2.2.2.1 Đối với cơng tác tuyển dụng
Trong cơ cấu nhân sự tại cơng ty, tổng cộng cĩ 51 nhân viên trong năm 2009, trong đĩ nhân viên văn phịng chiếm 23 người, và khối sản xuất chiếm 28 người, điều này cho thấy bộ máy quản lý của cơng ty tương đối gọn nhẹ.
Đánh giá nhân sự qua các năm cho thấy nhân sự của cơng ty khơng biến động nhiều, chủ yếu là ổn định và tăng nhân sự, từ 48 người trong năm 2007 lên 51 người trong năm 2009.
Nhìn về mặt giới tính của cơng ty, cho thấy tỉ lệ nam trong năm 2009 là 35 người, chiếm 68%, tỉ lệ nữ cĩ 16 người, chiếm 32%, điều đĩ cho thấy tính ổn định của cơng ty, và khơng bị lệ thuộc nhiều vào quyền lợi giới tính nữ.
Xét về độ tuổi trong năm 2009, tuổi từ 18 đến 49 là 49 người, chiếm 96%, và tuổi 50 đến 60 là 2 người, chiếm 4%, cho thấy tỉ lệ cịn làm việc lâu dài cho cơng ty là rất lớn.
Nhìn chung, tình hình nhân sự của cơng ty tương đối tốt, chỉ thay đổi một ít ở bộ phận sản xuất, vì vậy cơng ty vẫn phải đưa ra chiến lược tuyển dụng cho những năm tiếp theo. Tuy nhiên cơng ty áp dụng nội quy tuyển dụng mà cơng ty đưa ra:
- Khơng tuyển người thân trong doanh nghiệp
- Khơng đề cử nhân viên vào chức vụ cịn trống trong bộ phận
- Tuyển nhân viên từ bên ngồi, thơng qua các kênh quảng cáo, dịch vụ việc làm, hoặc các trường Đại học.
- Quá trình tuyển dụng của cơng ty qua các bước: a/ Chuẩn bị tuyển dụng
Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn: cơng ty đưa ra những tiêu chuẩn và vị trí cần tuyển, và xác định nhu cầu cần tuyển số lượng là bao nhiêu, từ đĩ sẽ cĩ kế hoạch tuyển dụng vào các vị trí đĩ.
b/Thơng báo tuyển dụng
Cơng ty thường thường áp dụng nhiều kênh tuyển dụng khác nhau, tùy vào từng bộ phận mà chọn kênh, thơng thường thì quảng cáo trên báo, qua trung tâm dịch vụ việc làm, hoặc thơng báo trước cơ quan.
c/ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, cĩ phân loại chi tiết để tiện cho việc sử dụng sau này, người xin tuyển dụng phải nộp cho cơng ty những giấy tờ liên quan đến vị trí cần tuyển.
Nghiên cứu hồ sơ cĩ thể lọai bớt một số ứng viên hồn tồn khơng đáp ứng các tiêu chuẩn cơng việc, khơng cần phải làm tiếp các thủ tục khác trong tuyển dụng, do đĩ cĩ thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài 5-10phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên khơng đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rỏ rệt hơn những ứng viên khác mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.
e/ Kiểm tra, trắc nghiệm
Aùp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Aùp dụng các hình thức trắc nghiệm cũng cĩ thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặt biệt.
f/ Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hịa đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức.
g/ Xác minh, điều tra
Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên cĩ triển vọng tốt. Thơng qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cơ. Cơng tác xác minh điều tra sẽ cho biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên. Đối với những cơng việc địi hỏi an ninh cao như thủ qũy, quản lý tài chính, kế tốn trưởng, cơng tác xác minh cĩ thể cĩ yêu cầu cần tìm hiểu về nguồn gốc, lý lịch gia đình của ứng viên.
h/ Ra quyết định tuyển dụng
Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng cao mức độ chính xác của các quyết định tuyển chọn, cần xem xét một cách hệ thống các thơng tin về ứng viên.
Ngồi ra, cách thức ra quyết định tuyển chọn cũng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển chọn. Do đĩ, hội đồng tuyển chọn nên cĩ sự thống nhất trước về cách thức ra quyết định tuyển chọn.
