1.2. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.3. Quá trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.3.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty a. Xác định sứ mệnh
- Sứ mệnh là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp có giá trị lâu dài về thời gian, để phân biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác, nhằm thể hiện niềm tin, mục đích triết lý và nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp, khẳng định lý do ra đời và tồn tại của một doanh nghiệp.
- Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty đƣợc hình thành từ 3 yêu tố: Ngành
kinh doanh của công ty; Triết lý của công ty; Ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao cấp của công ty.
- Một bản tuyên bố sứ mệnh của công ty thường gồm 9 nội dung sau:
+ Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty?
+ Sản phẩm/dịch vụ: của công ty là gì?
+ Thị trường: của công ty ở đâu?
+ Công nghệ: công ty sử dụng công nghệ gì và công nghệ có là mối quan tâm hàng đầu của công ty không?
+ Quan tâm tới vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lời: công ty có quá ràng buộc với những mục tiêu kinh tế hay không?
+ Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ƣu tiên triết lý của công ty?
+ Tự đánh giá: năng lực đặc biệt hay ƣu thế cạnh tranh của công ty là gì?
+ Quan tâm đối với hình ảnh cộng đồng: đây có phải mối quan tâm chủ yếu của công ty không?
+ Quan tâm đối với nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên nhƣ thế nào?
b. Mục tiêu chiến lược
Thực chất của các mục tiêu chiến lƣợc là một cái đích hoặc một kết quả nào đó mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc trong một thời kỳ.
Trong quá trình hoạch định chiến lược phát triển của doanh nghiệp, bước xác định các mục tiêu chiến lƣợc là khâu mở đầu và rất quan trọng. Bởi vì có xác định đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc một cách đúng đắn và hợp lý mới có định hướng chỉ đạo cho các giai đoạn tiếp sau của tiến trình chiến lược. Hơn nữa, nó cũng là một trong những căn cứ để cung cấp các nguồn lực kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lƣợc. Mục tiêu chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp là sự cụ thể hóa của tính mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Các mục tiêu có tác động đến chiến lƣợc tùy theo mục đích theo đuổi:
thâm nhập phần trên thị trường hoặc bổ sung tự cấp phát tài chính... Chính sự khác nhau của sự tác động đó là cơ sở của những hoạt động chiến lƣợc khác nhau nhằm thực hiện mục tiêu chiến lƣợc.
Đối với một doanh nghiệp có rất nhiều mục tiêu đƣợc xác định trong từng thời kỳ tương ứng tạo thành một hệ thống mục tiêu chiến lược. Cụ thể như sau:
- Chiếm đƣợc thị phần lớn hơn;
- Đƣợc ngành công nhận là có sản phẩm chất lƣợng cao;
- Chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh;
- Tạo uy tín cao hơn nữa đối với khách hàng;
- Nâng cấp dịch vụ tiêu dùng;
- Đƣợc công nhận là doanh nghiệp đi đầu về công nghệ;
- Tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường quốc tế;
- Mở rộng cơ hội phát triển;
- Đáp ứng nhu cầu của mọi người tiêu dùng.
Tùy theo góc độ quan sát hoặc cách tiếp cận lý thuyết đƣợc sử dụng, việc hình thành các mục tiêu được thực hiện theo các đường lối khác nhau. Song cho dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định hệ thống mục tiêu phải đảm bảo đƣợc các yêu cầu sau:
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ lẫn nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu lợi nhuận tối đa mà ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy phải kết hợp hợp
lý mục tiêu của các cổ đông, của các nhà lãnh đạo của tổ chức công đoàn cũng nhƣ bộ khung quản lý doanh nghiệp.
- Phải xác định rõ mục tiêu ƣu tiên. Điều đó thể hiện tính cấp bậc của hệ thống mục tiêu. Nhƣ vậy có mục tiêu cần đƣợc ƣu tiên đã đƣợc xác định và nhất trí thì trong quá trình lựa chọn và cung cấp các nguồn lực cho nó cũng sẽ đƣợc đảm bảo tương ứng.
- Luôn luôn có sƣ cân đối giữa khó khăn và thực tại. Một mục tiêu dễ dàng không phải là một yếu tố động lực. Cũng vậy một mục đích phi thực tế dẫn tới nản lòng những người thực hiện. Do vậy cần phải tôn trọng sự gắn bó bên trong giữa các mục tiêu.
