranh. Cĩ nghĩa là cơng ty biết biến những tri thức của người lao động thành sản phẩm và tung ra thị trường trước đối thủ của mình.
Nhu cầu đào tạo theo thực tiễn cơng việc
Việc đầu tư cho đào tạo nhân lực khơng thể xuất phát từ nhu cầu cảm tính của người lao động hoặc sự bốc đồng của người quản lý. Nĩ phải được xuất phát từ chính địi hỏi thực tiễn ở cơng ty. Trong tình hình kinh tế khĩ khăn và áp lực cơng việc ngày càng gia tăng, việc đào tạo xuất phát từ cơng việc là một trong những phương pháp đào tạo hiệu quả nhất, tiết kiệm thời gian và chi phí cho cả cơng ty lẫn người lao động.
Lấy thực tiễn cơng việc để thiết kế nội dung, chương trình đào tạo là một cách làm ngơn ngoan, hiệu quả. Đây cũng chính là phương thức phát triển nhân lực trong sự phát triển chung của doanh nghiệp.
Khuyến khích người lao động tự học và học tập
Tri thức và kỹ năng chỉ cĩ thể cĩ được do sự tích lũy, tự nĩ, việc tổ chức đào tạo khơng tự mang lại tri thức và kỹ năng cho người lao động nếu họ khơng đam mê tri thức và liên tục phát triển
Trước khi tiến hành đầu tư cho đào tạo nhân lực ở quy mơ lớn, cơng ty khuyến khích nhân viên tự đào tạo. Tự học cịn là một phướng thức đào tạo hiệu quả khi mà quỹ thời gian dành cho việc đào tạo nhân lực của doanh nghiệp là khơng nhiều. Khả năng tự học của người lao động càng cao thì chi phí cho đào tạo nhân lực của doanh nghiệp càng ít đi. Trong trường hợp này, doanh nghiệp đã tiết kiệm được chi phí đầu tư cho đào tạo, nâng cao được hiệu suất và hiệu quả sử dụng nhân lực.
Tăng cường đối tác trong đào tạo
Xu hướng hiện đại trong đào tạo nhân lực của doanh nghiệp là tổ chức các mơ hình đào tạo theo nhĩm để nâng cao chất lượng và hiệu quả. Xây dựng những cộng đồng học tập ngay trong cơng việc để trở thành nét đặc trưng trong văn hĩa của nhiều doanh nghiệp. Những cộng đồng học tập này sẽ giữ vai trị là hạt nhân thúc đẩy tinh thần học hỏi của mọi người lao động, nâng cao hiệu quả và khích lệ các thành viên trong doanh nghiệp tích cực tham gia vào quá trình đào tạo.
Chi phí đào tạo là chi phí đầu tư cho phát triển dài hạn
Chi phí đào tạo nhân lực phải được tính vào chi phí đầu tư cho phát triển của doanh nghiệp. Thước đo hiệu quả của một chiến lược đào tạo nhân lực là chi phí về tài chính, thời gian thấp nhất và khả năng ứng dụng cao nhất. Vì vậy, mỗi quyết định đầu tư cho đào tạo nhân lực đều cĩ ảnh hưởng trực tiếp và lâu dài đến năng lực cạnh tranh, lợi nhuận của cơng ty.
Nếu mong muốn người lao động nhanh chĩng thích ứng và cải thiện hiệu quả cơng việc tức thời thì doanh nghiệp nên đầu tư cho các khĩa đào tạo ngắn hạn. Ngược lại, muốn tạo ra những đột phá và bền vững thì doanh nghiệp nên theo đuổi những chương trình đầu tư cho đào tạo dài hạn. Nhưng doanh nghiệp cũng phải hiểu rằng, chiến lược đầu tư cho đào tạo dài hạn khơng phải là tổng số giản đơn của nhiều kế hoạch đầu tư ngắn hạn.
Để cĩ thể tồn tại và phát triển lâu dài, cơng ty luơn phải tối ưu hĩa mọi quyết định đầu tư của mình, trong đĩ cĩ cả đầu tư cho đào tạo nhân lực. Để đầu tư cho đào tạo nhân lực thành cơng, doanh nghiệp cần cĩ những triết lý riêng, phù hợp với điều kiện của mỗi doanh nghiệp. Bởi lẽ, sự thành cơng chỉ cĩ thể cĩ được nếu doanh nghiệp cĩ sự khác biệt về chiến lược đầu tư và kinh doanh
3.2.1.3 Quản lý hiệu quả nguồn nhân lực
Trao quyền thực sự cho người dưới quyền
Là lãnh đạo, chắc chắn phải cĩ tầm nhìn, khả năng nhận định cơ hội, khả năng lên kế hoạch và triển khai. Nhưng cĩ một điều nhà lãnh đạo khơng thể bỏ qua là sự ý thức về tầm quan trọng của việc nhìn ra được người giỏi và ủy thác những quyền hạn nhất định để họ cĩ thể làm việc tốt. Một khi đã quyết định ủy thác trách nhiệm cho ai, người lãnh đạo phải thực sự tin tưởng họ và để cho họ làm cơng việc của mình chứ khơng nên dịm ngĩ hoặc gây khĩ dễ họ.