2.2.2.2 Đối với cơng tác đào tạo và phát triển
Nhận thức được tầm quan trọng về kiến thức chuyên mơn cũng như sáng tạo trong cơng việc, cơng ty luơn tìm tịi và tổ chức những chương trình đào tạo hiệu quả cho người lao động. Cơng ty triển khai chương trình đào tạo ngắn hạn và dài hạn cho nhân viên, ngồi ra cơng ty cịn tổ chức những chuyến tham quan, khảo sát ở những địa phương khác.
Nhìn chung, trình độ đại học và cao đẳng trong cơng ty cĩ 27 người, chiếm 53%, trình độ dưới cao đẳng cĩ 24 người, chiếm 47%. Với đội ngũ trình độ như vậy, cơng ty cần phải đào tạo tay nghề nhiều hơn nữa, để theo kịp sự phát triển và áp dụng những kỹ thuật mới cho cơng ty.
Bố trí sử dụng lao động trước đào tạo
Cơng ty cổ phần Long Ngơ hiện đang vận hành ổn định với bộ máy nhân sự hiện tại, tuy nhiên cơng ty đã cĩ kế hoạch mở rộng qui mơ hoạt động trong tầm nhìn trong những năm tới, để theo kịp với sự phát triển, cơng ty cần phải xây dựng một đội ngũ kế cận, bù đắp thiếu hụt khi mở rộng quy mơ, giảm chi phí đầu tư, hạn chế các rủi ro trong kinh doanh, nâng cao khả năng cạnh tranh.
Đối với nhân viên văn phịng và cơng nhân sản xuất, Cơng ty luơn cân nhắc và sắp xếp cho nhân viên được đào tạo trong các khĩa ngắn hạn. Tuy nhiên việc đào tạo luơn được thực hiện theo các bước:
a/ Xác định nhu cầu đào tạo
Đào tạo thường được sử dụng nhằm nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc cho nhân viên. Các nguyên nhân dẫn đến năng suất và hiệu quả làm việc thấp rất đa dạng: năng lực của nhân viên kém, khơng cĩ hệ thống kích thích nhân viên, cách
thức tổ chức kém, nhân viên khơng biết các yêu cầu, tiêu chuẩn mẫu trong quá trình thực hiện cơng việc. Nhu cầu đào tạo thường được đặt ra khi nhân viên khơng cĩ đủ các kỹ năng cần thiết để thực hiện cơng việc.
Ngồi ra cần phải xác định việc đào tạo thường xuyên về sản phẩm cho nhân viên, đưa sản phẩm mới ra thị trường hiệu quả và tạo tin tưởng cho khách hàng. Cơng việc đào tạo thường tổ chức cho các bộ phận, thường mỗi khĩa đào tạo cho mỗi bộ phận chỉ khoảng 1 đến 2 người.
b/ Xác định mục tiêu đào tạo
Mục tiêu đào tạo của cơng ty được đề ra trong kế hoạch năm, trong đĩ chú trọng đào tạo cho phịng kinh doanh và sản xuất, chủ yếu đào tạo về sản phẩm và kỹ năng bán hàng. Do đĩ, chương trình đào tạo thường ngắn hạn và dàn trải nhiều lần trong năm. Mỗi lần đào tạo chỉ kéo dài 2-3ngày.
c/ Xác định đối tượng đào tạo
Khi xác định được nhu cầu đào tạo, cơng ty sẽ đưa ra danh sách những người cĩ khả năng phù hợp để đào tạo, sau đĩ sẽ tổ chức đào tạo lại cho nhân viên trong bộ phận của mình.
d/ Dự tính chi phí đào tạo
Cơng ty chú trọng nâng cao kỹ năng cho nhân viên, do đĩ cơng ty đã dành 1 phần nhỏ lợi nhuận dành cho đào tạo, nhưng trước khi chuẩn bị đào tạo thì phải dự trù kinh phí cho phù hợp với kế hoạch cơng ty.
Chi phí vật chất trong đào tạo gồm các khoản:
Chi phí cho các phương tiện vật chất, kỹ thuật cơ bản
Chi phí cho đội ngũ giảng viên
Chi phí cơ hội do nhân viên tham dự các khĩa đào tạo, khơng thực hiện được các cơng việc thường ngày của họ.
