Các nhà quản lý cao cấp thực hiện những thay đổi của một tổ chức phải đối mặt với những trở ngại đã được đề cập trên đây. Một số nguồn gốc của trở ngại như sợ mất quyền lợi ca nhân, vẫn còn là một trở ngại rất lớn nếu nó không được giải quyết.
Tuy nhiên, những yếu tố đó có thể đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các công ty phải nỗ lực tập trung để thay đổi. Sự cần thiết phải tái cấu trúc và thực thi những quyết định quan trọng cũng mở ra những cơ hội để thay đổi và học hỏi là một phần chiến lược của công ty. Để thực hiện sự thay đổi hiệu quả trong một tổ chức tĩnh, các nhà lãnh đạo cao cấp cần phải đưa được ra những cam kết đối với các các lộ trình thay đổi. Những bước chính của quá trình xây dựng và cam kết bao gồm: việc làm cho mọi người nhận thức được sự cần thiết của thay đổi chiến lược, xây dựng ý thức tổ chức của sự cần thiết đó, kích thích tranh luận về những giải pháp thay thế, làm tăng sự đồng thuận cho cách tiếp cận được ưu thích, và tăng cường nguồn lực để duy trì những nỗ lực này. Những bước như vậy là rất có giá trị cho các công ty khi mới nhận ra sự phát triển của môi trường kinh doanh đang làm cho lợi thế cạnh tranh của họ bị ảnh hưởng đáng kể.
Để xây dựng một kế hoạch thay đổi hiệu quả cho một công ty, các nhà quản trị cấp cao cần xây dựng các cam kết cho việc thay đổi một số chương trình. Các bước cơ bản để tạo ra các cam kết đó bao gồm:
1. Nhận biết được sự cần thiết phải thay đổi chiến lược; 2. Xây dựng ý thức về sự cần thiết này;
4. Tạo dựng sự đồng nhất quan điểm 5. Giao trách nhiệm thực thi;
6. Phân phối nguồn lực cho công việc đó.
2.2.1. Nhận sự cần thiết phải thay đổi chiến lược
Thực hiện đầy đủ vai trò của họ như là tác nhân thay đổi, các thành viên ban quản lý cấp cao phải phát triển một nhận thức ban đầu của sự cần thiết phải thay đổi. Thông tin dẫn đến nhận thức như vậy có thể đến từ nhiều nguồn khác nhau. Các nhà quản lý chức năng (Phó Chủ tịch tiếp thị, sản xuất, và các phòng ban khác) là một trong những nguồn phổ biến đưa ra những thông tin cần thiết. Một nhà quản lý cấp cao có thể có liên hệ thường xuyên với những người như vậy khi họ làm việc hàng ngày. Trong quá trình tương tác, giá trị thông tin về những thay đổi tiềm năng đôi khi sẽ tăng lên rất nhiều. Tuy nhiên, thông tin được cung cấp bởi những người này sẽ hiếm khi bao quát được toàn bộ vấn đề. Vì các nhà quản lý chức năng thường chỉ thấy một phần của môi trường tổng thể của công ty. Họ thường gặp phải nhiều thành kiến, đặc biệt là trong các công ty mà không có một hệ thống xoay vòng quản lý tốt. Như vậy, các nhà quản lý cấp cao không nên dựa hoàn toàn vào cấp dưới để biết thông tin về diễn biến môi trường
Một nguồn tiềm năng khác của các thông tin về những thay đổi của môi trường là quá trình hoạch định chiến lược của một công ty. Tuy nhiên quá trình lập kế hoạch chính cũng cần đến cả sự may mắn. Một khác, chúng giúp các nhà quản lý xác định những thay đổi ngắn hạn và sự gia tăng của đối thủ cạnh tranh tiềm năng hoặc thị trường mới. Mặt khác, quy trình lập kế hoạch đôi khi có thể đưa ra một phương pháp phân tích lạc hậu mà có thể làm cho các công ty không nhận ra được mục tiêu căn bản của sự thay đổi. Điều không tốt này là kết quả của sự phụ thuộc vào kết quả của kỳ trước làm cơ bản cho các giả định tương lai trong quá trình lập kế hoạch tiếp theo. Việc lập kế
năng chính. Kết quả là việc lập kế hoạch thường trở lên ít hơn so với xu hướng phản ánh của lịch sử. Như vậy, quá trình lập kế hoạch của một công ty có thể thường không được coi là đáng tin cậy như một nguồn thông tin về sự phát triển mới, và chắc chắn không phải một chất kích thích tư duy sáng tạo.
Để làm tăng độ tin cậy của thông tin về sự phát triển, nhà quản lý cấp cao nói chung cần phải dành thời gian nói chuyện với người bên ngoài công ty. Những nguồn thông tin từ bên ngoài có thể rất có ích cho công ty. Khách hàng và người tiêu dùng cũng có thể cung cấp thông tin đặc biệt có giá trị về nhu cầu của các sản phẩm và dịch vụ mới nổi. Canon đã thành công khi đưa máy photocopy và các thiết bị văn phòng thâm nhập vào thị trường Mỹ bằng cách đưa các thuộc tính mà một thư ký ưu thích trong một máy photocopy. Bằng cách chế tạo một bộ máy đáng tin cậy mà không đòi hỏi bảo dưỡng tốn kém, Canon đã có thể thay thế Xerox trở thành người dẫn đầu thị trường trong các loại máy photocopy nhỏ và vừa. Thông tin về các công nghệ mới và kỹ thuật sản xuất mới thường có thể được mua được từ các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp thường ý thức hơn về sự thay đổi trong chi phí và sự sẵn có của nguyên vật liệu và các thành phần được đề cập đến trong các sản phẩm mới. Chuẩn so sánh cung cấp một nguồn thông tin quan trọng về thực tiễn của công ty và khả năng cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh. Một nguồn thông tin khác nữa là từ các tổ chức nghiên cứu khoa học, nguồn này có thể cung cấp thêm thông tin về sự phát triển của công nghệ sản phẩm và sản xuất. Thông tin từ những nhà vận động hành lang cũng có thể là nguồn thông tin hữu ích, do họ là những người nắm được những đường lối lãnh đạo của chính phủ. Xem xét các hành động của đối thủ cạnh tranh trong cùng một lĩnh vực liên quan giúp nhà quản lý có một cái nhìn khác về môi trường. Đây cũng chỉ là một vài trong số các nguồn thông tin bên ngoài có sẵn để nhà quản lý thực thi quản lý doanh nghiệp tốt. Nguồn thông tin từ bên ngoài vẫn còn có những thành kiến nhưng có thể nó sẽ mang lại một cái nhìn mới về các vấn đề tồn đọng mà không có sẵn từ trong công ty.
2.2.2. Xây dựng ý thức về sự cần thiết phải thay đổi.
Sau khi các nhà quản lý hàng đầu đã đạt được một ý tưởng chung của các yêu cầu của sự thay đổi, họ phải bắt đầu xây dựng nhận thức về sự cần thiết này giữa các nhân viên trong công ty, đặc biệt là giữa các cấp dưới những người có chuyên môn cần thiết để hình thành một phản ứng thích hợp, kể từ khi các cá nhân đó có quyền hoặc thúc đẩy hoặc làm chệch nó. Mục tiêu của nhà quản lý cấp cao về quan điểm này phải biến thành mục tiêu của từng cá nhân và khuyến khích họ suy nghĩ và đánh giá môi trường phát triển quan trọng và tầm quan trọng của chúng với công ty.
Các nhà quản lý cấp cao có thể cụ thể hóa từng bước và trực tiếp xây dựng một nhận thức đối với sự cần thiết phải thay đổi. Trước mắt là để chia sẻ mối quan tâm của họ bằng lời nói với những người quản lý cấp dưới và nhân viên trong quá trình liên lạc thường xuyên với họ. Thực hiện những cuộc hội thoại để kích thích suy nghĩ của mọi người về sự thay đổi có thể mà không làm cho họ cảm thấy lo lắng quá mức. Bước này cũng củng cố thêm vai trò quan trọng của lòng tin khi đề cập đến các vấn đề và làm cho họ hiểu được vấn đề. Khi họ lắng nghe mọi người ở các cấp bậc, nhà quản lý cấp cao có thể phỏng đoán được những ai sẽ có khả năng hỗ trợ và những ai sẽ phản đối những thay đổi cần thiết này.
Chia sẻ thông tin và thiết lập sự tin tưởng rất quan trọng trong việc giúp đỡ nhà quản lý cấp cao có được sự hỗ trợ khi thực hiện thay đổi.
Một việc hữu ích là phải thiết lập một lực lượng chuyên trách chuyên nghiên cứu sự về sự cần thiết của thể thay đổi một cách có hệ thống hơn. Các thành phần của nhóm chuyên trách cũng phải được xác định cẩn thận để giúp cho việc những sáng kiến được đảm bảo rằng là có ích. Nhóm này cũng nên bao gồm cả một vài người có quan điểm không ủng hộ, tuy nhiên, với hy vọng rằng sự tương tác của họ với những người ủng hộ sẽ làm họ thay đổi.