Quản lý theo định hướng con người và minh bạch:
Quản lý theo định hướng con người sẽ giúp cho nhân viên tối ưu hĩa được khả năng nếu nhà quản lý biết tạo ra chế độ tưởng thưởng cho sự sáng tạo và dám chấp nhận rủi ro(cĩ tính tốn). Kiểu quản lý này chú trọng đến tâm lý nhân viên, thơng cảm với nhu cầu của họ, cân nhắc giữa việc xây dựng phát triển đội ngũ nhân viên sao cho nhu cầu của họ thống nhất với nhu cầu của doanh nghiệp. Quản lý một cách minh bạch cĩ nghĩa là người lãnh đạo chia xẻ với nhân viên những thơng tin về hướng phát triển, tình hình thực tế cũng như những thách thức và cơ hội mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Bằng cách truyền đạt cơng khai, các quyết định của doanh nghiệp sẽ được sự đồng tình và ủng hộ của nhân viên. Nhân viên cần hiểu trách nhiệm, quyền lợi của mình cũng như biết rõ các mục tiêu mà mình phải đạt được cùng với doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải xây dựng và cơng bố các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc một cách rõ ràng để mọi người yên tâm phát huy sự sáng tạo mà khơng sợ bị tranh cơng hay trù dập. Phát huy được sự sáng tạo trong nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp nâng cao được khả năng cạnh tranh.
Xây dựng một mơi trường làm việc tơn trọng lẫn nhau
Mơi trường làm việc gồm cĩ hai phần cứng và mềm. Mơi trường mềm chính là mối quan hệ giữa người với người trong doanh nghiệp, bao gồm tinh thần tơn
trọng, tin tưởng, hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết nhiều vấn đề và để gắn bĩ với nhau. Nĩi một cách khác, mơi trường mềm thể hiện sự tơn trọng lẫn nhau của mọi thành viên trong một tổ chức
Mơi trường cứng bao gồm cơ sở vật chất, văn phịng, phương tiện vận chuyển, bàn ghế, thiết bị máy mĩc……..Mơi trường này lệ thuộc rất nhiều vào tình hình tài chính của doanh nghiệp
Mơi trường mềm quan trọng hơn mơi trường cứng rất nhiều vì khơng thể giải quyết tất cả vấn đề bằng tiền được. Mà muốn cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp phải cĩ mơi trường mềm thật tốt.
3.2.1.4 Cải tiến qui trình phát triển nhân sự
Vấn đề phát triển nguồn nhân lực là một trong những vị trí ưu tiên hàng đầu. Hiện nay cơng ty vẫn cịn thiếu lao động cĩ trình độ chuyên mơn cao, giàu kinh nghiệm. Do đĩ trong những năm tới cơng ty thực hiện trẻ hĩa đội ngũ, tuyển dụng các nhân viên cĩ tuổi đời thấp, cĩ trình độ và sức khỏe, tăng cường cơng tác đào tạo nghiệp vụ cho người lao động trong cơng ty. Cung cấp điều kiện làm việc tốt và chế độ khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên, đồng thời đưa ra những cải tiến về qui trình phát triển nhân sự như sau:
Quản lý lao động theo quy định của pháp luật và nội quy, chế độ, chính sách của cơng ty
Xây dựng mối quan hệ lao động lành mạnh dựa trên cơ sở phát triển các đồn thể phù hợp văn hĩa cơng ty
Quản lý nguồn nhân lực từ các đơn vị đầu mối, phân cấp chặt chẽ và cĩ trách nhiệm
3.2.3 Về chế độ đãi ngộ khen thưởng
3.2.3.1 Các biện pháp kích thích nhân sự Các khuyến khích nhân viên Các khuyến khích nhân viên
Cơng ty phải tạo ra thương hiệu tốt trên thị trường, mang lại niềm tự hào, hãnh diện cho nhân lực khi được làm việc tại cơng ty.
Cơng ty cần dựa trên năng lực thực sự của nhân sự để bố trí và đãi ngộ.
Cơng ty cần phải cĩ quy trình phát triển nghề nghiệp cụ thể cho người lao động, cĩ chiến luợc đào tạo về kỹ năng, chủ động tạo dựng nhân lực cao cấp từ chính nguồn nhân lực của mình.
Chính sách lương bổng hợp lý và cạnh tranh để giữ chân người lao động.