Đào tạo cũng là một hình thức đầu tư, giống như khi đầu tư vào việc cải tiến, nâng cao trình độ trang bị kỹ thuật và mở rộng sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp cần tính tốn đến hiệu quả của việc đầu tư. Do đĩ, khi thực hiện các chương trình đào tạo, cơng ty dự tính đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng thơng qua việc so sánh, phân tích tổng chi phí và tổng lợi ích do đào tạo mang lại
Mỗi khĩa học, cơng ty thường đánh giá hiệu quả của đào tạo, xem chương trình đào tạo cĩ sát với thực tế khơng, đánh giá lao động tiếp thu được bao nhiêu. Tuy nhiên, thực tế thì cơng ty thường rất dễ xác định các khoản chi phí trong đào tạo nhưng lại khơng xác định được hoặc rất khĩ xác định các lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại, nhất là đối với các khĩa đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
Bố trí sử dụng lao động sau đào tạo
Sử dụng đúng người vào đúng việc phù hợp với mục tiêu của cơng ty và của từng đơn vị thực hiện cơng việc được đề ra. Nội dung cơng việc rõ ràng khi bố trí cần chú ý đến tính rõ ràng của cơng việc tức là cơng việc phải chi tiết, phân cơng trách nhiệm cụ thể nhằm tránh bỏ sĩt, trùng lắp cơng việc, cĩ như vậy thì mới đảm bảo tính khả thi của cơng việc trên thực tế.
Sau khi lao động được đào tạo thì cơng ty luơn cân nhắc, tiến cử những nhân viên vào những vị trí cao hơn, nhằm tạo ra động lực và khả năng sáng tạo cho nhân viên khi nhận cơng việc mới, đồng thời tạo khả năng hợp tác khi giải quyết cơng việc, trong khi giải quyết cơng việc nếu khơng cĩ sự hợp tác, phối hợp nhịp nhàng, sự liên hệ lẫn nhau thì sẽ gây ra tình trạng bất hợp tác, chồng chéo, xáo trộn trong các cơng việc. Vì vậy nĩ sẽ dẫn đến sự kém hiệu quả, sự thất bại trong cơng việc. 2.2.2.3 Đối với cơng tác lương bổng và đãi ngộ
Để phát triển hệ thống lương bổng và đãi ngộ, cơng ty phải xác định mục tiêu rõ ràng, nĩ sẽ là cơ sở đề ra chính sách tiền lương hợp lý
Chính sách lương bổng
Chính sách lương bổng của cơng ty rất đa dạng, đáp ứng nhu cầu sinh họat của người lao động. Cơng tác trả lương của cơng ty thường trả lương theo thời gian, thường cơng ty trả lương làm hai lần
Lần 1: ngày 15 hàng tháng, chủ yếu là tạm ứng tiền lương cơ bản cho người lao động.
Lần 2: ngày 5 của tháng, cơng ty kết sổ sách và huê hồng của người lao động, sau đĩ sẽ phát lương cho tịan cơng ty.
Hiện nay trong cơng ty đang sử dụng một số kích thích phần thưởng cho người lao động qua chính sách tiền thưởng cho nhân viên:
- Thưởng năng suất và chất lượng, áp dụng khi người lao động thực hiện tốt hơn mức độ trung bình về số lượng, chất lượng sản phẩm và dịch vụ.
- Thưởng tiết kiệm, áp dụng cho người lao động sử dụng tiết kiệm các loại vật tư, nguyên vật liệu dùng trong sản xuất để hạ giá thành sản phẩm, mà vẫn đảm bảo chất lượng theo yêu cầu.
- Thưởng theo kết quả họat động kinh doanh chung của doanh nghiệp, áp dụng khi doanh nghiệp làm ăn cĩ lãi vượt mức lãi qui định. Người lao động sẽ được chia một phần tiền vượt mức lãi đĩ dưới hình thức thưởng, hình thức này thường áp dụng vào cuối qúy, nửa năm hoặc kết thúc năm.
- Thưởng tìm được nơi tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, giới thiệu khách hàng mới, hoặc các họat động khác cĩ tác dụng làm tăng doanh thu và lợi nhuận.
Đãi ngộ vật chất
Hằng năm cơng ty luơn trang bị các thiết bị bảo hộ lao động cho người lao động trong quá trình sản xuất, đồng phục cho nhân viên văn phịng. Đối với những người lao động làm trong sản xuất, sẽ được hưởng thêm chính sách ưu đãi như lương độc hại, tai nạn lao động.
