Mặc dù với xu hướng thương mại hiện ựại, việc mua sắm tại siêu thị ngày càng tăng lên. Tuy vậy, tại Việt Nam, hàng bán lẻ qua siêu thị mới chiếm 20% so với 40% qua hệ thống chợ và khoảng 40% qua các cửa hàng truyền thống.
điều này là do một số yếu tố khách quan tác ựộng cũng như do tập quán nên Ộchợ truyền thốngỢ và siêu thị vẫn luôn có xu hướng thay thế lẫn nhau. Vắ dụ khi có lạm phát, ựa phần các bà nội trợ sẽ chọn ựi chợ vì có thể mặc cả, giảm giá so với giá cứng nhắc tại STh. Trong ựợt tăng giá vào năm 2008 vừa qua thì chỉ có những mặt hàng không tăng giá tại các STh là ựược chú ý ựến nhiều (như gạo, ựường, sữa, trứng, dầu ăn, bột nêm, các loại thịtẦ, hàng hóa mỹ phẩm) do một số STh tạo áp lực buộc nhà cung cấp không tăng giá và vì STh có hệ thống kho trữ hàng lớn; còn ựa phần những mặt hàng khác thì khách hàng lại tìm mua ở chợ nhiều hơn. Riêng hệ thống Co- opMart ựã rất nhạy bén về việc này (ựã buộc hầu hết những nhà cung ứng các mặt hàng thực phẩm - nhu yếu phẩm không tăng giá hoặc tăng chậm theo từng ựợt trong năm 2008) nhằm bình ổn giá và giữ lượng khách. Còn trong sáu tháng ựầu năm 2009, dù giá xăng dầu tăng 4 ựợt (lên 22%) ảnh hưởng lớn ựến cước vận chuyển và giá nguyên liệu sản xuất cũng tăng 5%-15% nhưng Co-opmart, BigC, FivimartẦ cho biết, dù một số nhà cung cấp yêu cầu ựiều chỉnh giá nhưng chỉ khi nào thật hợp lý mới ựược chấp thuận, thậm chắ một số nhà sản xuất lớn còn tung ra những chương trình khuyến mãi ựể vực dậy sức mua ựang yếu [Nguồn: báo Phụ Nữ ngày 07/07/09].
Thực phẩm tươi sống và ựa dạng cũng là một thế mạnh của chợ truyền thống. Các bà nội trợ rất thắch mua ựồ ăn tươi tại chợ khi họ thu xếp ựược thời gian. Ngoài ra một lượng nhỏ khách hàng giàu có và khó tắnh sẵn sàng chấp nhận giá cao ựể mua cho ựược những loại thực phẩm ngon, những món ựặc sản ựược chọn lựa kỹ càng, ựều là hàng mới dỡ ra trong ngày, không trữ lạnh ựể bán tiếp như siêu thị. Vì vậy ngành hàng
tươi sống ở một số chợ như: Bến Thành, An đông, Tân định, Thủ đô, Vườn Chuối, Hòa BìnhẦ tỷ lệ sạp bán hàng cao cấp chiếm ựến 30-50%.
Và một nét rất ựặc biệt ựầy thách thức của mạng lưới bán lẻ VN mà hầu như không có nước nào có là hệ thống dày ựặc các tiệm tạp hóa tại nhà (mama shop) ựược ưa chuộng do tiện lợi, dễ mua và cũng khá ựa dạng nên thị phần tiệm tạp hóa có tăng giảm tùy thời ựiểm nhưng vẫn giữ ựược thế mạnh riêng.
