Cũng thơng qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta cĩ thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm đánh giá chi tiết hơn.
Nhận xét: Qua phân tích bảng 2.6 chúng ta cĩ thể xếp hạng các đối thủ cạnh tranh như
sau: chuỗi siêu thị Co-opmart đứng vị trí thứ nhất, sau đĩ đến Metro rồi đến BigC. Tuy nhiên điểm số cách biệt giữa các STh khơng lớn cho thấy Metro và BigC là hai đối thủ cạnh tranh sít sao đối với Co-opmart, do đĩ việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Co- opmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn đầu - và hồn thiện những điểm yếu của mình nhằm phịng thủ hữu hiệu.
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố
Mức độ quan trọng
Co.opmart Metro Big C
Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng Hạng ðiểm quan trọng 1. Hiểu biết về thị trường 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64 2. Thị phần 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 3. Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 4. Khả năng tài chính 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48
5. Mạng lưới siêu thị (số lượng) 0,16 4 0,64 3 0,48 3 0,48 6. Sự linh hoạt của tổ chức 0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 7. Hiệu quả quảng cáo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32
Tổng 1 3,52 3,24 3,12
Nguồn: Theo tác giả tính tốn dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
2.3. PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO- OPMART:
2.3.1. Tổ chức:
Với cơ cấu tổ chức được cải tiến trong năm 2008, hoạt động quản trị của chuỗi siêu thị Co.opMart đã phát huy hiệu quả rõ nét và cĩ những ưu điểm sau đây:
Một Phĩ Tổng giám đốc của Saigon Co.op kiêm Giám đốc chuỗi siêu thị Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ đạo trực tiếp hoạt động tại các Co.opMart , dưới Phĩ Tổng giám đốc là các Giám đốc khu vực Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám đốc điều hành một siêu thị mạnh nhất khu vực để cĩ kinh nghiệm thực tế và điều kiện hỗ trợ các siêu thị yếu hơn, vừa được phân quyền quyết định và điều hành các hoạt động của các Co-opMart trong khu vực theo concept Co-opMart. ðiều này đã giúp mọi trao đổi thơng tin, quyết định, chỉ đạo hoạt động chuỗi Co-opMart nhanh chĩng và thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh.
Giám đốc mỗi Co.opMart là người chịu trách nhiệm chung đối với hoạt động của siêu thị.
Giám đốc trực tiếp chỉ đạo hoạt động marketing theo chiến lược và kế hoạch chuỗi Co-opMart định ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên hiện hoạt động marketing vẫn cịn cĩ nhiều tồn tại của nĩ và điều này sẽ được phân tích rõ trong phần hoạt động marketing.
Mặc dù cĩ nhiều tiến bộ so với những năm đầu mới thành lập nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn cịn chồng chéo.
2.3.2. Nguồn nhân lực:
Bảng 2.7: Cơ cấu và trình độ lao động tại Saigon Co-op năm 2008 Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao động: Nam Nữ 6.630 3.977 2.653 100,00 59,98 40,02 2. Phân bố theo địa lý: Thành phố Tỉnh 3.980 2.650 60,03 39,97 3. Tính chất sử dụng: Trực tiếp Gián tiếp 5.294 1.336 79,85 20,15 4. Trình độ: Sau đại học ðại học Cao đẳng Trung cấp Phổ thơng 159 1.451 622 295 4.103 2,40 21,88 9,38 4,45 61,89 Nguồn: Phịng nhân sự Saigon Co-op
Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các đơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008 ðơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%)
Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00
Các xí nghiệp sản xuất 985 14,86
Tổng đại lý phân phối & Cơng ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98
Tổng 6.630 100,00
►Nhận xét:
o Phân bổ lao động trong các đơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm đến hơn 90% nên chiếm số lượng lao động cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. ðây là một con số khá lớn đối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). ðiều này đã làm cho năng suất lao động bình quân trên một nhân viên khơng cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa đạt được mức tối đa cĩ thể cĩ. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viện khơng phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu đồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngồi lương, nhân viên cịn được hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo đúng chế độ hiện hành; hơn nữa cịn cĩ tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền nghỉ mát 1.000.000đ/người/năm).
