Cơng nghệ:
Chuỗi siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị đầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách đây 5 năm và thường xuyên được cập nhật thơng tin mới, khơng ngừng cải tiến cơng tác quản lý, đã áp dụng hệ thống kiểm sốt quản lý hữu hiệu số lượng hàng bán, doanh số bán, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành hàng kinh doanh … bằng phần mềm vi tính chuyên dụng và hiện đại nhất hiện nay trên thế giới. Vì vậy việc kiểm sốt được thực hiện nhanh chĩng và chính xác.
Thiết bị:
Hệ thống bàn tính tiền tại một số siêu thị Co-op đã lạc hậu nên thay thế: bàn tính tiền nhỏ, ngắn khơng để được nhiều hàng hĩa lên, khơng cĩ băng chuyền và máy dị mã vạch bằng tay để dùng cho những loại hàng hĩa cĩ mã vạch nằm ở vị trí khuất hoặc cong mà máy dị cố định khĩ thao tác (đây là khuyết điểm chung của Co-op và Big C so với Metro). Nhưng việc nối mạng cho hệ thống máy tính tiền là ưu điểm riêng cĩ
của chuỗi Co-op, nĩ hỗ trợ cho việc theo dõi sức mua của từng khách hàng và tiện lợi cho chương trình “Khách hàng thân thiết” đã được thực hiện thành cơng nhiều năm. Hệ thống trữ lạnh tốt. Ngồi ra mỗi siêu thị trong chuỗi đều cĩ hệ thống kho riêng với kích thước phù hợp cho chính siêu thị đĩ. ðặc biệt năm 2009, với sự trợ giúp của Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID), Co-opmart đã mở rộng tổng kho phân phối lên diện tích 25.000m2, sắp tới sẽ thành lập mới trung tâm phân phối khu vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại Tp.HCM (kho chung).
2.3.4. Hoạt động marketing:
Với những nỗ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing, thị phần của chuỗi Co.opMart tại thị trường Tp. HCM năm 2006 là 49%5 thì nay đã tăng đến 60%.
Từ khi thành lập, chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn luơn trung thành với đối tượng khách hàng mục tiêu là “tầng lớp nhân dân lao động, CBCNV và đa số người tiêu dùng cĩ thu nhập trung bình”. Mọi hoạt động marketing của Co.opMart đều đảm bảo hướng đến khách hàng mục tiêu của mình.
Chính vì vậy Co.opMart là đơn vị siêu thị đi đầu trong lĩnh vực nội địa hĩa và đa dạng hĩa các mặt hàng kinh doanh nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu đã chọn. Tại các Co.opMart khơng phải chỉ cĩ những sản phẩm cao cấp, đắt tiền mà khách hàng cịn cĩ thể dễ dàng tìm thấy những mĩn hàng bình dân, thiết yếu hàng ngày. Ngồi ra Saigon Co-op cịn phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng VN chất lượng cao” đưa ra chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng cao” tại các Co.opMart (được phát động từ năm 1997 và duy trì cho đến nay).
ðể thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi Co.opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm thường xuyên. ðồng thời xúc tiến hoạt động mua
hàng tập trung cho cả hệ thống nhằm tạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượng lớn để cĩ được giá đầu vào hạ.
Với chương trình “Khách hàng thân thiết” (KHTT) được tổ chức duy trì và cải tiến liên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi Co.opMart đã thu hút và giữ vững được một lượng khách hàng nền đáng kể. Theo thống kê của Phịng Quảng cáo khuyến mãi 6 của Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 250.000 KHTT và đã lập nên một tài sản vơ cùng quý giá là cĩ trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP - trung thành và cố định. Trong kinh doanh siêu thị thì cĩ được một lượng khách hàng nền ổn định cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành cơng.
Dịch vụ khách hàng tại Co-opmart được thực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao7. Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hàng hĩa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi. Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là quảng cáo hình ảnh và logo Co.opMart trên các xe buýt, trạm xe buýt, xe taxi, xe bán hàng lưu động, quảng cáo trên báo, các kênh truyền hình và đặc biệt là phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.opMart” lan rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên.
Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn cịn các hạn chế sau :
Hệ thống thu thập thơng tin thị trường và thơng tin khách hàng hiện nay vẫn do Phịng Nghiên cứu & Phát triển đảm trách chứ Phịng Marketing khơng trực tiếp thu thập những thơng tin này mà chỉ tập trung cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, và cập nhật các chương trình KHTT, Thành viên Co-op.
Chưa cĩ nhiều chiến lược marketing chủ động, các chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau.
6 Phịng này vừa được đổi tên thành Phịng Marketing
7 Theo kết quả Nghiên cứu thị trường của Saigon Co.op 2008 (kết quả này khơng được cơng bố chi tiết về số liệu).
Cơ cấu một số loại hàng hĩa xác định chưa thật sự hợp lý nên đơi lúc mặt hàng này thì nhiều khơng đủ chỗ trưng bày, mặt hàng khác lại ít. (Ví dụ như đợt Tết Nguyên đán vừa qua, mặt hàng miến nấu Phú Hương khơng đủ hàng bán trong khi miến của các nhãn hiệu khác thì cịn nhiều…).
Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ động đúng mức trong hoạt động thu thập thơng tin từ khách hàng, từ thị trường để cĩ những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thị.
2.3.5. Hoạt động tài chính - kế tốn:
Bảng 2.9: Các chỉ số tài chính của Saigon Co-op
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
1. Tỷ số thanh khoản
- Tỷ số thanh tốn hiện hành - Tỷ số thanh tốn nhanh 2. Tỷ số hoạt động
- Số vịng quay các khoản phải thu - Kỳ thu tiền bình quân (ngày) - Số vịng quay hàng tồn kho - Hiệu suất sử dụng TSCð - Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 3. Tỷ sốđịn bẩy tài chính - Tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu - Tỷ số nợ/ tổng tài sản - Tỷ số nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu 4. Tỷ số sinh lợi (%)
- Tỷ số sinh lợi trên doanh thu - Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản - Tỷ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu 1,04 0,75 9,39 38,32 17,69 34,70 3,89 3,96 0,79 0,19 1,71 6,63 32,89 1,01 0,60 12,78 28,16 15,39 47,75 3,56 2,99 0,75 0,75 3,46 12,33 49,20 0,74 0,62 9,17 39,27 46,12 103,60 3,44 2,32 0,70 0,25 3,40 11,69 38,80
►Nhận xét:
Nhĩm tỷ số thanh khoản: năm 2007 và 2008 khơng được tốt bằng năm 2006, tuy nhiên 2008 là năm kinh tế suy thối nên khơng thể chỉ dựa vào số liệu này để nhận định.
Nhĩm tỷ số hoạt động: đối với các khoản phải thu, năm 2007 cĩ chỉ số tốt nhất; đối với hàng tồn kho, năm 2008 cĩ chỉ số tốt nhất; hiệu suất sử dụng TSCð của năm 2008 là vượt trội nhưng năm 2006 lại cĩ hiệu suất sử dụng tổng tài sản tốt hơn.
Nhĩm tỷ số địn bẩy tài chính: năm 2007 và 2008 tổng nợ giảm dần, đặc biệt năm 2008 dù kinh tế khĩ khăn nhưng Saigon Co-op đã giảm đáng kể mức nợ dài hạn của năm 2007.
Nhĩm tỷ số sinh lợi: năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006, riêng năm 2007 cĩ chỉ số rất khả quan, năm 2008 kinh tế VN gặp nhiều trở ngại nhưng nhĩm tỷ số sinh lợi khơng kém năm 2007 bao nhiêu.
Tĩm lại, ngồi nhĩm tỷ số thanh khoản cĩ chiều hướng kém đi, các chỉ số khác của năm 2007 và 2008 đều tốt hơn 2006 cho thấy hoạt động kinh doanh của Saigon Co-op nĩi chung và Co-opmart nĩi riêng đều phát triển.
Chuỗi siêu thị Co.opMart hiện cĩ một hệ thống kế tốn chặt chẽ và hiệu quả được thực hiện và kiểm sốt bởi các phần mềm kế tốn chuyên dụng, trực tiếp nối mạng giữa bộ phận kế tốn tại các siêu thị với Phịng Kế tốn của Saigon Co.op.
