Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyết định của nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định đưa ra nhưng nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.
Giải pháp
Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắn nhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :
- Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm. Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành.
- Thiết lập cơ cấu để thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày hoàn thành nhiệm vụ.
- Trao đổi thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định. Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có hiệu quả.
- Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.
Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt. Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
- Tin tưởng
Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa. Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưng chính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “chết người” trong quản trị tài chính, doanh nghiệp.
Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém này được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái gốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng "chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ, chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm được tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn.
Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền. Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được tàu và cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã ứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.
Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các "kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.
Tài liệu tham khảo
1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội
2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM – NXB Phương Đông
3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh.
4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap- doan 5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo- hinh-ra-quyet-dinh.html Chuyên đề 5 (câu 17) “CSR- đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng