doanh sản phẩm nước đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT. 4.1.1 Những thành công đạt được và nguyên nhân.
Sự biến động khó lường của các yếu tố trong môi trường kinh doanh như nhu cầu của người tiêu dùng, sự cạnh tranh khốc liệt trong ngành,… tác động tới tất cả các doanh nghiệp. Chính vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh để có thể chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững trên thương trường, cũng như phát triển kinh doanh. Ban lãnh đạo của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT đã nhận định được vấn đề này, cũng như nhận thức được rõ nét tầm quan trọng của chiến lược kinh doanh và hoạch định chiến lược kinh doanh, coi hoạch định chiến lược kinh doanh là một khâu quan trọng giúp Công ty khẳng định được chỗ đứng trên thị trường trong hiện tại cũng như trong tương lai. Thể hiện điều này, thì thường niên ban lãnh đạo Công ty đã có tổ chức bàn bạc, thảo luận để xây dựng các mục tiêu, có sự phân tích các yếu tố môi trường ảnh hưởng tới việc thực hiện các mục tiêu, xây dựng các kế hoạch và lựa chọn phương án tối ưu, phù hợp nhất với tình hình thực trạng của Công ty. Những công việc đó chính là hoạch định chiến lược kinh doanh.
Công ty đã có coi trọng tới việc đánh giá nội lực của mình, lấy đó làm căn cứ quan trọng để hoạch định chiến lược kinh doanh. Một công việc thực tế, Công ty đã tiến hành trước khi hoạch định mục tiêu, định hướng chiến lược là đưa ra các đánh giá liên quan đến tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm trước đó và nêu bật được những thành tựu đã đạt được đồng thời cũng chỉ ra được những khó khăn tồn tại chủ yếu cần khắc phục. Việc đánh giá thực hiện thông qua những chỉ tiêu như: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng về lao động, về vốn, về tài sản, …
Mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT dành cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai được đưa ra bằng cách kết hợp các yếu tố định hướng phát triển của Nhà nước, của ngành với Công ty, tính toán của Công ty dựa trên
cơ sở nguồn lực và tầm nhìn ước vọng của giới lãnh đạo doanh nghiệp. Nên nhìn chung mục tiêu là kết quả của sự cân bằng các tác động từ môi trường bên ngoài, nguồn lực của Công ty, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của Công ty, phẩm chất các thành viên lãnh đạo. Do đó, mục tiêu được chấp nhận tương đối thuận lợi.
Công tác kiểm soát việc thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh được công ty khá quan tâm và kiểm tra khác thường xuyên, với tần suất 1 năm 2 lần là có thể chấp nhận được và nên duy trì.
Như vậy dù chưa chính thức dưới dạng văn bản các chiến lược kinh doanh, chỉ ẩn hiện và rải rác trong các văn bản, trong các phương hướng hoạt động, các chỉ tiêu đề ra trong mỗi thời kỳ hoạt động của Công ty và vẫn theo kiểu xây dựng kế hoạch dài hạn, nhưng đã thể hiện được sự quan tâm của Công ty tới công tác hoạch định chiến lược, và giúp hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có sự thay đổi rõ rệt theo chiều hướng tốt, bằng chứng là sự mở rộng sản xuất, tăng doanh số bán, doanh thu tăng qua các năm.
4.1.2 Những hạn chế còn tồn tại.
Một hạn chế lớn nhất có thể kể đến đầu tiên là Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT, với tầm mức có thể gọi là một Công ty vừa, nhưng lại chưa có một bộ phận, một phòng ban chuyên trách hoạch định chiến lược kinh doanh, để đưa ra bản chiến lược kinh doanh ở dạng cụ thể và hoàn chỉnh. Vì thế nên ngân sách dành cho công tác hoạch định chiến lược kinh doanh trong Công ty chưa được trích cố định và thường xuyên, mà chỉ khi nào cần thì trích từ quỹ đầu tư phát triển.