Vì cơng ty vừa sản xuất và kinh doanh nên chưa đầu tư nhiều vào cơ sở vật chất, cho nên máy mĩc thiết bị cịn lạc hậu, chủ yếu làm thủ cơng. Do đĩ, để tạo động lực cho người lao động, cơng ty cần cĩ các hình thức đãi ngộ nhân sự nhằm động viên kích thích tinh thần làm việc hăng say của người lao động.
Đãi ngộ tinh thần
Hiện tại cơng đồn cơ sở ở cơng ty là người đại diện và bảo vệ quyền lợi cho người lao động, cơng đồn phối hợp với bộ phận nhân sự để triển khai các hoạt động trong cơng ty.
Cơng ty thường tặng quà sinh nhật cho người lao động, tổ chức thăm hỏi đến người lao động bị ốm đau. Hằng năm cơng ty tổ chức cho nhân viên đi tham quan du lịch, nghỉ mát, tạo sự gắn bĩ cho tịan thể nhân viên và lấy lại tinh thần làm việc trong 1 năm.
Trong thời gian làm việc, người lao động cĩ thể được nghỉ giải lao giữa ca, tạo tinh thần thoải mái và tái tạo sức lao động, từ đĩ tạo năng suất lao động và hiệu quả cơng việc.
CHƯƠNG 3
KIẾN NGHỊ VAØ GIẢI PHÁP HOAØN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CƠNG TY
3.1 Chiến lược chung của cơng ty 3.1.1 Về con người
Nguồn nhân lực chính là một trong những tài sản qúy giá nhất của cơng ty để từ đĩ xác định đào tạo nguồn nhân lực là hoạt động đầu tư lâu dài và cơng ty sẽ nhận được những lợi ích lớn lao từ sự đầu tư này.
3.1.2 Tổ chức và điều hành
Xây dựng chiến lược về nhân sự cĩ định hướng lâu dài sẽ là nền tảng, là căn cứ cho các kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của cơng ty. Điều này nên được cụ thể hĩa bằng những chính sách, kế hoạch đào tạo, phát triển nhân viên, các chính sách khen thưởng và động viên khuyến khích các cá nhân và tập thể cĩ đĩng gĩp cho cơng ty.
Cơng ty đang xây dựng văn hĩa doanh nghiệp của mình. Bên cạnh đĩ cần tạo ra một mơi trường làm việc an tồn và thuận lợi để người lao động cĩ thể an tâm làm việc, phát huy năng lực sáng tạo của mình. Một mơi trường làm việc mở trong đĩ các nhân viên cĩ thể đối thoại trực tiếp với cấp lãnh đạo và đưa ra ý kiến đĩng gĩp về các hoạt động của doanh nghiệp sẽ gĩp phần làm giảm thiểu những sự hiểu lầm của các tranh chấp và các mối bất hịa trong quan hệ cá nhân và cơng việc thường hiện hữu trong cơng ty.
3.1.3 Chiến lược nguồn nhân lực
Cơng ty theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí sẽ tập trung vào việc tìm kiếm những nguồn nhân lực bên trong như dựa trên việc thu hút con em của nhân viên đang và đã làm việc trong cơng ty, hoặc là bạn bè người thân của nhân viên. Cách làm này cĩ thể tận dụng kinh nghiệm của những người nhân viên và qua đĩ giảm
bớt các chi phí đào tạo, thời gian hội nhập nhân viên mới với cơng việc, vì vậy cơng ty phải chú trọng tìm ra các giải pháp để thu hút và lưu giữ các tài năng trong cơng ty. Bên cạnh đĩ, cơng ty theo đuổi chiến lược cần thêm các nhân tố mới, cần các tài năng để tạo ra sự khác biệt vì thế khơng những trơng chờ những nguồn nhân viên bên trong mà cịn phải mở rộng nguồn.
Nguồn nhân lực đĩng gĩp cho sự thành cơng của cơng ty trên các khía cạnh chất lượng cao, dịch vụ tuyệt hảo, khả năng đổi mới, kỹ năng trong cơng việc cụ thể, và năng suất của đội ngũ nhân viên, đây là những yếu tố then chốt mang lại sự