o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần điều chỉnh tăng.
o Số liệu phân bổ lao động theo địa lý sẽ cịn cĩ thay đổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên tồn quốc, kể cả vùng nơng thơn. o Nếu cĩ thể điều chỉnh số lượng lao động gián tiếp ít hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ
o Tỷ lệ nhân viên cĩ trình độ đại học khá cao so với tính chất ngành nhưng trình độ quản lý sau đại học cịn hơi thấp.
Tất nhiên những quyết định liên quan đến vấn đề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy khơng phù hợp cĩ thể thuyên chuyển hoặc tái đào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.
Về tuyển chọn và đào tạo
CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart được phỏng vấn, tuyển chọn và đào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên cĩ sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự cơng tâm. Vì vậy mặc dù đội ngũ nhân viên cĩ kinh nghiệm nhưng cịn thiếu cấp quản lý cĩ trình độ chuyên mơn cao.
Cơng tác đào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) được đánh giá khá nhưng chưa đáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart cĩ tổ chức định kỳ các lớp tập huấn chuyên mơn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm đào tạo đội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng cơng tác đào tạo chưa đồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa được quan tâm nhiều.
Về điều khiển và động viên :
Qua các phong trào thi đua thiết thực được tổ chức bởi Cơng đồn và ðồn thanh niên tại mỗi đơn vị, tinh thần làm việc, thi đua hồn thành nhiệm vụ trong tồn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tính kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa được phát huy đúng mức, một số nhân viên cịn khá thụ động trong việc đĩng gĩp ý kiến xây dựng đơn vị.
Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị cĩ sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) được xem là một nguyên tắc. Hệ thống thơng tin hai chiều trong tổ chức được thực hiện khá hữu hiệu, đặc biệt là nhờ cĩ sự tham gia của các tổ chức đồn thể như Cơng đồn, ðồn thanh niên.
ðể duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op đã cĩ chính sách ưu đãi cho CBCNV chuỗi Co-opMart gĩp vốn với giá gốc vào Cơng ty Cổ phần ðầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID).
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa đạt hiệu quả cao. Một mặt, do cách tính lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên cơng tác nên chưa tạo ra động lực phấn đấu cho những nhân viên mới cĩ trình độ chuyên mơn cao. Mặt khác, do việc khốn lương theo hiệu quả hoạt động kinh doanh tại mỗi siêu thị nên cĩ trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị cĩ doanh số khơng cao (do địa bàn kinh doanh) thì lại cĩ lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các siêu thị cĩ doanh số cao trong chuỗi.
2.3.3. Cơng nghệ - Thiết bị:
Cơng nghệ:
Chuỗi siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị đầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách đây 5 năm và thường xuyên được cập nhật thơng tin mới, khơng ngừng cải tiến cơng tác quản lý, đã áp dụng hệ thống kiểm sốt quản lý hữu hiệu số lượng hàng bán, doanh số bán, hàng tồn kho của từng mặt hàng, từng ngành hàng kinh doanh … bằng phần mềm vi tính chuyên dụng và hiện đại nhất hiện nay trên thế giới. Vì vậy việc kiểm sốt được thực hiện nhanh chĩng và chính xác.
