trình dân dụng, nhà dân. Có thể dùng để xây tô hoặc đổ bê tông.
2. : cường độ thấp, chỉ dùng cho xây tô
3. : cường độ cao, chuyên dùng cho các vùng ngập mặn và
nhiễm phèn. Khả năng bền với môi trường sulphate cao.
4. : cường độ cao, đong kết rất nhanh. Thích hợp cho các công
trình đòi hỏi tiến độ nhanh
5. : cường độ cao, ít toả nhiệt. Phù hợp cho các công trình đổ bê tông khối lớn để hạn chế hiện tượng răn nứt.
6. : cường độ cao. Phù hợp sử dụng cho các trạm trộn đòi hỏi
thời gian đông kết chậm để tiện việc vận chuyển xa.
7. : chưa áp dụng cho thị trường VN.
Holcim Products
Holcim
Aa d映ng
Holcim
Xây tơ Extra Durable Holcim Holcim Quick Cast Holcim Mass Pour Holcim Ready Flow Holcim Stable soil Holcim Solid Road
• Giá được thiết lập dựa trên khu vực thị trường bán hàng và giá của đối thủ cạnh tranh chính yếu. Cụ thể như:
⎫ : tạo cách biệt thấp hơn từ 20.000 – 40.000 đồng/ tấn tùy theo từng tỉnh. Từng bước xoá bỏ cách biệt và tạo ra mức giá lãnh đạo trong thị trường
⎫ : tạo cách biệt cao hơn từ 20.000 – 30.000 đồng/ tấn
và khẳng định vị trí của mình trên thị trường
⎫
: sử dụng điểm mạnh của thương hiệu và dịch vụ để tạo ưu thế cạnh tranh. Tránh đối đầu trong việc cạnh tranh về giá.
• Mục tiêu của Holcim đến năm 2010 là xây dựng thương hiệu mạnh nhất miền Nam và đồng thời với việc chất lượng, dịch vụ và giá cũng tốt nhất (premium price).
• Tuy nhiên, đến hiện nay mọi quyết định về giá đều phụ thuộc vào các cấp lãnh đạo cao nhất (Tổng giám đốc và Giám đốc kinh doanh) và phụ thuộc vào chính sách về giá của từng nhiệm kỳ Tổng giám đốc (2 năm/ lần)
• Công ty đang chuẩn bị triển khai dự án xây dựng một bộ phận nghiên cứu và quyết định chính sách giá độc lập với mọi ảnh hưởng của các cấp lãnh đạo nhằm tạo sự hợp lý và hiệu quả nhất đối với chính sách giá trong toàn khu vực.
• được tổ chức thường xuyên hơn
trong năm 2006 nhằm mang lại những lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm đồng thời hỗ trợ cho hệ thống phân phối tiêu thụ hàng. Những hoạt động khuyến mại – khuyến mãi trong năm 2006 có thể kể đến như sau:
⎫ Khuyến mại cho CHBL hoặc NPP: mua 100 bao tặng 2 bao
⎫ Chương trình chiết khấu thanh toán cho NPP đạt sản lượng trong tháng và quí
⎫ Chương trình rút thăm trúng thưởng cho CHBL và người tiêu dùng
⎫ Chương trình vé số cào cho CHBL và người tiêu dùng
⎫ Chương trình đi du lịch nước ngoài cho CHBL và NPP
⎫ Chương trình tặng quà dựa trên số lượng tiêu thụ được trong tháng
⎫ Chương trình thăm viếng kèm theo quà tặng (Total Force) và chương trình khuyến mãi
• (bằng tiền hoặc sự giúp đỡ trực tiếp) thường được áp dụng trong những thời điểm hệ thống phân phối gặp khó khăn mà nguyên nhân không phải là cạnh tranh với các đối thủ khác:
⎫ Khó khăn về tìm kiếm phương tiện vận tải trong mùa cao điểm. Công ty sẽ hỗ trợ bằng tiền hoặc tìm kiếm phương tiện vận tải hoặc thuê kho dự trữ hàng trước để phục vụ trong thời gian NPP gặp khó khăn
⎫ Khó khăn về việc giao hàng
⎫ Khó khăn trong việc khai báo và quyết toán thuế
⎫ Khó khăn trong việc tiếp cận với các công trình, khách hàng lớn
⎫ Khó khăn khi đáo nợ ngân hàng
•
⎫ Đa dạng về chủng loại và các ứng dụng cho sản phẩm tạo cơ hội cho người sử dụng có nhiều chọn lựa và quyết định chính xác
⎫ Chính sách giá tương đối phù hợp với tình hình thị trường
⎫ Các hoạt động khuyến mãi và hỗ trợ tạo sự khác biệt với các đối thủ khác
•
⎫ Chính sách giá còn phụ thuộc cảm tính và khả năng đánh giá tổng hợp của các cấp lãnh đạo. Việc tư vấn và cung cấp thông tin từ các cấp trực tiếp làm thị trường bị xem nhẹ đôi khi dẫn đến những thiệt hại và hậu quả không tốt cho công ty
⎫ Hoạt động marketing chưa đủ mạnh và đầy đủ để nâng tầm thương hiệu
⎫ Các hoạt động khuyến mãi thường xuyên và không đa dạng sẽ làm cho khách hàng nhàm chán và dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước
⎫ Các hoạt động hỗ trợ đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng tuy nhiên lại chưa có các biện pháp hữu hiệu hơn nhằm ngăn ngừa việc xảy ra những khó khăn này
1. Trải rộng trong toàn bộ khu vực miền Đông Nam Bộ 2. NPP được lựa chọn là những NPP hàng đầu trong từng tỉnh
3. Số lượng NPP cho từng tỉnh có thể đảm bảo sản lượng Holcim mong muốn trong những năm qua
4. Khả năng tài chính tốt và có tiềm năng phát triển trong tương lai
5. Xây dựng được mức lợi nhuận trung bình và ổn định giữa các loại sản phẩm 6. Mức độ hợp tác tốt với Holcim VN
1. Không có đầy đủ những thông tin hữu ích trong thị trường nhằm có thể đi trước đón đầu xu hướng phát triển chung
2. Hệ thống nhân viên không chuyên nghiệp, không được phân công rõ ràng về trách nhiệm và công việc, không được đào tạo và nâng cao trình độ nghiệp vụ thường xuyên
3. Việc thay đổi nhân sự xảy ra thường xuyên
4. Không chủ động trong việc thuyết phục khách hàng nên sử dụng loại sản phẩm nào
5. Qui mô doanh nghiệp không lớn và hoạt động theo những thói quen và kinh nghiệm lâu đời
6. Hệ thống công nợ cho khách hàng chủ yếu dựa vào tín chấp
7. Trình độ của chủ DN còn rất hạn chế và thích ứng rất chậm với việc thay đổi trong xu hướng kinh doanh
8. Chưa nhận biết được những giá trị đầu tư lâu dài của các nhà sản xuất 9. Đánh giá mức lợi nhuận thu được là tiêu chí lớn nhất trong kinh doanh
1. Có khả năng tăng tỷ trọng từng loại sản phẩm nếu có chương trình hỗ trợ 2. Có nhiều cơ hội để lựa chọn và phát triển thêm NPP mới
3. Tăng số lượng NPP có thể đồng nghĩa với việc có cơ hội tăng thị phần
4. Một số NPP mới sẽ xuất hiện và kinh doanh sản phẩm của những nhãn hiệu mới
5. Một số lượng vốn mới sẽ tăng cường cho thị trường giúp đẩy mạnh khả năng tiêu thụ
1. Sự tham gia của những đối thủ cạnh tranh mới sẽ thúc đẩy sự phân hóa của hệ thống NPP (kinh doanh nhiều mặt hàng hơn)
2. Hệ thống NPP sẽ không còn tính trung thành
3. Lợi nhuận sẽ trở thành yếu tố hàng đầu trong việc lựa chọn đối tác kinh doanh 4. NPP sẽ gây áp lực ngược lại với nhà SX khi họ kinh doanh nhiều mặt hàng và
Aùp dụng triệt để chính sách quản lý hàng hóa theo vùng (bỏ bom) để ngăn chặn việc hàng từ khu vực được hỗ trợ bán qua vùng không có hỗ trợ
Tiếp tục các chương trình chấm điểm, đánh giá và thưởng cho NPP hàng quí dựa trên thành tích đạt được
Tăng cường mật độ thăm viếng các NPP
- Quản lý thương vụ khu vực: tối thiểu
2 lần/ tháng
- Trưởng bán hàng khu vực: 1 lần/
tháng
- Ban Giám Đốc: 1 lần/ quí
Xác định nhu cầu của từng NPP trong nhóm. Đề nghị các chương trình hợp tác giữa 2 bên trong thời gian từ 3 – 5 năm. Ký kết và thực hiện ngay trong năm 2007
Thực hiện các hoạt động marketing gắn kết được thương hiệu Holcim với các NPP
Nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên của NPP
Chuyên nghiệp hoá NPP thông qua các khoá đào tạo, tư vấn về kế toán, quản lý nhân sự, quản lý công nợ... do Holcim tài trợ W5+O2+O3+O4+O5: Tiếp xúc và thiết lập quan hệ với tất cả các NPP còn lại trong hệ thống kênh phân phối này trên thị trường theo lộ trình đến hết năm 2008
- Quản lý thương vụ KV: tối thiểu 1 lần/ quí
- Trưởng bán hàng khu vực: 1 lần/ năm
- Thiết lập hệ thống đánh giá, chấm điểm
các NPP của đối thủ nhằm chuẩn bị sẵn các NPP tiềm năng cho việc mở rộng hoặc thay đổi chiến lược phân phối
- Tiếp xúc, thiết lập quan hệ và lập danh
sách tất cả các NPP tiềm năng trong năm 2007. Quản lý thương vụ khu vực thăm viếng: tối thiểu 1 lần/ quí
- Thiết lập hệ thống đánh giá, chấm điểm
các NPP tiềm năng này nhằm chuẩn bị sẵn cho việc phát triển các NPP tiềm năng này thành NPPCT
- Chính sách và các chương trình hỗ trợ bán
hàng riêng biệt cho hệ thống này
Lắng nghe và giải quyết kịp thời những khó khăn phát sinh. Khai thác thông tin của đối thủ cạnh tranh, đưa ra các biện pháp giải quyết thích đáng
Cung cấp, chia sẻ thông tin về thị trường, công ty và các chính sách bán hàng liên quan
Tổ chức sinh hoạt Câu lạc bộ NPPCT định kỳ như một cuộc họp lắng nghe những góp ý của NPP và chia sẻ những định hướng chiến lược của công ty
Xây dựng các mức hỗ trợ (lãi suất, công nợ) và thưởng (hàng tháng, hàng quí, năm) khác nhau
1. Là kênh phân phối chủ lực trong ngành xi măng (trên 70% sản lượng) 2. Có khả năng nhận biết sự khác biệt giữa các loại sản phẩm
3. Đa số thỏa mãn với hệ thống cung cấp hàng từ NPP
4. Thiết lập mức lợi nhuận đồng đều giữa các nhãn hiệu nổi tiếng và các nhãn hiệu không nổi tiếng
1. Không chủ động trong việc giới thiệu sản phẩm đến người tiêu dùng 2. Kinh doanh và công nợ chủ yếu dựa vào tín chấp
3. Phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung cấp hàng (NPP)
4. Chủ yếu kinh doanh nhỏ lẻ. Trình độ tổ chức và quản lý là tự phát
5. Trình độ và năng lực hạn chế của chủ CH dẫn đến việc khó thay đổi trong tư duy và tập quán kinh doanh
1. Tạo quan hệ tốt với cửa hàng là cơ hội tăng sản lượng bán hàng và tăng tỷ trọng của sản phẩm trong CH
2. Có thể khai thác sự ủng hộ của CH thông qua các hoạt động marketing hoặc các chương trình khuyến mãi
3. Thông qua CH để quảng bá thương hiệu đến người tiêu dùng cuối cùng 4. Nắm được hệ thống bán lẻ là nắm được thị trường
1. Không trung thành với bất cứ nhãn hiệu nào
2. Lợi nhuận là yếu tố hàng đầu khi lựa chọn sản phẩm kinh doanh 3. Công nợ là yếu tố chính trong việc lựa chọn nhà cung cấp
4. NPP sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi công nợ nếu ngưng cung cấp hàng cho CH
5. Chủ yếu kinh doanh dựa trên tín chấp hoặc không có tài sản để đảm bảo việc thanh toán công nợ cho nhà cung cấp
Chương trình khuyến mãi hỗ trợ riêng cho từng loại CHBL (Ví dụ: áp dụng chương trình du lịch nước ngoài nếu đạt chỉ tiêu cam kết cho CH loại A và B; quà tặng theo sản lượng cho loại C)
Phát triển mô hình "CH chuyên doanh Holcim" với cách thức:
- Chọn lựa những CH chỉ bán sản phẩm của Holcim
- Có vị trí tốt, có tầm ảnh hưởng đến các CH và khu vực dân cư xung quanh
- Thiết kế và trang trí CH theo mô hình chuẩn của Holcim
Xác định tần suất thăm viếng các CHBL của Quản lý thương vụ
- Loại A: tối thiểu 2 lần/ tháng - Loại B: 1 lần/ tháng
- Loại C: 1 lần/ quí
Tư vấn cho NPP về tình hình công nợ và nguồn hàng cung cấp nhằm trách việc lạm dụng công nợ của CH từ nhiều NPP
Giới thiệu mở rộng hệ thống CHBL cho NPP
Tạo ấn tượng và sự quan tâm cụ thể đến từng CH và kết hợp với giới thiệu sản phẩm
Lựa chọn và phân loại CH giúp NPP trách được các rủi ro trong việc quản lý công nợ
1. Là người trực tiếp sử dụng và đánh giá chất lượng của sản phẩm
2. Chiếm một tỷ trọng khá lớn trong tổng sản lượng tiêu thụ trên thị trường (65%) 3. Nhà thầu có thể nắm bắt kỹ thuật mới và ứng dụng nhanh chóng vào thực tiễn
1. Phụ thuộc chủ yếu vào chủ đầu tư và chủ nhà
2. Đa số hoạt động không có pháp nhân chính thức mà chỉ núp bóng dưới danh nghĩa một công ty nào đó
3. Khả năng tài chính rất yếu kém nên chủ yếu phụ thuộc vào công nợ của các nhà cung cấp nguyên vật liệu
2. Dễ tiếp cận thông qua các hoạt động marketing như: hội nghị khách hàng, hội thảo kỹ thuật...
3. Chú trọng nhiều đến vấn đề công nợ và thời gian thanh toán
1. Sẵn sàng chấp nhận sử dụng những loại xi măng rẻ tiền cho những công trình không đòi hỏi nghiêm ngặt về mặt chất lượng
2. Hầu hết không có khả năng thanh toán nợ theo đúng tiến độ cam kết
3. Chất lượng công trình không đảm bảo có thể dẫn đến nhiều hậu quả xấu: không trả tiền cho nhà cung cấp, công nợ kéo dài...
Giới thiệu nhà thầu đến với hệ thống CHBL. Xây dựng họ thành những khách hàng thường xuyên của hệ thống CHBL. Tận dụng nguồn vốn từ hệ thống CHBL
Thường xuyên tổ chức hội nghị, hội thảo kỹ thuật giới thiệu sản phẩm và những ứng dụng mới trong xây dựng
Tổ chức các khoá đào tạo ngắn ngày cho thành viên của "Câu lạc bộ Nhà thầu". Tập trung vào các chủ đề nóng trên thị trường hoặc các kỹ thuật tiên tiến sẽ được áp dụng trong tương lai
Tổ chức các chương trình khuyến mãi ngắn hạn cho kỹ sư hoặc nhà thầu (Ví dụ: bốc thăm trúng thưởng máy trộn bê tông mini, vé du lịch nước ngoài...)
Hỗ trợ và tư vấn về kỹ thuật cho các công trình nhà dân dụng sử dụng XM Holcim
Tiếp cận các công trình đang xây dựng và sử dụng XM Holcim. Tài trợ đồng phục cho công nhân kết hợp treo băng rôn quảng cáo "Công trình sử dụng XM Holcim" hoặc "Holcim – An toàn là trên hết" Tận dụng ảnh hưởng và công
nợ của hệ thống CHBL
Tiếp cận các nhà thầu và công trình một cách có lựa chọn và cân nhắc
Tổ chức "Câu lạc bộ Nhà thầu" cho từng tỉnh và duy trì hoạt động hàng quí hoặc 6 tháng một lần
• :
⎫ Hiện tại khu vực miền Đông Nam Bộ, Holcim có NPP chuyên ngành xi măng và 5 NPP độc quyền (chỉ kinh doanh XM Holcim)
⎫ Trong những năm từ 2006-2010, nhiều hãng xi măng mới sẽ tham gia thị trường, do đó mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng khốc liệt.
⎫ NPP sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn hơn và các hãng xi măng mới cũng sẽ cung cấp cho họ những ưu đãi hấp dẫn hơn. NPP cũng bị chi phối và lôi kéo bởi các mối quan hệ mới.
⎫ Xu thế hiện nay trên thị trường đối với các đối thủ cạnh tranh mới là nâng cao mức lợi nhuận cho NPP
•
A1:Tăng cường mật độ thăm viếng các NPP
- Quản lý thương vụ khu vực: tối thiểu 2 lần/ tháng - Trưởng bán hàng khu vực: 1 lần/ tháng
- Ban Giám Đốc: 1 lần/ quí
A2:Lắng nghe và giải quyết kịp thời những khó khăn phát sinh. Khai thác thông tin của đối thủ cạnh tranh, đưa ra biện pháp giải quyết thích đáng A3:Cung cấp, chia sẻ thông tin về thị trường, công ty và các chính sách bán
hàng liên quan
A4:Nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên của NPP
A5:Tổ chức sinh hoạt Câu lạc bộ NPPCT định kỳ như một cuộc họp lắng nghe những góp ý của NPP và chia sẻ định hướng chiến lược của công ty
•
⎫ Toàn bộ khu vực miền Đông Nam Bộ có 58 NPP cho tất cả các hãng xi măng. Trong đó Holcim chỉ có 14 NPP (24%)
⎫ Holcim chỉ chiếm 17,3% thị phần khu vực, còn lại 82,7% là của các đối thủ khác
⎫ Các NPP và sản lượng của các đối thủ cạnh tranh chiếm một tỷ lệ rất lớn