Khi đó những người có quan điểm đối lập sẽ thường lập luận rằng họ cũng có công đáng kể.
Nếu không xem xét giá trị của những lập luận này thì sẽ làm tăng sự chống đối của những người này và làm tăng mức độ sợ hãi trong nhân viên. Điều này không gây ảnh hưởng nhiều đến những nỗ lực của công ty để ứng dụng phương pháp mới và thúc đẩy học hỏi. Người có quan điểm đối lập có chuyên môn đặc biệt có thể có thể đóng góp những ý kiến tốt và có thể trở thành một công cụ hữu hiệu trong việc giải quyết các vấn đề.
2.2.3. Khuyến khích sự tranh luận.
Kích thích tranh luận về các giải pháp thay thế là điều cần thiết, và sự đa dạng của các quan điểm là quan trọng để ngăn chặn các cuộc tranh luận theo một khía cạnh. Cuộc tranh luận khuyến khích tư duy mới có thể làm rõ hơn những vấn đề mà chưa được hiểu thấu đáo từ những cuộc họp trước đó. Những cuộc tranh luận cũng góp phần xây dựng những cam kết cho những mục tiêu mới.
Nhóm chuyên trách có thể sẽ hữu ích trong việc thúc đẩy cuộc tranh luận trở lên lành mạnh. Do có sụ tham gia của cả những người có quan điểm ủng hộ và không ủng hộ một số phương pháp tiếp cận vấn đề, nên nhà quản lý hàng đầu có thể đảm bảo rằng nhóm chuyên trách này xem xét các giải pháp theo nhiều khía cạnh khác nhau. Đôi khi cần phải có nhiều hơn một nhóm chuyên trách để tìm ra được các giải pháp tiềm năng. Kết quả sau đó có thể được so sánh sau đó để xác định cách tiếp cận nào là tốt hơn.
Nhiều nhóm chuyên trách là đặc biệt hữu ích cho công ty khi họ cần phát triển một công nghệ mới. Tính đa dạng của các ý tưởng làm tăng các cơ hội về cả những khía cạnh tốt nhất và tồi tệ nhất của từng phương án được đề cập đến.
Đưa khách hàng vào cuộc thảo luận là cần thiết, vì họ được coi là các vị thẩm phán tốt nhất cho dù là một ý tưởng sản phẩm mới hay những sửa đổi mới mà công ty sẽ thực hiện. Công ty có khả năng sáng tạo cao như McDonald's, Procter , Gamble và Sprint luôn tìm cách thu hút sự tham gia đóng góp của khách hàng khi họ phát triển sản phẩm mới hoặc dịch vụ cung cấp mới. Khách hàng được thử nghiệm và đưa ra những nhận xét về những sản phẩm nguyên mẫu mới. McDonald's đã đạt được rất nhiều thành công trong việc đưa ra những loại bánh humburgers mới và dịch vụ bữa ăn sáng mới sau khi họ làm một cuộc thử nghiệm với sự tham gia của nhiều khách hàng. Loại bánh McLean Deluxe không béo được tiêu dùng rộng lớn sau khi nó trải qua cuộc thử nghiệm với khách hàng để xác định những gì mà khách hàng thích nhất về nó.
2.2.4. Tạo sự đồng nhất quan điểm
Khi thực hiện buổi tranh luận như vậy sẽ tích luỹ được một số chứng cứ có ích cho tiến trình. Chứng cứ tạo sự đồng thuận từ các hướng cần thay đổi, không phải tất cả các bên đều được thuyết phục khi có số đông chấp thuận bởi vì có sẽ có một số người phản đối nên ban lãnh đạo của công ty phải thay đổi hoặc dung hoà các mối quan hệ. Các bước trên phải được chuẩn bị kỹ lưỡng khi công ty muốn mang tính mở. Nếu kìm hãm ý kiến phản đối sẽ tạo sự không hay hoặc loại bỏ không xem xét ý kiến sẽ dẫn đến sự lo lắng và sợ hãi dẫn đến đánh giá của cá nhân, sắc tộc của người lãnh đạo, người đứng đầu hướng dẫn cần thiết ở giai đoạn này. Người phản đối thường dung hoà bằng phương pháp mềm dẻo. Thời gian làm thay đổi suy nghĩ của người phản đối bằng cách cho một tổ chức có một khoảng thời gian chuẩn bị cho các bước mới các nhà quản lý cho những người còn phân vân, sợ hãi cơ hội để vượt qua khúc mắc. Ở bước này Tiếp tục đào tạo, quản lý để có được những thuận lợi bằng cách dậy các kỹ năng mới cho người sợ hãi để.