Thiết bị:
Hệ thống bàn tính tiền tại một số siêu thị Co-op đã lạc hậu nên thay thế: bàn tính tiền nhỏ, ngắn khơng để được nhiều hàng hĩa lên, khơng cĩ băng chuyền và máy dị mã vạch bằng tay để dùng cho những loại hàng hĩa cĩ mã vạch nằm ở vị trí khuất hoặc cong mà máy dị cố định khĩ thao tác (đây là khuyết điểm chung của Co-op và Big C so với Metro). Nhưng việc nối mạng cho hệ thống máy tính tiền là ưu điểm riêng cĩ
của chuỗi Co-op, nĩ hỗ trợ cho việc theo dõi sức mua của từng khách hàng và tiện lợi cho chương trình “Khách hàng thân thiết” đã được thực hiện thành cơng nhiều năm. Hệ thống trữ lạnh tốt. Ngồi ra mỗi siêu thị trong chuỗi đều cĩ hệ thống kho riêng với kích thước phù hợp cho chính siêu thị đĩ. ðặc biệt năm 2009, với sự trợ giúp của Cty CP đầu tư và phát triển Saigon Co-op (SCID), Co-opmart đã mở rộng tổng kho phân phối lên diện tích 25.000m2, sắp tới sẽ thành lập mới trung tâm phân phối khu vực miền Tây và kho thực phẩm tươi sống tại Tp.HCM (kho chung).
2.3.4. Hoạt động marketing:
Với những nỗ lực trong hoạt động kinh doanh và marketing, thị phần của chuỗi Co.opMart tại thị trường Tp. HCM năm 2006 là 49%5 thì nay đã tăng đến 60%.
Từ khi thành lập, chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn luơn trung thành với đối tượng khách hàng mục tiêu là “tầng lớp nhân dân lao động, CBCNV và đa số người tiêu dùng cĩ thu nhập trung bình”. Mọi hoạt động marketing của Co.opMart đều đảm bảo hướng đến khách hàng mục tiêu của mình.
Chính vì vậy Co.opMart là đơn vị siêu thị đi đầu trong lĩnh vực nội địa hĩa và đa dạng hĩa các mặt hàng kinh doanh nhằm phục vụ tốt đối tượng khách hàng mục tiêu đã chọn. Tại các Co.opMart khơng phải chỉ cĩ những sản phẩm cao cấp, đắt tiền mà khách hàng cịn cĩ thể dễ dàng tìm thấy những mĩn hàng bình dân, thiết yếu hàng ngày. Ngồi ra Saigon Co-op cịn phối hợp chặt chẽ với các đơn vị sản xuất “Hàng VN chất lượng cao” đưa ra chương trình khuyến mãi “Tháng hàng Việt Nam chất lượng cao” tại các Co.opMart (được phát động từ năm 1997 và duy trì cho đến nay).
ðể thực hiện tốt phương châm “giá cả phải chăng”, chuỗi Co.opMart đã liên kết chặt chẽ với nhà cung cấp, tạo điều kiện thuận lợi cho nhà cung cấp thực hiện các chương trình khuyến mãi sản phẩm thường xuyên. ðồng thời xúc tiến hoạt động mua
hàng tập trung cho cả hệ thống nhằm tạo ra thế mạnh trong đàm phán với nhà cung cấp, mua hàng với khối lượng lớn để cĩ được giá đầu vào hạ.
Với chương trình “Khách hàng thân thiết” (KHTT) được tổ chức duy trì và cải tiến liên tục từ năm 1997 đến nay, chuỗi Co.opMart đã thu hút và giữ vững được một lượng khách hàng nền đáng kể. Theo thống kê của Phịng Quảng cáo khuyến mãi 6 của Saigon Co.op thì hàng năm chương trình này thu hút trên 250.000 KHTT và đã lập nên một tài sản vơ cùng quý giá là cĩ trên 100.000 khách hàng thành viên và VIP - trung thành và cố định. Trong kinh doanh siêu thị thì cĩ được một lượng khách hàng nền ổn định cũng là một trong những yếu tố quan trọng tạo nên sự thành cơng.
Dịch vụ khách hàng tại Co-opmart được thực hiện khá tốt, thái độ phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá với số điểm rất cao7. Chính thái độ phục vụ tận tình này, cùng với chất lượng hàng hĩa và giá cả hợp lý đã tạo nên uy tín cho chuỗi. Các hoạt động quảng bá thương hiệu được chú trọng, cụ thể là quảng cáo hình ảnh và logo Co.opMart trên các xe buýt, trạm xe buýt, xe taxi, xe bán hàng lưu động, quảng cáo trên báo, các kênh truyền hình và đặc biệt là phong trào “Phát huy sáng kiến để quảng bá thương hiệu Co.opMart” lan rộng trong tập thể cán bộ, nhân viên.