Chính vì chưa hoạch định chiến lược kinh doanh một cách bài bản, nên các chiến lược kinh doanh mà Công ty quyết định theo đuổi, quyết định thực hiện theo, dường như cũng còn không ít bất cập, do Công ty không kết hợp chặt chẽ hết các yếu tố thuộc các nhóm căn cứ cơ bản để đưa ra chiến lược kinh doanh. Căn cứ đó chính là sự phân tích mô thức TOWS, thời cơ thách thức từ môi trường kinh doanh bên ngoài, điểm mạnh và điểm yếu, cũng như giá trị, ước vọng của Công ty. Bản thân ban Lãnh đạo Công ty vẫn còn lúng túng và có nhiều ý kiến khác nhau khi đặt ra cùng một câu hỏi đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của Công ty. Lý do kế tiếp là công tác nghiên cứu thị trường của Công ty cũng còn rất hạn chế. Kết quả điều tra nhu cầu thị trường chưa dự đoán được xu hướng biến động của nhu cầu trong thời gian dài, kết hợp với
việc sản xuất kinh doanh mặt hàng nước tinh khiết đóng chai phụ thuộc rất nhiều vào yếu tố thời tiết, khí hậu, nên vẫn chưa khắc phục được vấn đề hàng thiếu vào mùa nắng nóng, nhưng lại thừa và tồn ứ vào các mùa khác. Công tác thu thập thông tin về đối thủ cạnh tranh của Công ty cũng chưa được quan tâm đúng mức, các thông tin thu thập được hiện nay chưa đủ phản ánh thực chất tình hình hiện tại của đối thủ cạnh tranh, nhất là với đối thủ cạnh tranh tiềm năng. Nói chung là các căn cứ mà Công ty đưa ra thì vẫn ở dạng chung chung chứ chưa cụ thể và chi tiết, nên các chiến lược kinh doanh đưa ra cũng vẫn sơ sài và chưa triệt để. Điều này được thể hiện cụ thể trong từng nội dung của quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty. Đặc biệt là 4 bước đầu trong 6 bước thuộc quy trình.
Có thể nhìn thấy ngay sự thiếu sót trong bước này, đó chính là Công ty chưa lấy một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh cho sản phẩm Nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS, cho Công ty. Bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh là sự đồng tâm nhất trí về mục đích phương hướng trong nội bộ doanh nghiệp, để tạo cơ sở huy động, phân phối nguồn lực của doanh nghiệp cũng như hình thành môi trường và bầu không khí kinh doanh thuận lợi, chuyển hóa tầm nhìn thành các chiến lược và biện pháp hành động cụ thể. Thế nhưng, dù cho Nước tinh khiết đóng chai AQUAPLUS của Công ty là sản phẩm có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp, có đối thủ cạnh tranh trên thị trường xác định, .. nhưng Công ty vẫn chưa có một bản tuyên bố sứ mạng kinh doanh chính thức nào cho sản phẩm này.
Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT đã thực hiện phân tích môi trường bên ngoài để đưa ra các dự báo phục vụ cho hoạch định chiến lược kinh doanh. Phương pháp phân tích chủ yếu dựa vào các thông tin chính thống từ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hoặc do các cơ quan Nhà nước cung cấp. Công ty chưa có sự chủ động tìm kiếm các thông tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, … chính vì vậy chất lượng của các dự báo chưa cao. Công Cổ phần Liên doanh SANA-WMT hoạch định chiến lược kinh doanh chưa thực sự phân tích kỹ môi trường vĩ mô. Hậu quả là chất lượng sản phẩm chưa thực sự đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, khả năng cạnh tranh hạn chế. Các nhận định của Công ty vẫn còn ở mức giả thiết chưa khoa học, ví dụ như dân số tăng, thì nhu cầu sẽ tăng…
Có thể thấy Công ty đã có coi trọng tới việc đánh giá nội lực của mình, và việc đánh giá thực hiện thông qua những chỉ tiêu như: kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng về lao động, về vốn, về tài sản, … Tuy nhiên, trong các đánh giá mà Công ty sử dụng này mới cho thấy kết quả các năm tài chính được phân tích mà chưa nên bật xu hướng vận động của các kết quả đó, đây chính là một hạn chế trong phân tích nội lực của Công ty. Từ hạn chế này dẫn đến các nhận định cơ sở then chốt liên quan đến công tác hoạch định chiến lược như sức mạnh tiềm ẩn, năng lực cốt lõi của Công ty thường bị che lấp, xóa nhòa nên chiến lược đã hoạch định không có tính đột phá cao.