Tuy vậy việc mua sắm tại siêu thị thì mang phong cách hiện ựại hơn: bạn có thể mua nhiều thứ cùng lúc → tiết kiệm thời gian là ựiều phụ nữ ngày nay cần, an tâm về chất lượng sản phẩm, mua sắm tại nơi sạch sẽ - mát mẻ - không chen lấn, có chỗ thuận tiện gửi xe, gửi ựồ và cả gửi con trong lúc mua sắm, có khu vực rút tiền từ máy ATM và không phải lo ựến việc trả giá, ựược giao hàng tận nhà và gói quà miễn phắẦđặc biệt tình trạng ô nhiễm ở các chợ hiện nay là ựiều gây nhiều bức xúc, hơn 230 ngôi chợ tại Tp.HCM và gần 9.000 ngôi chợ lớn nhỏ trên toàn quốc hầu hết ựều không ựạt tiêu chuẩn vệ sinh [Nguồn: báo SGTT ngày 22/04/09]. Cùng với vấn ựề vệ sinh thì cơ sở hạ tầng ở các chợ và các cửa hàng truyền thống ngày càng xuống cấp không ựược ựầu tư cũng gây nhiều bất lợi, tỷ lệ thị phần ngày càng giảm sút [Nguồn: báo SGTT ngày 04/03/09 và Nội dung hội thảo bán lẻ dành cho khách hàng của Metro cash&carry tổ
chức ngày 16/06/08]. Từ kết quả ựiều tra tiêu dùng ba tháng cuối năm 2008 - ựầu năm 2009 tại Tp.HCM của báo SGTT, siêu thị ựang lấn dần kênh phân phối truyền thống (hình 2.10 trang bên). Cụ thể, năm 2005 và 2006, tỷ trọng chọn lựa siêu thị của người tiêu dùng chỉ ở mức 15,3% và 15,2% thì năm 2008 ựã chiếm ựến 48,2% (tương ứng với các tỷ lệ: chợ 13,1%; tiệm tạp hóa 22,1%; cửa hàng chuyên dụng 14,4%; cửa hàng tiện lợi 0,8%; khác 1,4%) [Nguồn: báo SGTT ngày 24/12/08 và 14/01/09].
Ngoài ra, hiện nay xuất hiện khá nhiều các chuỗi cửa hàng tiện ắch như Shop & Go, Speedy, Vina 24h, G7Mart, Best & Buy, Vissan, Cầu Tre, CPẦvà một số tiệm tạp hóa - cửa hàng bách hóa thực phẩm của tiểu thương cũng nâng cấp thành cửa hàng tiện
ắch, ựồng thời chia sẻ thị phần bán lẻ. Tuy nhiên bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, phó TGđ Saigon Co.op nhìn nhận: ỘDù ựã có hàng trăm cửa hàng tiện ắch, nhưng mô hình này chưa phù hợp với thị trường VN lắmỢ. Theo bà Hoa, cửa hàng tiện ắch bị cạnh tranh bởi giá cả và sự ựa dạng của hàng hóa (so với STh); bởi sự thân thuộc trong dịch vụ bán hàng (so với các tiệm tạp hóa, sạp chợ, xe ựẩy bán thực phẩm tận nhà). Dù vậy, việc phát triển của các chuỗi cửa hàng tiện ắch trong hai năm trở lại ựây là ựón ựầu nhu cầu ở tương lai. ỘKhi mức ựộ ựô thị hóa ngày càng cao, các cửa hàng tiện ắch sẽ là ựất sống của các nhà bán lẻỢ, bà Hoa nói. Cho nên Co-opmart cũng ựang dần mở chuỗi cửa hàng thực phẩm Co-op Food và Citimart thì có hệ thống Best & Buy là ựi theo xu hướng nói trên.
22,1% 13,1% 1,4% 14,4% 48,2% 0,8% Tiệm tạp hóa Chợ Khác Cửa hàng chuyên Siêu thị Cửa hàng tiện lợi
Hình 2.10: Thị phần tắnh theo giá trị của các kênh phân phối
[Nguồn: Kết quảựiều tra năm 2008 tại Tp.HCM của báo SGTT]
2.2.3. Ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):
Từ những phân tắch về môi trường bên ngoài, chúng ta nhận diện ựược một số cơ hội và nguy cơ ựối với hoạt ựộng kinh doanh của chuỗi Co-opmart. đồng thời qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xác ựịnh ựược mức ựộ quan trọng cũng như khả năng phản ứng của chuỗi ựối với từng yếu tố môi trường; từ ựó xây dựng ma trận ựánh giá các yếu tố bên ngoài như sau:
Bảng 2.5: Ma trận EFE STT Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức ựộ quan trọng Phân loại Sốựiểm quan trọng 1. Sựổn ựịnh về chắnh trị và tăng trưởng kinh tế 0,103 3 0,309 2. Chắnh sách khuyến khắch phát triển của Chắnh phủ 0,138 3 0,414 3. VN là một trong bảy thị trường bán lẻ hấp dẫn nhất 0,138 4 0,552 4. Dân số tăng, ựặc biệt là dân số trẻ - thu nhập cao 0,138 3 0,414
5. Lãi suất thị trường thấp 0,069 3 0,207 6. Lạm phát và tốc ựộ tăng giá 0,103 3 0,309 7. Dịch bệnh gia súc, gia cầm và vấn ựề thực phẩm sạch 0,069 4 0,276 8. Hiện tượng ựầu cơ (gạo, vàng, ngoại tệẦ) 0,036 3 0,108 9. Nguy cơ gia nhập ngành của các ựối thủ tiềm ẩn 0,103 1 0,103 10. Khách hàng nhạy cảm về giá 0,103 2 0,206 Tổng 1 2,898
Nguồn: Theo tác giả tắnh toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
Nhận xét: Kết quả phân tắch ma trận EFE cho thấy chuỗi siêu thị Co-opmart có tổng số
ựiểm quan trọng là 2,898 (so với mức trung bình là 2,5) cho biết khả năng vận dụng cơ hội cũng như tối thiểu hóa nguy cơ từ bên ngoài ở mức khá.
2.2.4. Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Cũng thông qua tham khảo ý kiến các chuyên gia, chúng ta có thể xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh (trang bên) nhằm ựánh giá chi tiết hơn.
Nhận xét: Qua phân tắch bảng 2.6 chúng ta có thể xếp hạng các ựối thủ cạnh tranh như
sau: chuỗi siêu thị Co-opmart ựứng vị trắ thứ nhất, sau ựó ựến Metro rồi ựến BigC. Tuy nhiên ựiểm số cách biệt giữa các STh không lớn cho thấy Metro và BigC là hai ựối thủ cạnh tranh sắt sao ựối với Co-opmart, do ựó việc xây dựng chiến lược cho chuỗi Co- opmart cần chú trọng tận dụng cơ hội trước nhằm duy trì vị thế dẫn ựầu - và hoàn thiện những ựiểm yếu của mình nhằm phòng thủ hữu hiệu.
Bảng 2.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
STT Các yếu tố
Mức ựộ quan trọng
Co.opmart Metro Big C
Hạng điểm quan trọng Hạng điểm quan trọng Hạng điểm quan trọng 1. Hiểu biết về thị trường 0,16 4 0,64 4 0,64 4 0,64 2. Thị phần 0,12 4 0,48 3 0,36 2 0,24 3. Khả năng cạnh tranh về giá 0,16 3 0,48 4 0,64 3 0,48 4. Khả năng tài chắnh 0,16 4 0,64 4 0,64 3 0,48
5. Mạng lưới siêu thị (số lượng) 0,16 4 0,64 3 0,48 3 0,48 6. Sự linh hoạt của tổ chức 0,16 3 0,48 2 0,32 3 0,48 7. Hiệu quả quảng cáo 0,08 2 0,16 2 0,16 4 0,32
Tổng 1 3,52 3,24 3,12
Nguồn: Theo tác giả tắnh toán dựa trên kết quả phiếu lấy ý kiến chuyên gia
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CHUỖI SIÊU THỊ CO- OPMART:
2.3.1. Tổ chức:
Với cơ cấu tổ chức ựược cải tiến trong năm 2008, hoạt ựộng quản trị của chuỗi siêu thị Co.opMart ựã phát huy hiệu quả rõ nét và có những ưu ựiểm sau ựây:
Một Phó Tổng giám ựốc của Saigon Co.op kiêm Giám ựốc chuỗi siêu thị Co.opMart chịu trách nhiệm theo dõi, chỉ ựạo trực tiếp hoạt ựộng tại các Co.opMart , dưới Phó Tổng giám ựốc là các Giám ựốc khu vực Tp.HCM, miền Nam, miền Trung và miền Bắc vừa kiêm nhiệm Giám ựốc ựiều hành một siêu thị mạnh nhất khu vực ựể có kinh nghiệm thực tế và ựiều kiện hỗ trợ các siêu thị yếu hơn, vừa ựược phân quyền quyết ựịnh và ựiều hành các hoạt ựộng của các Co-opMart trong khu vực theo concept Co-opMart. điều này ựã giúp mọi trao ựổi thông tin, quyết ựịnh, chỉ ựạo hoạt ựộng chuỗi Co-opMart nhanh chóng và thuận lợi hơn, phục vụ kịp thời nhu cầu kinh doanh.
Giám ựốc mỗi Co.opMart là người chịu trách nhiệm chung ựối với hoạt ựộng của siêu thị.
Giám ựốc trực tiếp chỉ ựạo hoạt ựộng marketing theo chiến lược và kế hoạch chuỗi Co-opMart ựịnh ra hàng quý và hàng năm. Tuy nhiên hiện hoạt ựộng marketing vẫn còn có nhiều tồn tại của nó và ựiều này sẽ ựược phân tắch rõ trong phần hoạt ựộng marketing.
Mặc dù có nhiều tiến bộ so với những năm ựầu mới thành lập nhưng nếu nhìn nhận một cách khách quan thì cơ cấu bộ máy tổ chức của chuỗi siêu thị Co.opMart vẫn còn chồng chéo.
2.3.2. Nguồn nhân lực:
Bảng 2.7: Cơ cấu và trình ựộ lao ựộng tại Saigon Co-op năm 2008 Diễn giải Số lượng (người) Cơ cấu (%) 1. Tổng số lao ựộng: Nam Nữ 6.630 3.977 2.653 100,00 59,98 40,02 2. Phân bố theo ựịa lý: Thành phố Tỉnh 3.980 2.650 60,03 39,97 3. Tắnh chất sử dụng: Trực tiếp Gián tiếp 5.294 1.336 79,85 20,15 4. Trình ựộ: Sau ựại học đại học Cao ựẳng Trung cấp Phổ thông 159 1.451 622 295 4.103 2,40 21,88 9,38 4,45 61,89 Nguồn: Phòng nhân sự Saigon Co-op
Bảng 2.8: Tình hình nhân sự trong các ựơn vị trực thuộc Saigon Co-op năm 2008 đơn vị Số lượng (người) Cơ cấu (%)
Chuỗi siêu thị Co-opmart và các TTTM 5.039 76,00
Các xắ nghiệp sản xuất 985 14,86
Tổng ựại lý phân phối & Công ty XNK & Trung tâm du lịch 443 6,68 SCID (Cty CP ựầu tư và phát triển Saigon Co-op) 98 1,48 Các cửa hàng Co-op Food và các cửa hàng chợ Bến Thành 65 0,98
Tổng 6.630 100,00
►Nhận xét:
o Phân bổ lao ựộng trong các ựơn vị trực thuộc như vậy là khá hợp lý vì tỷ trọng doanh số của chuỗi siêu thị Co-opmart trong tổng doanh số của Saigon Co-op chiếm ựến hơn 90% nên chiếm số lượng lao ựộng cao nhất. Tuy nhiên số lượng nhân viên bình quân tại mỗi siêu thị của chuỗi hiện nay là 112 người. đây là một con số khá lớn ựối với một siêu thị (chủ yếu bán hàng theo phương thức tự chọn). điều này ựã làm cho năng suất lao ựộng bình quân trên một nhân viên không cao và mức thu nhập vì vậy cũng chưa ựạt ựược mức tối ựa có thể có. Nếu bộ máy của hệ thống tinh gọn hơn thì mức thu nhập bình quân của một nhân viện không phải chỉ dừng lại ở mức 3,5 triệu ựồng/tháng như hiện nay. (Tất nhiên ngoài lương, nhân viên còn ựược hưởng BHXH, BHYT, nghỉ phép theo ựúng chế ựộ hiện hành; hơn nữa còn có tiền thưởng vào các dịp lễ Tết và tiền nghỉ mát 1.000.000ự/người/năm).
o Tỷ lệ nữ 40% trong ngành bán lẻ là chưa hợp lý, cần ựiều chỉnh tăng.
o Số liệu phân bổ lao ựộng theo ựịa lý sẽ còn có thay ựổi vì mục tiêu sắp tới của chuỗi Co-opmart là mở rộng hệ thống trên toàn quốc, kể cả vùng nông thôn. o Nếu có thể ựiều chỉnh số lượng lao ựộng gián tiếp ắt hơn nữa sẽ giúp tinh gọn bộ
o Tỷ lệ nhân viên có trình ựộ ựại học khá cao so với tắnh chất ngành nhưng trình ựộ quản lý sau ựại học còn hơi thấp.
Tất nhiên những quyết ựịnh liên quan ựến vấn ựề con người cần hết sức cân nhắc, nên tránh việc sa thải nhân viên. Nếu thấy không phù hợp có thể thuyên chuyển hoặc tái ựào tạo, tốt nhất là thận trọng ngay từ khâu tuyển chọn.
Về tuyển chọn và ựào tạo
CBCNV của chuỗi siêu thị Co.opMart ựược phỏng vấn, tuyển chọn và ựào tạo trước khi vào làm việc. Tuy nhiên vẫn tồn tại một số trường hợp tuyển chọn ứng viên có sự gởi gắm, giới thiệu nội bộ, chưa thật sự công tâm. Vì vậy mặc dù ựội ngũ nhân viên có kinh nghiệm nhưng còn thiếu cấp quản lý có trình ựộ chuyên môn cao.
Công tác ựào tạo, huấn luyện nhân viên (sau tuyển chọn) ựược ựánh giá khá nhưng chưa ựáp ứng kịp thời yêu cầu thực tế phát triển nhanh của hệ thống Co-opMart. Hiện nay chuỗi siêu thị Co-opMart có tổ chức ựịnh kỳ các lớp tập huấn chuyên môn cho cả nhân viên cấp dưới và cấp quản lý nhằm ựào tạo ựội ngũ cán bộ kế thừa. Nhưng công tác ựào tạo chưa ựồng bộ, các siêu thị nhỏ và ở xa chưa ựược quan tâm nhiều.
Về ựiều khiển và ựộng viên :
Qua các phong trào thi ựua thiết thực ựược tổ chức bởi Công ựoàn và đoàn thanh niên tại mỗi ựơn vị, tinh thần làm việc, thi ựua hoàn thành nhiệm vụ trong toàn thể cán bộ nhân viên của chuỗi siêu thị Co.opMart rất cao. Mặc dù tắnh kỷ luật tốt nhưng tinh thần sáng tạo của nhân viên chưa ựược phát huy ựúng mức, một số nhân viên còn khá thụ ựộng trong việc ựóng góp ý kiến xây dựng ựơn vị.
Vì là loại hình kinh tế hợp tác xã nên kiểu quản trị có sự tham gia của nhiều người (quản lý tập thể) ựược xem là một nguyên tắc. Hệ thống thông tin hai chiều trong tổ chức ựược thực hiện khá hữu hiệu, ựặc biệt là nhờ có sự tham gia của các tổ chức ựoàn thể như Công ựoàn, đoàn thanh niên.
để duy trì và thu hút nguồn nhân lực giỏi, Saigon Co-op ựã có chắnh sách ưu ựãi cho CBCNV chuỗi Co-opMart góp vốn với giá gốc vào Công ty Cổ phần đầu tư Phát triển Saigon Co-op (SCID).
Hệ thống tiền lương của chuỗi siêu thị Co-opMart hiện nay chưa ựạt hiệu quả cao. Một mặt, do cách tắnh lương theo hệ thống thang bậc của nhà nước và theo thâm niên công tác nên chưa tạo ra ựộng lực phấn ựấu cho những nhân viên mới có trình ựộ chuyên môn cao. Mặt khác, do việc khoán lương theo hiệu quả hoạt ựộng kinh doanh tại mỗi siêu thị nên có trường hợp những nhân viên giỏi nhưng làm việc tại những siêu thị có doanh số không cao (do ựịa bàn kinh doanh) thì lại có lương thấp hơn những nhân viên bình thường ở các siêu thị có doanh số cao trong chuỗi.
2.3.3. Công nghệ - Thiết bị:
Công nghệ:
Chuỗi siêu thị Co.opMart là chuỗi siêu thị ựầu tiên trong cả nước áp dụng hệ thống quản lý chất lượng tiên tiến ISO 9001-2000, chứng chỉ HACCP cách ựây 5 năm và thường xuyên ựược cập nhật thông tin mới, không ngừng cải tiến công tác quản lý,