QTLKHHT = QTLKHLĐ: 12 tháng
2.2.4.2. Nguyên nhân.
Tiền lương: việc áp dụng điều lệ hay quy định về quy chế lương vào thực tế thì không dễ dàng, phức tạp làm cho người lao động rất khó hiểu về mức tiền lương của họ. Vì chưa hiểu rõ về cách thức trả lương hay về quy chế lương nên chưa tạo được dộng lực làm việc cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty cần có những điều chỉnh thích hợp để tác động vào chính sách tiền lương nhằm hoàn thiện và tạo động lực cho cán bộ công nhân viên trong Công ty
Tiền thưởng: Công ty mới chỉ chú trọng việc thưởng bằng tiền cho cán bộ công nhân viên trong Công ty. Công ty có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học, điều kiện khác liên quan đến bản thân nhân viên và gia đình của họ… Mức thưởng chưa cụ thể, rõ ràng là bao nhiêu mà phụ thuộc nhiều vào lợi nhuận của Công ty, cán bộ công nhân viên không biết mức thưởng cụ thể của mình là bao nhiêu, gây ra tâm lý mơ hồ về sự công bằng trong cách thức thưởng của Công ty. Các chỉ tiêu đánh giá danh hiệu thi đua chưa thực sự khách quan, vì không có tiêu chuẩn đánh giá, gây ra sự hoài nghi, đố kỵ lẫn nhau. ảnh hưởng đến động lực lao động. Công ty cần lên một kế hoạch cụ thể, khắc phục những nhược điểm trên.
Việc chia lương, thưởng có lúc chưa phản ánh hết được sự cố gắng bản thân của người lao động, mang tính bình quân. Cơ sở dùng để chấm điểm năng suất chưa thực sự tốt, chênh lệch năng suất còn ít do vậy chưa phát huy hết được động cơ phấn đấu cho cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty.
Công tác giáo dục đào tạo: Công tác đào tạo mới chỉ dừng lại ở việc thoả mãn nhu cầu học tập, nâng cao kiến thức cho khối lao động quản lý. Công ty chưa thực sự quan tâm đến đào tạo lao động trực tiếp một cách hệ thống, đối với lao động loại này công ty mới chỉ dừng lại ở việc đào tạo theo phương pháp kèm cặp tại chỗ. Công ty cần quan tâm hơn nữa đến đào tạo, nâng cao kiến thức cho người lao động về nhiều phương diện để nâng cao hơn nữa hiệu quả của công tác tạo động lực lao động.
Việc đề bạt thăng tiến nghiêng nhiều vào nhận xét chủ quan của người quản lý. Việc ủy quyền chưa cao mà nguyên nhân là xuất phát từ hai phía. Người lao động còn mang nặng tư tưởng làm công ăn lương. Năng lực thực hiện nhiệm vụ thực tế của quản lý cấp dưới còn nhiều hạn chế nhất là khả năng hành động hóa tư duy. Họ còn thiếu kinh nghiệm thực tế và yếu về các kỹ năng cơ bản do chưa chú ý đầu tư thời gian và công sức để học tập nâng cao trình độ để đáp ứng nhu cầu phát triển của Công ty trong giai đoạn mới. Khi gặp khó khăn bế tắc họ buông xuôi khi thấy bản thân không đáp ứng được nhu
cầu công việc. Còn về các nhà lãnh đạo họ đồng thời cũng là những người có nhiều vốn góp, phải bỏ ra nhiều tiền bạc và công sức nên họ muốn kiểm soát được càng nhiều càng tốt.
Công tác tuyển dụng chưa hiệu quả do Công ty không xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân sự ngay từ đầu năm, khi phát sinh nhu cầu mới tuyển. Các bài thi chưa có nhiều sáng tạo và khó lượng hóa để đánh giá. Hồ sơ hành chính tuyển dụng còn rườm rà, chưa cải tiến. Sự ràng buộc người lao động về tiền trách nhiệm, lý lịch… chưa thực sự linh hoạt cho nên tiến độ cung cấp nhân sự chưa kịp thời.
Như vậy bên cạnh những mặt đã đạt được, công tác tạo động lực cho người lao động của công ty vẫn còn nhiều hạn chế. Qua tìm hiểu thực trạng về công tác tạo động lực tại công ty và dựa trên cơ sở kiến thức đã học, em xin đưa ra một số biện pháp nhằm nâng cao hơn hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần công nghệ Bách Khoa Hà Nội.
CHƯƠNG 3: