II. Thực trạng quản lý thương hiệu của doanh nghiệp hàng tiêu dừng Việt Nam trong quá trình hội nhập
1. Những nguyên nhân
Thất bại do lựa chọn các yếu tố thương hiệu thiếu chọn lọc.
Đây là những thất bại rất thường gặp trong quản lý thương hiệu. Một khi tên hiệu khĩ đọc, cĩ chuyển dổi sang một ngơn ngữ khác sẽ
trực tiếp hạn chế khả năng khuyếch trương hàng hố, nhất là đối với hàng hố xuất khNu. Tên hiệu thiếu tính thNm mỹ sẽ cĩ thể dẫn
đến những phản cảm trong nhận biết và chấp nhận thương hiệu. Trong khi ít các trường hợp, sự thiếu chọn lọc trong đặt tên, thiết kế logo, khNu hiệu đã buộc doanh nghiệp phải điều chỉnh, thiết kế
lại các yếu tố thương hiệu. Sự điều chỉnh này luơn kéo theo những khoản đầu tư khơng nhỏ cả về nhân lực và tài chính. Hãy xem xét trường hợp của Mekong Auto. Thương hiệu ơ tơ du lịch đầu tiên do Cơng ty sản xuất được đặt theo tên của Cơng ty là Mekong. Rất tiếc, ơ tơ Mekong đã khơng được người tiêu dùng ưa chuộng do chất lượng của xe khơng cao. Chính điều này đã tạo một sự liên tưởng khơng tốt về hình ảnh của những sản phNm tiếp sau của Mekong Auto. Người tiêu dùng dường như đã cố kết hình ảnh Cty Mekong với xe ơ tơ Mekong, mặc dù trong thực tế, Cơng ty này hiện đang sản xuất và lắp ráp nhiều chủng loại xe ơ tơ khác với chất lượng hồn tồn khơng hề thấp. Thương hiệu Biti's rất nổi tiếng tại Việt Nam, nhưng lại đang gặp khĩ khăn tại thị trường Trung Quốc do khơng thể chuyển tên hiệu Bití's sang tiếng phổ thơng, và vì thế
phiên âm cùng với tên hiệu Bití's. Cách đối phĩ này sẽ dần làm mất
đi tính định hướng của tên hiệu Biti's trên thị trường và cĩ thể buộc doanh nghiệp phải cĩ những chiến lược thay đổi trong tương lai.
- Thất bại do chưa lựa chọn khơng hợp lý chiến lược đầu tư
cho thương hiệu trong tương quan với điều kiện thị trường và hồn cảnh của doanh nghiệp. Những lợi ích mà doanh nghiệp thu được hiện tại và dự kiến trong tương lai từ việc phát triển hình ảnh của thương hiệu luơn phải được cân đối và so sánh với những chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra. Khi chiến lược đầu tư cho thương hiệu khơng phù hợp, thường kéo theo sự lãng phí lớn, thậm chí cĩ thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Chiến lược đầu tư cần được cân nhắc cNn thận trên cơ sở phân tích kỹ các điều kiện thị trưởng và
đặc điểm sản phNm. Đã cĩ khơng ít doanh nghiệp Việt Nam, trong một thời gian dài đầu tư rất nhiều cho chương trình quảng bá sản phNm và thương hiệu nhưng do khơng nắm bắt được thị hiếu tiêu dùng cũng như khơng sử dụng và khai thác hợp lý các phương tiện quảng bá dẫn đến tình trạng doanh thu từ sản phNm khơng tăng trong khi chi phí cho quảng cáo lại thậm chí lớn hơn nhiều so với doanh thu, như trườnghợp của thương hiệu trà "C. Đ", một loại trà về cơ bản khơng khác mấy so với trà Thái Nguyên truyền thống.
- Thất bại do mất hoặc thiếu khả năng kiểm sốt thị trường và triển khai các kế hoạch thương hiệu.
Đây cũng là thất bại mà khơng ít các doanh nghiệp gặp phải, nhất là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Khi đã khơng cĩ khả năng kiểm sốt và triển khai các kế hoạch thương hiệu, việc đầu tư cho phát triển thương hiệu sẽ khơng hứa hẹn một kết quả, nguy cơ bị
xâm phạm thương hiệu cũng gia tăng. Ngay cả với các tập đồn lớn,
định kỳ hàng năm họ thường phải rà sốt các thương hiệu mà họ đang sở hữu, nếu thương hiệu nào mà việc duy trì là khơng hiệu quả, họ cĩ thể tiến hành loại bỏ (tập đồn Unilever đang sở hữu khoảng trên 1 nghìn thương hiệu khác nhau và hàng năm họ loại bỏ
hàng trăm thương hiệu khơng hiệu quả).
Sự xuất hiện của những đối thu cạnh tranh mới và sự mạnh lên của những đối thủ cạnh tranh cũ, sự nhàm chán của người tiêu dùng về hình ảnh thương hiệu khơng được đổi mới là những lý do chủ yếu dẫn đến doanh nghiệp thiếu hoặc mất khả năng kiểm sốt thị trường. Lấy trường hợp các thương hiệu của GM làm ví dụ. Những năm 20 của thế kỷ trước, GM cung cấp ra thị trường 7 thương hiệu xe hơi và chúng cùng cạnh tranh lẫn nhau với giá bán trung bình tương đương nhau. Nhận thấy khĩ cĩ thể quản lý hiệu quả đồng thời 7 thương hiệu xe do khơng cĩ sự phân định rạch rịi theo một tiêu chí nào, Afred P. Sloan (nhà quản trị thương hiệu của cơng ty) đã mạnh dạn loại bỏ 2 thương hiệu và định vị 5 loại thương hiệu cịn lại theo 5 mức giá chênh lệch khá lớn. Từ đĩ đã hình thành những tập đồn khách hàng khác nhau theo những đẳng cấp khác nhau. Kết quả là, 5 thương hiệu này đã đưa thị phần của GM lên con số rất cao. Tiếc rằng, trước sức ép cạnh tranh quyết liệt của các đối thủ, người kế nhiệm P. Sloan đã để 5 thương hiệu này tham gia thị trường một cách thiếu định hướng và mỗi thương hiệu
đã mất dần vị trí của mình. Cùng với đĩ, GM cĩ khuynh hướng thiết kế các loại xe với hình dáng bên ngồi giống nhau (ý tưởng tiết kiệm) đã làm mất di hồn tồn cá tính của từng thương hiệu riêng lẻ. Kết quả là GM đã mất 11 điểm về thị phần trong những năm 90 và Hội đồng quản trị của Cơng ty đã buộc phải sa thải Ban Giám đốc điều hành.