Do uy tín và lợi thế về thương hiệu cũng như mối quan hệ tốt với hệ thống ngân hàng trong và ngồi nước nên việc huy động vốn và vay vốn của chuỗi Co.opMart được thực hiện khá thuận lợi. ðể đáp ứng chiến lược phát triển nhanh và mạnh, đồng thời để huy động nguồn lực về vốn và kinh nghiệm lớn hơn từ các nguồn trong và ngồi nước mà vẫn sở hữu thương hiệu Co-opMart và duy trì - phát triển thành phần kinh tế HTX, Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID) vừa được thành
lập với vốn điều lệ trên 1.000 tỉ đồng và cơ cấu 60% vốn gĩp của Saigon Co-op, 15% vốn gĩp CBCNV, 25% vốn của cổ đơng chiến lược trong và ngồi nước đã tạo nên một thành trì khá vững chắc về vốn.
2.3.6. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D):
Hiện tại Saigon Co.op cĩ Phịng Nghiên cứu & Phát triển chịu trách nhiệm nghiên cứu thị trường, nghiên cứu hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và nghiên cứu ứng dụng những kỹ thuật, phương pháp mới trong lĩnh vực siêu thị trên thế giới.
Hoạt động của phịng này hiện đang được sự hỗ trợ của các chuyên gia tư vấn nước ngồi nên cĩ nhiều cơ hội để học tập và ứng dụng những kinh nghiệm quý báu trong hoạt động kinh doanh siêu thị ở các nước tiên tiến. Phịng hiện đã nghiên cứu ứng dụng bộ mã hàng và kỹ thuật phân tích thống kê hồn chỉnh cho chuỗi Co.opMart. Hơn nữa hoạt động nghiên cứu và phát triển thị trường tại Saigon Co-op khơng những chỉ chú trọng vào nghiên cứu phục vụ cho việc mở siêu thị mới (điều tra tập quán, thĩi quen mua sắm tiêu dùng,… của dân cư tại khu vực sắp mở Sth) mà cịn tập trung cho việc phân tích tâm lý khách hàng hiện tại của chuỗi để đưa ra các loại hình dịch vụ mới như mở các Co-op Food rộng khắp địa bàn Tp.HCM. ðây cũng là điểm mạnh trong hoạt động R&D của Saigon Co-op.
Tuy nhiên do tuân theo nguyên tắc “quản lý tập thể” nên đơi khi việc ứng dụng các dịch vụ mới, các loại hình kinh doanh mới bị chậm do phải được bàn bạc và thống nhất ý kiến từ nhiều người.
2.3.7. Hệ thống thơng tin:
Hiện tại chuỗi siêu thị Co.opMart chưa cĩ một phịng quản lý thơng tin riêng biệt mà chức năng quản lý hệ thống thơng tin do bộ phận Thống kê - kế hoạch của phịng Nghiên Cứu & Phát triển đảm nhận. Bộ phận này cập nhật thơng tin hàng ngày và liên hệ chặt chẽ với phịng ðiện tốn của Saigon Co.op.
Các Giám đốc siêu thị nhận và trao đổi thơng tin hàng ngày, cập nhật thơng tin tổng hợp tồn hệ thống mỗi tuần một lần qua mạng nội bộ và mỗi tháng một lần vào ngày họp giao ban khu vực hoặc giao ban chuỗi Co-opMart. ðiều này giúp các giám đốc trao đổi thơng tin qua lại với nhau và nắm được tình hình hoạt động của cả chuỗi. Từ đĩ ra các quyết định cho hoạt động kinh doanh hàng ngày và hàng tuần.
ðiểm hạn chế của hệ thống thơng tin trong chuỗi Co.opMart là các Giám đốc thường khơng trực tiếp tiếp cận với thơng tin để ra quyết định nhanh chĩng mà phải qua một bộ phận sàng lọc là bộ phận Thống kê - Kế hoạch và được cung cấp hàng tuần. Dù hàng ngày giám đốc Co.opMart vẫn cĩ thể cập nhật thơng tin về doanh số bán của từng ngành hàng tại siêu thị mình từ số liệu của bộ phận vi tính tại siêu thị cung cấp nhưng vẫn khơng biết được tình hình chung của cả hệ thống. Như vậy tốc độ cập nhật thơng tin đến với giám đốc các siêu thị trong chuỗi cịn chậm.
