- Phát hành bảo lãnh (dự thầu, thanh toán, thực hiện hợp đồng…): Hoạt động bảo lãnh của chi nhánh tập trung chủ yếu vào 03 loại bảo lãnh chính
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍNDỤNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘ
TẠI NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI
CHI NHÁNH THĂNG LONG
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG CỦA NGÂN HÀNGTMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THĂNG LONG. TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THĂNG LONG.
3.1.1. Xu hướng hoạt động tín dụng chung ở Việt Nam trong thờigian tới gian tới
Như ta đã biết, Việt Nam đang trong tiến trình từng bước thực hiện hội nhập WTO thể hiện thông qua việc dần dỡ bỏ các công cụ bảo hộ nói chung và cho ngành Ngân hàng nói riêng để tạo ra một sân chơi bình đẳng. Như vậy về cơ bản những lợi thế các Ngân hàng thương mại đang được hưởng trước đây như là hàng rào cản ra nhập thị trường Việt Nam đã và sẽ được gỡ bỏ trong thời gian tới và buộc các NHTM phải đương đầu trong cạnh tranh với các Ngân hàng nước ngoài.
Các NHTM Việt Nam đang dần hội nhập và phát triển trong một môi trường hoàn toàn bình đẳng và chuẩn mực hơn từ đó có được hệ thống thông tin cùng các công cụ tốt giúp cho các NHTM nâng cao hơn được khả năng kiểm soát rủi ro của mình. Hơn thế nữa, các NHTM còn có điều kiện tốt hơn trong việc tăng cường hợp tác, tiếp thu công nghệ hiện đại, học hỏi được nhiều kinh nghiệm quản lý về tài chính của nước ngoài (những nước đã đi trước Việt Nam hàng trăm năm trong lĩnh vực hoạt động Ngân hàng). Khi hội nhập như vậy sẽ tạo cơ hội cho các nguồn vốn đầu tư trực tiếp cũng như gián tiếp vào Việt Nam và tạo điều kiên để cho các NHTM có điều kiện thuận lợi hơn cho việc mở rrộng qui mô, tăng vốn điều lệ để nâng cao khả năng cạnh tranh.
Không ít khó khăn đặt ra với các NHTM Việt Nam trong bối cảnh đó mà trước hết: Qui mô vốn nhỏ, do đó hạn chế trong vấn đề mở rộng mạng lưới cũng như phục vụ các khách hàng có qui mô lớn. Do đặc thù hoạt động của các NHTM đòi hỏi hệ thống công cụ CNTT phải đủ hiện đại và đồng bộ mới đáp ứng được yêu cầu tham gia vào thanh toán trên toàn cầu cũng như đảm bảo hệ thống quản trị dữ liệu, quản trị rủi ro, nhưng hầu hết các NHTM hiện nay chưa đáp ứng được do Hệ thống Công nghệ thông tin của các NHTM Việt Nam lạc hậu so với thế giới. Bên cạnh đó là hệ thống bộ máy tổ chức cồng kềnh, nguồn nhân lực có chất lượng chưa cao, tính chuyên nghiệp còn hạn chế...
Không ít những khó khăn, thách thức đối với các NHTM Việt Nam như nói ở trên đồi hỏi các NHTM Việt Nam phải có một tầm nhìn chiến lược nhằm khác phục những hạn chế để nhanh chóng tăng cường được năng lực để tham gia hội nhập, đứng vững được trên thị trường Việt Nam trong những năm tới. Cho đến nay hầu hết các NHTM đều thực hiện việc tăng qui mô vốn không những đủ theo qui định của NHNNVN mà còn chạy đua trong việc tăng vốn thông qua việc phát hành cổ phiếu, trái phiếu chuyển đổi, kêu gọi đối tác đầu tư chiến lược (nước ngoài). Việc các NHTM bán cổ phiếu cho đối tác chiến lược ngoài mục đích tăng vốn còn nhận được sự hỗ trọ của đối tác về công nghệ, đào tạo, hệ thống kênh phân phối, chiến lược phát triển.... không chỉ bị động trông chờ vào đối tác chiến lược, tự các NHTM đầu tư mạnh dạn hơn vào công nghệ ngân hàng hiện đại, đã có tới gần 10 NHTM mua lại phần mềm công nghệ T24 của Thuỵ Sĩ như: NHTM CP SacomBank, TechcomBank, Quân đội, SeABank,... với mức chi phí bỏ ra không nhỏ lên tới vài triệu USD cho giai đoạn nâng cấp đầu tiên (cơ bản) và đầu tư kèm theo là hệ thống hạ tầng các trung tâm dữ liệu với các máy chủ hiện đại và tương thích với chi phí tương tự để mua phần mềm cơ bản trên. Bên cạnh đó các NHTM liên tục cử cán bộ sang thăm quan học tập ở nước ngoài, đồng thời
thuê tư vấn nước ngoài để tư vấn về mô hình bộ máy tổ chức NHTM, quản trị rủi ro, qui chế...
Cuối cùng thì các NHTM đều xác định cho mình một hướng đi, một thị trường mục tiêu theo khả năng của mình dưới sự tư vấn của các tổ chức tư vấn nước ngoài. Hầu hết các NHTM cổ phần đều hướng tới thị trường Ngân hàng bán lẻ và đặt mục tiêu trở thành Ngân hàng bán lẻ đa năng, còn các Ngân hàng Thương mại Nhà nước với qui mô vốn, thị trường, ... lớn hơn đặt mục tiêu chủ yếu hướng tới các doanh nghiệp lớn, tập đoàn kinh tế, Tổng công ty...