Tuy nhiên hoạt động marketing hiện vẫn cịn các hạn chế sau :
Hệ thống thu thập thơng tin thị trường và thơng tin khách hàng hiện nay vẫn do Phịng Nghiên cứu & Phát triển đảm trách chứ Phịng Marketing khơng trực tiếp thu thập những thơng tin này mà chỉ tập trung cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, và cập nhật các chương trình KHTT, Thành viên Co-op.
Chưa cĩ nhiều chiến lược marketing chủ động, các chương trình quảng cáo khuyến mãi thường được đề xướng bởi nhà cung cấp hoặc lặp lại giống nhau.
6 Phịng này vừa được đổi tên thành Phịng Marketing
7 Theo kết quả Nghiên cứu thị trường của Saigon Co.op 2008 (kết quả này khơng được cơng bố chi tiết về số liệu).
Cơ cấu một số loại hàng hĩa xác định chưa thật sự hợp lý nên đơi lúc mặt hàng này thì nhiều khơng đủ chỗ trưng bày, mặt hàng khác lại ít. (Ví dụ như đợt Tết Nguyên đán vừa qua, mặt hàng miến nấu Phú Hương khơng đủ hàng bán trong khi miến của các nhãn hiệu khác thì cịn nhiều…).
Bộ phận marketing tại các Co.opMart hiện vẫn chưa phát huy tính chủ động đúng mức trong hoạt động thu thập thơng tin từ khách hàng, từ thị trường để cĩ những kiến nghị kịp thời, hợp lý với lãnh đạo siêu thị.
2.3.5. Hoạt động tài chính - kế tốn:
Bảng 2.9: Các chỉ số tài chính của Saigon Co-op
Chỉ tiêu 2006 2007 2008
1. Tỷ số thanh khoản
- Tỷ số thanh tốn hiện hành - Tỷ số thanh tốn nhanh 2. Tỷ số hoạt động
- Số vịng quay các khoản phải thu - Kỳ thu tiền bình quân (ngày) - Số vịng quay hàng tồn kho - Hiệu suất sử dụng TSCð - Hiệu suất sử dụng tổng tài sản 3. Tỷ sốđịn bẩy tài chính - Tỷ số nợ/ vốn chủ sở hữu - Tỷ số nợ/ tổng tài sản - Tỷ số nợ dài hạn/ vốn chủ sở hữu 4. Tỷ số sinh lợi (%)
- Tỷ số sinh lợi trên doanh thu - Tỷ số sinh lợi trên tổng tài sản - Tỷ số sinh lợi trên vốn chủ sở hữu 1,04 0,75 9,39 38,32 17,69 34,70 3,89 3,96 0,79 0,19 1,71 6,63 32,89 1,01 0,60 12,78 28,16 15,39 47,75 3,56 2,99 0,75 0,75 3,46 12,33 49,20 0,74 0,62 9,17 39,27 46,12 103,60 3,44 2,32 0,70 0,25 3,40 11,69 38,80
►Nhận xét:
Nhĩm tỷ số thanh khoản: năm 2007 và 2008 khơng được tốt bằng năm 2006, tuy nhiên 2008 là năm kinh tế suy thối nên khơng thể chỉ dựa vào số liệu này để nhận định.
Nhĩm tỷ số hoạt động: đối với các khoản phải thu, năm 2007 cĩ chỉ số tốt nhất; đối với hàng tồn kho, năm 2008 cĩ chỉ số tốt nhất; hiệu suất sử dụng TSCð của năm 2008 là vượt trội nhưng năm 2006 lại cĩ hiệu suất sử dụng tổng tài sản tốt hơn.
Nhĩm tỷ số địn bẩy tài chính: năm 2007 và 2008 tổng nợ giảm dần, đặc biệt