2.3.8. Năng lực cạnh tranh (Năng lực lõi):
Thơng qua các phân tích cụ thể về tất cả những hoạt động trong nội bộ Saigon Co-op, ta nhận thấy cĩ 4 điểm mạnh tạo nên năng lực cạnh tranh cho chuỗi Co-opmart:
Mạng lưới siêu thị khá nhiều và hầu như trải đều khắp VN.
ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình, được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao (Theo kết quả nghiên cứu thị trường của Saigon Co-op năm 2008).
Hoạt động tài chính - kế tốn mạnh.
Hoạt động nghiên cứu và phát triển theo kịp nhu cầu của khách hàng và thị trường. ðặc biệt việc mở các Co-op Food là rất nhạy bén khi vấn đề lớn nhất của các đại siêu thị là thiếu mặt bằng rộng, đẹp ở trung tâm các thành phố lớn; đồng thời nhu cầu thích tiện ích (mua sắm tiện lợi) đang trở thành nhu cầu chính của người tiêu dùng; trong khi đĩ nước ta lại tồn tại hệ thống tiệm tạp hĩa dày đặc
chiếm được thêm một lượng lớn khách hàng thích tiện ích trước nay vẫn mua sắm tại các chợ, các tiệm tạp hĩa… trong khi đĩ Saigon Co-op lại khơng cần phải tìm thêm mặt bằng rộng vì các Co-opFood chỉ chiếm diện tích nhỏ.
2.3.9. Ma trận đánh giá nội bộ (IFE): Bảng 2.10: Ma trận IFE STT Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng Phân loại Sốđiểm quan trọng
1. ðội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm, nhiệt tình 0,114 3 0,342
2. Thị phần tăng dần 0,086 3 0,258
3. Hoạt động tài chính - kế tốn mạnh 0,114 4 0,456 4. Thiết bị - hệ thống kho bãi nhiều, chất lượng khá 0,114 3 0,342 5. Hoạt động nghiên cứu phát triển khá 0,086 3 0,258 6. Cơ cấu tổ chức cịn chồng chéo 0,114 2 0,228 7. Chếđộ tiền lương - khen thưởng chưa cao 0,114 2 0,228 8. Hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cần triển khai thêm 0,114 3 0,342 9. Hoạt động marketing cịn hạn chế 0,058 2 0,116
10. Hệ thống thơng tin cịn chậm 0,086 1 0,086
Tổng 1 2,656
Nguồn: Theo tác giả tính tốn dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét: Bảng trang bên cho thấy tổng số điểm quan trọng khi đánh giá các yếu tố bên
trong là 2,656 (trên mức trung bình). Tuy nhiên Co-opmart cịn cần phải khắc phục những điểm yếu về cơ cấu tổ chức, giải quyết thỏa đáng hơn vấn đề lương - thưởng và chú trọng việc đào tạo - tái đào tạo nguồn nhân lực vì đây là những vấn đề quan trọng của tổ chức.
CHƯƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO
CHUỖI SIÊU THỊ CO-OPMART ðẾN NĂM 2015
3.1. QUAN ðIỂM VÀ CĂN CỨ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC: 3.1.1. Quan điểm xây dựng chiến lược:
Chiến lược xây dựng phải phù hợp với đường lối chính sách của ðảng, Nhà nước và tồn ngành bán lẻ.
Các chiến lược được thực hiện với mục đích cuối cùng nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra dựa trên việc phát huy điểm mạnh - khắc phục điểm yếu, tận dụng cơ hội - hạn chế rủi ro.
3.1.2. Các căn cứ xây dựng chiến lược:
3.1.2.1. Dự báo chung về thị trường tiêu thụ tại Việt Nam:
Trung tâm Thơng tin Thương mại cho biết, qua tổng kết xu hướng tiêu dùng trong 10 năm qua tại Việt Nam, cùng với những nhận định về thuận lợi từ con đường gia nhập WTO của Việt Nam; Giám đốc điều hành Cơng ty nghiên cứu thị trường TNS Vietnam Ralf Matthaes đã đưa ra những dự báo về xu hướng tiêu dùng mới trong những năm tới tại Việt Nam.
• Về dân số: Hiện dân số Việt Nam đang đứng thứ 12 trên thế giới với 86,2 triệu người. Trong đĩ, 75% dân số Việt Nam sống ở nơng thơn. Dự đốn năm 2020, dân số Việt Nam sẽ vượt qua Nhật Bản (nước đang cĩ số dân giảm) và đứng thứ