3.1.2. Định hướng hoạt động tín dụng của hệ thống Ngân hàngTMCP Quân đội: TMCP Quân đội:
Không nằm ngoài xu hướng chung của các NHTM như trên, sau một vài năm tiến hành thực hiện từng bước hiện đại hoá Ngân hàng để đảm bảo cho sự hội nhập của Ngân hàng TMCP Quân đội vào hệ thống tài chính quốc tế, Ngân hàng đã từng bước đổi mới cải tổ về hệ thống bộ máy tổ chức, về mô hình, thay đổi về cơ chế quản lý điều hành, chế độ đãi ngộ, đặc biệt về mặt công nghệ, trong đó lấy công nghệ thông tin làm nền tảng đột phá ... cho đến nay đã tương đối ổn định.
Sau thời gian nghiên cứu, đánh giá thị trường Việt Nam, xem xét năng lực về vốn, nhân lực, công nghệ, thị trường và khả năng phát triển cùng tham vấn các tổ chức tư vấn về chiến lược phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội trong bối cảnh hội nhập, Ngân hàng TMCP Quân đội đã lựa chọn mảng thị trường mục tiêu là hướng vào các doanh nghiệp vừa và nhỏ để đưa Ngân hàng TMCP Quân đội trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu Việt Nam. Thị trường xác định tập trung ở các đô thị, thành phố lớn lớn. Tính đến nay, Ngân hàng TMCP Quân đội đã có trên 140 điểm giao dịch (bao gồm các chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm).
Về hoạt động tín dụng được xác định vẫn là lĩnh vực quan trọng trong nhiều năm tới, hướng tới thực hiện cho vay có chất lượng, đảm bảo an toàn và bền vững.
- Mục tiêu của Ngân hàng TMCP Quân đội trở thành ngân hàng bán lẻ đa năng hàng đầu của Việt Nam
- Thị trường mục tiêu là hướng tới doanh nghiệp vừa và nhỏ, kết hợp cho vay cá nhân chiếm khoảng 25% trên tổng dư nợ.
- Các chỉ tiêu tăng trưởng tối thiểu hàng năm từ 30% so với năm trước đó.
3.1.3. Định hướng hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Quânđội – Chi nhánh Thăng Long: đội – Chi nhánh Thăng Long:
Thực hiện định hướng chung của Ngân hàng TMCP Quân đội về hoạt động tín dụng trong những năm tiếp theo đến 2015, nghiên cứu thực tế thị trường địa bàn hoạt động, Ngân hàng TMCP Quân đội – Chi nhánh Thăng Long xác định định hướng, cụ thể:
- Hướng tới khách hàng vừa và nhỏ trên địa bàn Hà Nội, ngoài ra tập trung vào các ngành thế mạnh mà chi nhánh đang có mối quan hệ tín dụng, những khách hàng truyền thống như: Tập đoàn dầu khí, các doanh nghiệp của Bộ quốc phòng, tập đoàn phát triển nhà HUD... khai thác tối đa nhu cầu dịch vụ của nhóm khác hàng này.
- Mở rộng khách hàng vừa và nhỏ sang các khu vực khác nhiều tiềm năng ở Hà Nội, có thể mở rộng thông qua mối quan hệ với các khách hàng truyền thống, doanh nghiệp quốc phòng.
- Trú trọng hơn đến các khách hàng cá nhân, nâng tỷ trọng dư nợ cho vay cá nhân lên đến 25% theo định hướng chung của Ngân hàng TMCP Quân đội.
- Không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, nhằm nhanh chóng nâng cao tỷ trọng thu nhập phi tín dụng, hướng tới tỷ trọng này đạt được là 20%.
- Khống chế tỷ lệ nợ xấu ở mức cho phép <1,7% tổng dư nợ. Thực hiện trích dự phòng rủi ro theo qui định và phấn đấu sẽ trích lập đầy đủ dự phòng
chung theo qui định của NHNN. Tập trung xử lý các khoản nợ xấu và nợ ngoại bảng đã trích DPRR.
- Tăng trưởng tín dụng và các dịch vụ kèm theo với tốc độ tối thiểu 30%/năm.
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG TẠI NGÂNHÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THĂNG LONG. HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI – CHI NHÁNH THĂNG LONG.
3.2.1. Nâng cao nhận thức của lãnh đạo chi nhánh:
Để hạn chế được rủi ro tín dụng mà một phần thể hiện thông qua nợ xấu của chi nhánh như đã trình bày ở chương 2, thì trước hết phải nâng cao nhận thức của lãnh đạo chi nhánh thấy được tầm quan trọng của việc thực hiện tốt các qui định về thẩm định, xét duyệt, kiểm soát, thu hồi nợ vay .... cũng như tránh việc can thiệp, tác động vào quá trình này của CBTD cũng như lãnh đạo tín dụng cấp trung gian làm thiên lệch hướng xét duyệt cho vay theo ý chí chủ quan của lãnh đạo chi nhánh. Lãnh đạo chi nhánh luôn phải là tấm gương mẫu mực trong hoạt động tín dụng để CBTD noi theo, học tập và gây ảnh hưởng lớn đến quá trình, hành vi, nhận thức và ý thức của CBTD, từ đó tạo thành một hệ thống đồng lòng từ trên xuống dưới các cấp trong hoạt động tín dụng cùng nâng cao được chất lượng tín dụng và phòng chống rủi ro hữu hiệu cho hoạt động tín dụng của chi nhánh.
3.2.2. Hoàn thiện mô hình, qui trình tín dụng:
- Mô hình tín dụng: như đã trình bày ở chương 2 (nguyên nhân dẫnđến hạn chế) về mô hình quản lý rủi ro tín dụng hiện nay của Ngân hàng