doanh nghiệp bảo đảm cho doanh nghiệp xây dựng được chiến lược cạnh tranh hiệu quả. Nói đến phân tắch môi trường marketing vi mô là nói đến phân tắch môi trường cạnh tranh trong ngành. Ngành kinh doanh là một nhóm những công ty cùng nhau chào bán một sản phẩm hay một lớp sản phẩm hoàn toàn có thể thay thế được nhau. Cạnh tranh giữa các sản phẩm như thế là cạnh tranh trong một ngành. Tất cả các công ty sản xuất cùng một loại hay cùng một lớp sản phẩm đều là đối thủ cạnh tranh của nhau. Hoạt động cạnh tranh của họ chỉ diễn ra trong một ngành kinh doanh cụ thể, ở cấp độ canh tranh ngành, hình thành các nhóm chiến lược cạnh tranh.
Doanh nghiệp cần phân tắch cấu trúc cạnh tranh trong ngành, cụ thể là phân tắch các yếu tố quyết định cấu trúc ngành kinh doanh. Những yếu tố chắnh quyết định cơ cấu ngành là:
-Thứ nhất, số lượng đối thủ hay số lượng người cung ứng cùng loại sản phẩm và mức độ khác biệt của các sản phẩm trong cùng loại. Yếu tố này hình thành nên những kiểu cơ cấu ngành đối với các hình thái thị trường. Mỗi kiểu cơ cấu ngành đặt các công ty vào các vị trắ cạnh tranh khác nhau. Có 5 kiểu cấu trúc cạnh tranh của ngành khác nhau dựa trên số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm: độc quyền tự nhiên; độc quyền định giá cao; độc quyền nhóm; nhóm độc quyền có khác biệt; cạnh tranh độc quyền và cạnh tranh hoàn hảo.
-Thứ hai, rào cản nhập ngành là sự cản trở sự gia nhập của các công ty ngoài ngành tham gia vào sản xuất kinh doanh ngành. Các ngành khác nhau thì mức độ khó khăn hay dễ dàng gia nhập cũng khác nhau. Những rào cản gia nhập ngành chủ yếu gồm: vốn đầu tư; hiệu quả theo quy mô; quy định về bằng phát minh sáng chế; giấy phép kinh doanh; nguyên nhiên vật liệu; địa điểm sản xuất; danh tiếng của công ty hiện có; sự lien kết dọc; tắnh cơ động trong sản xuất, phân phối.
-Thứ ba, rào cản rút lui khỏi ngành và khả năng thu hẹp quy mô sản xuất. Những rào cản tiêu biểu làm cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp đã đầu tư kinh doanh ở một ngành nào đó thường là nghĩa vụ pháp lý, đạo đức với khách hàng, cổ đông; khả năng thu hồi tài sản: giá trj thu hồi, tắnh chuyên dụng (đặc thù của tài sản), sự lạc hậu, mức độ nhất thể hoá dọc và các rào cản tinh thần khác. Việc thu hẹp quy mô sản xuất cũng là một cách để doanh nghiệp có thể tồn tại trong ngành khi hang rào rút lui quá cao. Tuy nhiên, khả năng thu hẹp quy mô sản xuất thường bấp bênh bởi đầu tư đã thực hiện.
-Thứ tư, cơ cấu chi phắ. Trong các ngành khác nhau, cơ cấu chi phắ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khác nhau. Cơ cấu chi phắ dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ thể. Thực tế kinh doanh cho thấy, khi các ngành có chi phắ cố định cao, các doanh nghiệp thường có xu hướng liên kết tạo nên sự nhất thể dọc và ngang. Việc nhất thể hoá này cho phép các doanh nghiệp tăng khả năng kiểm soát chi phắ gia tăng hạ giá thành, có thể thao túng giá cả, lượng cung ứng trên thị trường khác nhau, có cơ hội kiếm lời ở những đoạn thị trường có mức thuế thấp nhất. Tuy nhiên, ở các ngành có mức độ nhất thể hoá cao, xu hướng của hoạt động cạnh tranh giữa các hệ thống chứ không phải cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cá biệt.
-Thứ năm, khả năng vươn ra toàn cầu. Khả năng đưa sản phẩm tiêu thụ toàn cầu của các ngành không giống nhau. Có sản phẩm chỉ mang tắnh chất địa phương nhưng ngược lại có những sản phẩm có khả năng tiêu thụ rộng rãi trên toàn cầu (công nghệ thông tin). Khả năng vươn ra toàn cầu có quan hệ chặt chẽ với phạm vi, mức độ, tắnh chất của hoạt động cạnh tranh.
Ý nghĩa của phân tắch cấu trúc cạnh tranh theo ngành đối với việc đưa ra các quyết định marketing:
-Thứ nhất, giúp doanh nghiệp nhận dạng được đối thủ và số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm -Thứ hai, xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ trong ngành
-Thứ ba, nắm rõ được thị phần
-Thứ tư, biết rõ giá trị lợi ắch cạnh tranh -Thứ năm, định vị thị trường
Phân tắch cấu trúc cạnh tranh theo ngành đối với sản phẩm đũa tre sử dụng một lần: -Đối thủ:
Hiện nay trên thị trường cả nước nói chung và thị trường Hà Nội nói riêng có rất nhiều cơ sở sản xuất đũa tre dùng một lần. Tuy nhiên đều là quy mô nhỏ với hình thức xưởng thủ công hoặc là hình thái công ty TNHH.
Đặc điểm chung của những nhà sản xuất đũa tre một lần thường là quy mô nhỏ, xưởng khoảng từ 100-400m2, sản xuất trên dây truyền bán tự động với máy móc chủ yếu là từ Trung Quốc.
Sản phẩm đũa dùng một lần không đa dạng về chủng loại, kắch thước, tuy nhiên loại đũa dùng một lần như đũa tách dùng một lần cũng đang dần chiếm thị phần trên thị trường đũa dùng một lần hiên nay
-Điểm mạnh điểm yếu
Ưu điểm: giá thành rẻ, đảm bảo vệ sinh, không cần rửa sau khi sử dụng
Nhược điểm: Đũa trong quá trình sản xuất có thể bị cong, vênh, độ nhẵn k đồng đều. -Thị phần
Cạnh tranh trên thị trường là rất khốc liệt chủ yếu là cạnh tranh về giá cả. Xưởng sản xuất mới đi vào hoạt động và ra nhập thị trường được 10 tháng với doanh thu trung bình như sau:
-Định vị thị trường
Trên thị trường có khá nhiều đơn vị sản xuất đũa tre dùng một lần nên sự cạnh tranh trong lĩnh vực này là rất lớn. Thị trường chủ yếu tập trung vào các cơm văn phòng, cơm sinh viên, quán ăn nhanh, nhà hàng, các nhà phân phối tại các chợ lớn, tiểu thươngẦ
Hiện nay chủ yếu tập trung hướng tới đối tượng khách hàng là các tiểu thương tại các đại lý, chợ lớn trên cả nước.
Câu 29. Khi phân tắch đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm tới các nội dung nào? Cho vắ dụ minh họa. Kết quả phân tắch cạnh tranh được sử dụng trong phát triển chiến lược marketing như thế nào?
Sau khi nhận diện được đối tượng cạnh tranh, doanh nghiệp cần tiến hành phân tắch đối tượng cạnh tranh ở các nội dung chắnh sau đây:
Nhận dạng chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Chiến lược là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong nỗ lực nhằm đạt tới mục đắch của tổ chức.
Chiến lược của đối thủ cạnh tranh luôn là cơ sở quan trọng để các doanh nghiệp ra các quyết định chiens lược của mình. Doanh nghiệp cần xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là các đối thủ trong nhóm chiến lược của mình.
Nhóm chiến lược bao gồm các doanh nghiệp cùng áp dụng các chiến lược marketing giống nhau ở cùng một thị trường mục tiêu, đồng thời họ có cùng những đối thủ cạnh tranh là những công ty khác cùng nhóm chiến lược.
Công cụ để phát hiện ra nhóm chiến lược là Ộbản đồ các nhóm chiến lượcỢ, từ bản độ nhóm chiến lược, các nhà quản trị dự báo mức độ, tắnh chất cạnh tranh trong nội bộ nhóm chiến lược, và rào cản gia nhập nhóm chiến lược, ai là đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
Hãy xem xét chiến lược trong ngành ô tô đã phát triển thế nào trong những năm qua. Ford là người chiến thắng đầu tiên, vì công ty này đã đảm bảo được chi phắ thấp. Sau đó GM đã vượt lên trên Ford, bởi vì nó đã đáp ứng được mong muốn mới của thịtrường là đa dạng. Về sau các công ty Nhật đã chiếm vị trắ dẫn đầu, bởi vì họ cung ứng những kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu. Tiếp đến các công ty Nhật lại tiến lên sản xuất những kiểu xe có độ tin cậy cao. Khi mà các nhà sản xuất ô tô Mỹcòn đang loay hoay với chất lượng thì các nhà sản xuất ô tô Nhật đã chuyển sang chất lượng cảm giác, những điều nhìn thấy và cảm thấy của chiếc xe và các bộ phận khác nhau của nó. Một kỹsư trước kia làm việc cho hãng Ford đã phát biểu: "Chắnh cần gạt tắn hiệu rẽ mới không bị rụngẦ tốc độ nâng hạ kắnh xeẦ cảm giác về núm điều hòa nhiệt độẦ đó là một điểm để cạnh tranh giành khách hàng".
Phân tắch mục tiêu của đối thủ cạnh tranh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sau khi đã xác định các đối thủ quan trọng và chiến lược của họ, cần phải xem xét kỹ lưỡng xem mỗi đối thủ định tìm kiếm điều gì trong thị trường? Điều gì chi phối hành vi của mỗi đối thủ? Khi phân tắch các đối thủcạnh tranh, điều cảm nhận đầu tiên là các đối thủ đều muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình. Tuy nhiên, trong vấn đề này quan điểm của các doanh nghiệp cũng khác nhau về tầm quan trọng của lợi nhuận trước mắt và lợi nhuận lâu dài. Hơn nữa, một số doanh nghiệp định hướng ở mức độ thỏa mãn mục tiêu lợi nhuận dự kiến hơn là tìm cách tối đa hóa lợi nhuận. Ngoài ra, mỗi đối thủ cạnh tranh có thể theo đuổi một số mục tiêu. Chúng ta cần biết đối thủ cạnh tranh đánh giá ở mức độ nào tầm quan trọng tương đối của khả năng sinh lời hiện tại, mức tăng trưởng thị phần, lưu lượng tiền mặt, vị trắ dẫn đầu về công nghệ hay dịch vụ,... Nhận thức các quan điểm của đối thủ cạnh tranh cho phép chúng ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lòng hay không với kết quả tài chắnh hiện tại và họ có thể phản ứng như thế nào với các kiểu tấn công cạnh tranh khác nhau của các đối thủ khác. Một vắ dụ điển hình về sự khác biệt lớn giữa các mục tiêu của các công ty Nhật và Mỹ. Các công ty Mỹ thường hoạt động theo mô hình tối đa hóa lợi nhuận trước mắt vì các cổ đông đều quan tâm đến kết quả kinh doanh hiện tại của họ, và nếu để mất lòng tin của các cổ đông và họ bán cổphiếu của mình đi thì sẽ làm tăng chi phắ vốn của công ty. Các Công ty Nhật hoạt động phần lớn theo mô hình tối đa hóa thị phần vì họ cần tạo ra công ăn việc làm cho hơn 100 triệu người ở một nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên. Các Công ty Nhật có yêu cầu về lợi nhuận thấp hơn, bởi vì phần lớn vốn vay từ các ngân hàng muốn thu tiền lãi đều đặn chứ không muốn thu nhiều lợi nhuận nhưng kèm theo rủi ro
lớn. Chi phắ vốn của các công ty Nhật thấp hơn nhiều so với chi phắ vốn của các công ty Mỹ, và vì thế họ có thể chịu được thời gian hoàn vốn lâu hơn. Kết quả là các công ty Nhật có thể tắnh giá thấp hơn và kiên trì hơn trong việc thâm nhập thị trường. Điều này cũng có nghĩa là các công ty chấp nhận lợi nhuận thấp hơn sẽ có lợi thế hơn các đối thủ của mình. Các mục tiêu của đối thủ được hình thành trên cơ sở phân tắch một cách có hệ thống nhiều vấn đề, bao gồm quy mô kinh doanh, quá trình lịch sử, bộ máy quản lý và tình trạng tài chắnh của họ. Nếu đối thủ là một bộ phận của một doanh nghiệp lớn hơn, chúng ta sẽ phải biết nó đang được hoạt động để phát triển hoặc kiếm tiền hay được công ty mẹ bao cấp.
Xác định điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ
Các công ty thường tìm hiểu những mặt mạnh và mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh thông qua những số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân và lời đồn. Họ có thể bổ sung thêm sự hiểu biết của mình bằng cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với các khách hàng, người cung ứng và đại lý của mình. Một công ty đã yêu cầu khách hàng đánh giá ba đối thủ cạnh tranh của mình là A, B, C theo năm tắnh chất. Đối thủ cạnh tranh A được xem nổi tiếng là một công ty sản xuất sản phẩm chất lượng cao và đội ngũ bán hàng giỏi để tiêu thụ chúng, tuy nhiên đối thủ A còn yếu về mặt đảm bảo hàng phân phối rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật. Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi, đảm bảo phân phối rộng khắp và hỗ trợ kỹ thuật với lực lượng bán hàng hiệu quả. Đối thủ C được đánh giá là yếu về tất cả mọi mặt. Thông tin này đưa ra gợi ý là ta có thế tấn công đối thủ A về mặt phân phối sản phẩm và hỗ trợ kỹ thuật, và đối thủ C về tất cả mọi mặt, còn đối thủ B thì chưa có mặt nào rõ rệt. Kết quả nghiên cứu được thể hiện trong bảng dưới đây:
Mức độ biết đến của KH Chất lượng sản phẩm Phân phối sản phẩm Hỗ trợ kỹ thuật Đội ngũ bán hàng Đối thủ cạnh tranh A E E P P G Đối thủ cạnh tranh B G G E G E Đối thủ cạnh tranh C F P G F F
E: tuyệt vời G: tốt F: bình thường P: kém
Còn ba biến nữa công ty cần theo dõi là:
Thị phần: Khối lượng bán ra của đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu
Phần tâm trắ: Tỷ lệ % khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu: ỘHãy nêu tên công ty bạn nghĩ đến đầu tiên khi nhắc
tới ngành này?Ợ.
Phần trái tim: Tỷ lệ % khách hàng nêu tên đối thủ khi trả lời câu: ỘHãy nêu tên công ty mà bạn thắch mua sản phẩm của
họ?Ợ.
Vắ dụ về KQ khảo sát ba công ty A, B, C như sau: Tên đối
thủ
Thị phần Phần tâm trắ Phần trái tim
2009 2010 2011 2009 2010 2011 2009 2010 2011
CT A 50% 47% 44% 60% 58% 64% 45% 42% 39%
CT B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53%
CT C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 11%
Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh
Xuất phát từ mục tiêu, điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ, cần phải dự đoán các phản ứng, hoạt động của đối thủ đểdoanh nghiệp tiến hành việc cắt giảm giá, hoạt động hay giới thiệu sản phẩm mới. Hơn nữa, mỗi đối thủ cạnh tranh có triết lý kinh doanh riêng, một nền văn hóa nội tại, một niềm tin hướng dẫn tư duy và hành động của mình. Cần phải hiểu một cách sâu sắc ý đồ của đối thủ đểcó dự đoán hành động hay phản ứng của đối thủ. Sau đây là một số dạng phản ứng của các đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ không phản ứng nhanh chóng hay mạnh mẽ đối với biện pháp của một đối thủ khác. Họcó thểcảm thấy khách hàng của mình trung thành, hoặc thiếu tận tâm với công việc kinh doanh hay chậm phát hiện ra biện pháp đó, hay cũng có thể thiếu kinh phắ để phản ứng. Doanh nghiệp phải tìm hiểu các lý do dẫn đến thái độ điềm tĩnh của đối thủ.
Đối thủ cạnh tranh thờ ơ: là doanh nghiệp không có phản ứng trước mọi chiến lược của đối thủ, họ cho rằng mọi chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp đều không đáng quan tâm, không nguy hiểm, tuy nhiên số lượng doanh nghiệp kiểu này còn tồn tại rất ắt.
Đối thủ cạnh tranh kén chọn: là đối thủ chỉ phản ứng với một số kiểu tấn công nhất định, vắ dụ doanh nghiệp không coi giá thấp là môt tiêu chi quan trong đối với mục tiêu của họ, đổi thủ có thể giảm giá, họ cũng không phản ứng. Nhưng nếu họ coi chất lượng sản phẩm và khả năng đưa ra thị trường sản phẩm mới là cơ sở cho thành công của họ, khi đối thủ cạnh tranh giới thiệu sản phẩm mới, họ lập tức đưa ra mọi chiến lược nhằm vô hiệu hóa sự xuất hiện sản phẩm mới này.
Đối thủ cạnh tranh hung dữ: các doanh nghiệp phản ứng mau lẹ với mọi cuộc tấn công của đối thủ khác, luôn tìm cách bành trướng thay vì bị xâm lược và thường chủ động phong thủ, tấn công tương đối mãnh liệt.
Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: là các đối thủ khó dự đoán được phản ứng của họ trước mọi quyết định của đối thủ khác, họ có tài dự đoán hoặc nhanh nhạy nắm bắt các chiến lược có thể có của đối thủ.
Sau khi phân tắch đối thủ, doanh nghiệp cần sử dụng những kết quả phân tắch vào chiến lược cạnh tranh của mình:
Doanh nghiệp cần xác định các chiến lược marketing và mục tiêu của các đối thủcạnh tranh, bằng cách phântắch các phản ứng của các đối thủtrong cùng một nhóm chiến lược, phân tắch các đặc điểm cạnh tranh của ngành ( sốngười tham