Trong phân tích điểm mạnh điểm yếu của mình Công ty chưa kết hợp với phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài mà chỉ đưa ra những luận cứ chung chung dưới dạng cơ hội và thách thức mà áp vào bất cứ doanh nghiệp Việt Nam nào cũng đúng, như: Khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi vì khả năng cạnh tranh của sản phẩm hàng hóa dịch vụ của nước ta thấp hơn. Cụ thể để đánh giá sát thực phải sử dụng phương pháp so sánh với đối thủ cạnh tranh trực tiếp, trong điều kiện môi trường cụ thể. Nhưng thực tế Công ty ít khi đưa đối thủ cạnh tranh vào phân tích và so sánh mà mới chỉ chú ý đến so sánh với chính mình theo kiểu năm sau cao hơn năm trước làm cho kết quả đánh giá thiếu khách quan, chưa phản ánh hoàn toàn chính xác sự phát triển của Công ty.
Việc phân tích nội lực của Công ty chưa được thực hiện một cách khoa học với việc làm rõ các yếu tố: Quản trị nhân lực, sản xuất tác nghiệp, marketing, tài chính kế toán, nghiên cứu và phát triển, hệ thống thông tin… mà mới chỉ dừng lại ở việc nêu lên những nét chính thể hiện ở bên ngoài vì thế không làm nổi bật được các điểm mạnh, lợi thế cạnh tranh cũng như các điểm yếu cần hạn chế của Công ty trong hoạch định chiến lược kinh doanh.
Nhìn chung, mục tiêu chiến lược của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA- WMT dành cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai là kết quả của sự cân bằng các tác động từ môi trường bên ngoài, nguồn lực của Công ty, các mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội của Công ty, phẩm chất các thành viên lãnh đạo nên được chấp nhận tương đối thuận lợi, nhưng vẫn còn thiếu tính thách thức, cạnh tranh. Tính thách thức trong việc đặt ra mục tiêu khá là quan trọng, chính nó sẽ tạo động lực cho ban lãnh đạo, cho tất cả nhân viên cố gắng hơn để có thể đạt tới đích mong muốn. Tuy
nhiên cũng cần nhấn mạnh, đặt ra mục tiêu cũng phải vừa mang tính thách thức, vừa mang tính khả thi, để không gây ra tình trạng chán nản, nhụt chí vì thấy khó hoàn thành được mục tiêu.
Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược là bản chiến lược kinh doanh, trong đó phải đưa ra được một số phương án để cân nhắc, dự tính các giải pháp chiến lược tương ứng. Tuy nhiên, hạn chế lớn của Công ty là chưa có bản chiến lược kinh doanh nào cho sản phẩm nước tinh khiết đóng chai, tất cả hành động dường như được thống nhất trên mặt tư tưởng rằng chiến lược kinh doanh áp dụng là chiến lược thâm nhập thị trường. Tuy nhiên, cần phải tính đến phương án chiến lược dự phòng, cần đưa ra nhiều hơn phương án kinh doanh, đây là hạn chế cần hoàn thiện trong công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty.
Sự phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện chiến lược kinh doanh, mục tiêu kinh doanh của Công ty nói chung cũng có sự tính toán nhưng vấp phải khó khăn về tài chính. Còn các ý kiến đưa ra trong ban lãnh đạo với vấn đề nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực trong tương lai chủ yếu chọn cách giữ nguyên nguồn nhân lực hiện tại nhưng gia tăng đào tạo. Như vậy, có thể thấy, Công ty còn nên đưa ra cả biện pháp và phương án tăng cường nguồn vốn của mình để phục vụ mục tiêu kinh doanh của Công ty trong tương lai.
4.1.3 Nguyên nhân của những hạn chế
Có nhiều nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trên, tuy nhiên, ở luận văn chỉ đưa 2 nhóm cơ bản và chủ yếu:
Nguyên nhân từ phía công ty:
- Do trình độ nhận thức lý luận và thực tiễn của nhà quản trị cấp cao công ty còn hạn chế, được đào tạo và trưởng thành trong cơ chế cũ, nên kiến thức về hoạch định chiến lược kinh doanh tiên tiến chưa được cập nhập một cách hệ thống nên tầm nhìn chiến lược bị hạn chế. Họ vẫn chưa nhận thức đầy đủ vai trò của hoạch định chiến lược kinh doanh, và coi đây là việc làm chỉ dành cho các công ty thực sự lớn, doanh nghiệp nước ngoài…
- Do khả năng dự toán các vấn đề thị trường còn yếu là nguyên nhân làm cho công tác dự báo các vấn đề thị trường còn bộc lộ nhiều hạn chế, kết quả của công tác
này trong nhiều trường hợp không phù hợp hoặc còn thiếu xa với yêu cầu công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hệ thống thông tin nội bọ của Công ty cũng như điều kiện phục vụ công tác hoạch định chiến lược kinh doanh còn thiếu và yếu. Công ty chưa chủ động xây dựng nguồn thông tin dữ liệu đáp ứng nhu cầu thông tin của công tác quản trị, hoạch định chiến lược và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh.
Nguyên nhân từ bên ngoài Công ty.
- Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi và diễn biến phức tạp, bất ngờ, bị chi phối bởi những yếu tố kinh tế vĩ mô như: Lạm phát, lãi suất ngân hàng, .. Điều này làm công ty nhiều khi lao đao.
- Nhà nước chưa có cơ chế quản lý rõ ràng và thống nhất với hoạt động kinh doanh của Công ty nói chung và đối với việc hoạch định, thực hiện chiến lược kinh doanh nói riêng.
- Các chính sách kinh tế của Nhà nước khi vừa gia nhập vào WTO còn đang trong quá trình vừa xây dựng vừa hoàn thiện nên cũng còn nhiều thiếu xót cũng như bất cập.
- Hệ thống thông tin chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp còn yếu kém, Công ty phải tự tìm kiếm nên dự báo của Công ty thường không chính xác gây ảnh hưởng không ít tới tính khả thi của Chiến lược.
4.2 Dự báo triển vọng và quan điểm giải quyết vấn đề hoạch định chiến lượckinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty Cổ phần Liên kinh doanh sản phẩm nước tinh khiết đóng chai của Công ty Cổ phần Liên doanh SANA-WMT.
Theo một nghiên cứu về sở thích giải khát của người Việt Nam, có hơn 64% dân số chọn nước uống chưa qua xử lý và chỉ có 12% dùng nước tinh khiết, tuy nhiên nhu cầu sử dụng nước uống đóng chai đang gia tăng và lợi nhuận kinh doanh rất cao khiến các nhà sản xuất mặt hàng này ngày càng đông đảo. Theo khảo sát của công ty nghiên cứu thị trường AC Nielsen, thị trường nước uống tinh khiết đóng chai đang chiếm 22% sản lượng toàn bộ thị trường nước giải khát ở Việt Nam, với mức tăng trưởng trung bình hàng năm là 26% kể từ năm 1995. Người tiêu dùng ngày một trở nên khó tính hơn, đã để ý đến chất lượng nước tinh khiết nhiều hơn và có xu hướng chỉ uống những loại nước có "vị” phù hợp với mình.
Kết quả điều tra năm 2002 của AC Nielsen cho thấy, 62% người được hỏi cho biết họ thường xuyên sử dụng nước tinh khiết đóng chai và sản phẩm này đang trở thành một nhu cầu ngày càng thiết yếu tại Việt Nam. Các hãng thực phẩm và nước giải khát đang chứng kiến sự tăng trưởng mạnh của bộ phận nước uống đóng chai. Một đặc điểm đáng chú ý là nước uống đóng chai có tính nội địa hóa cao. Các hãng nước giải