Ngồi ra cơng ty cần phải tạo một mơi trường làm việc lành mạnh giúp cho người lao động cảm thấy được tơn trọng, được tham gia vào quá trình ra quyết định của cơng ty và cĩ cơ hội phát triển.
Chính sách về tiền lương
Đối với nhân viên làm việc theo sản phẩm. Aùp dụng hệ thống trả lương theo sản phẩm là một hình thức kích thích vật chất cĩ từ lâu đã được sử dụng rộng rãi, cĩ hiệu quả cao. Nĩ gắn thu nhập của nhân viên với kết quả sản xuất, lao động trực tiếp của họ. Nhân viên ra sức học tập văn hĩa, nâng cao trình độ lành nghề, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật…tìm mọi biện pháp để nâng cao năng suất lao động. Trả lương theo sản phẩm gĩp phần giáo dục ý thức lao động tự giác, thúc đẩy phong trào thi đua hăng hái sản xuất giữa các nhân viên trong xí nghiệp, cơng ty trả lương theo sản phẩm cĩ thể được thực hiện theo nhiều dạng khác nhau
Trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Được áp dụng đối với những cơng nhân trực tiếp sản xuất, trong điều kiện quá trình lao động của họ mang tính chất tương đối độc lập, cĩ thể định mức, kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách
cụ thể, riêng biệt. Aùp dụng định mức lao động để cĩ tiêu chuẩn sản phẩm và đơn giá tiền lương phù hợp.
Trả lương tính theo sản phẩm của nhĩm: Aùp dụng đối với những cơng việc cần một nhĩm người phối hợp cùng thực hiện như lắp ráp thiết bị, sản xuất ở các bộ phận làm việc theo dây chuyền, sửa chữa máy mĩc, trường hợp cơng việc đa dạng và ít lặp lại về nguyên tắc cĩ thể tiến hành định mức lao động trên cơ sở khoa học nhưng trong thực tế thường dựa trên cơ sở kinh nghiệm để xác định đơn giá tiền lương cho cả nhĩm.
Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: Aùp dụng trả lương cho cơng nhân phụ. Cơng việc của họ cĩ ảnh hưởng nhiều đến kết quả lao động của cơng nhân chính hưởng lương theo sản phẩm như cơng nhân sửa chữa. Tiền lương của cơng nhân phụ tính bằng cách lấy mức độ hồn thành tiêu chuẩn sản phẩm của cơng nhân chính nhân với mức tiền lương của cơng nhân phụ
Các hình thức thưởng theo năng suất và chất lượng: Thưởng theo năng suất và chất lượng chú trọng đến các đĩng gĩp của nhân viên nhằm đạt được các mục tiêu sản xuất kinh doanh cụ thể trong khoảng thời gian ngắn.
3.2.3.2 Các phúc lợi
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác:
Trợ cấp và các khoản thu nhập thêm khác cĩ thể bao gồm rất nhiều loại như: Trả lương trong thời gian nghỉ phép, trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp y tế, bảo hiểm, ở một mức độ nhất định, đĩ là những qui định bắt buộc, nhưng sự vận dụng các qui định này ở các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau. Lợi ích mang lại từ các khoản trợ cấp và thu nhập thêm khác cũng cĩ tác dụng đáng kể kích thích nhân viên làm việc và gắn bĩ lâu dài với doanh nghiệp.
Chia lời:
Nhằm kích thích nhân viên làm việc tốt và gắn bĩ với doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp đã áp dụng kế hoạch chia một phần lợi nhuận cho nhân viên. Như vậy ngồi tiền lương, thưởng hàng tháng, nhân viên cịn được chia thêm một phần lời nhuận. Phương thức kích thích thơng qua chia một phần lợi nhuận doanh nghiêp cĩ những ưu điểm sau: Doanh nghiệp chỉ chia lời cho nhân viên khi kinh doanh cĩ lãi, khả năng tài chính của doanh nghiệp là tốt. Nhân viên khơng địi hỏi doanh nghiệp tăng lương khi cĩ lạm phát, điều này giúp ích cho doanh nghiệp cĩ trạng thái ổn định về tài chính và nhân sự. Lợi ích của nhân viên gắn bĩ chặt chẽ với lợi ích của doanh nghiệp. Nhân viên quan tâm nhiều hơn tới tăng năng suất lao động, giảm chi phí, tăng hiệu quả thực hiện cơng việc.
Bán cổ phần cho nhân viên:
Bán cổ phần cho nhân viên cĩ tác dụng tương tự như việc chia lời. Lợi ích kích thích nhân viên khơng chỉ ở mức độ vật chất mà cịn thực sự động viên họ qua việc cho họ sở hữu một phần doanh nghiệp.
3.2.3.3 Chế độ đãi ngộ và khen thưởng :
Chính sách đề bạt nhân viên
Cơng ty khuyến khích và duy trì một chính sách đề bạt với cơ hội thăng tiến