Cuối cùng mục tiêu phải được người thực hiện chấp nhận và thấu hiểu đầy đủ. Sự tham gia của những người thực hiện vào quá trình hình thành và quyết định mục tiêu giúp cho họ hiểu biết cặn kẽ và sẽ là cơ sở quan trọng cho tiến trình thực hiện sau này.
Thông thường, mọi mục tiêu đúng đắn đều phải đáp ứng 6 tiêu thức sau đây: tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lƣợng, tính khả thi, tính nhất quán, tính hợp lý (chấp nhận đƣợc). Tuy các tiêu thức này liên quan một cách trực tiếp hơn đến chỉ tiêu ngắn hạn và chỉ tiêu dài hạn, song nhìn chung chức năng nhiệm vụ cũng phải phù hợp với các tiêu thức đó.
Tùy theo phạm vi bao quát, các mục tiêu chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp đƣợc xếp theo thứ bậc. Trên hết là mục tiêu tổng quát hay mục tiêu bao trùm của doanh nghiệp. Mục tiêu này liên quan đến hướng phát triển chủ yếu đến hình tương lai của doanh nghiệp. Mục tiêu này giúp phác thảo các hướng chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp.
Thứ bậc tiếp theo của mục tiêu chiến lƣợc phát triển doanh nghiệp là các
mục tiêu hiệu quả tổng hợp (tốc độ tăng trưởng, tỷ lệ doanh lợi...), các mục tiêu về các nguồn lực (nguồn lực vật chất, nguồn nhân lực, nguồn tài chính...). Đó là hệ thống nối giữa chiến lƣợc và thực hành kinh doanh.
Thông qua hệ thống kế hoạch, chương trình ngắn hạn, các mục tiêu chiến lƣợc về hiệu quả và nguồn lực cụ thể hoá cho các chức danh đứng đầu các bộ phận chức năng và lĩnh vực sản xuất – kinh doanh. Nói cách khác, các mục tiêu riêng biệt theo chức năng và lĩnh vực đƣợc dùng để thiết lập các kế hoạch thực thi chiến lƣợc ở mỗi lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong phạm vi doanh nghiệp, hệ thống mục tiêu chiến lƣợc có vai trò quan trọng trong các mặt: Định hướng sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp; Căn cứ để phân bổ các nguồn lực thực hiện các mục tiêu kinh doanh; Căn cứ để xác định và lựa chọn các phương án kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp.
Mặc dù các nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược phải tương đối ổn định song không có nghĩa là chúng đƣợc viết ra một cách bất di bất dịch. Do nhiều yếu tố như công nghệ mới, quy định mới của Nhà nước, những đòi hỏi, yêu sách của các đối tƣợng hữu quan khác nhau nên các mục tiêu chiến lƣợc cũng có thể bị lỗi thời do đó doanh nghiệp cần phải có những thay đổi và điều chỉnh cần thiết cho phù hợp với điều kiện hoạt động của doanh nghiệp
1.2.3.2. Phân tích môi trường kinh doanh ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lƣợc của công ty
a. Môi trường vĩ mô
+ Môi trường chính trị - Pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đƣợc xác định là một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự thay đổi của môi trường chính trị có thể ảnh hướng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này nhƣng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác và ngƣợc lại.
Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hưởng lớn đến hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp.
Môi trường Chính trị - Phápluật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó ảnh hưởng đến sản phẩm, ngành nghề phương thức kinh doanh... của doanh nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí vận chuyển, mứcđộ thuế suất... đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh XNK còn bị ảnh hưởng bởi chính sách thương mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nước giao cho, luật bảo hộ cho các doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trường chính trị - pháp luật có ảnh hưởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô.
+ Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trường kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hưởng tiềm tàng đến chiến lược của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣ: Tỷ lệ Lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát.
Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hưởng đến mức cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi người tiêu dùng thường xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định mức đầu tƣ. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của chiến lƣợc.
Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền trong nước với đồng tiền của các nước khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất trên thị trường quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hưởng lớn đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho sự tăng trưởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không lường trước được. Như Vậy các hoạt động đầu tư trở thành những công việc hoàn toàn may rủi, tương lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
+ Môi trường kỹ thuật công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trường mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hướng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát
triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
+ Môi trường văn hoá xã hội
Môi trường văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
+ Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường, nước và không khí,…
Trong nhiều trường hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con người (đặc biệt là các yếu tố của môi trường sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Nguồn: Chiến lược và sách lược KD- Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell)
Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter + Sản phẩm thay thế
Lực lƣợng đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe dọa của các sản phẩm thay thế.
Sự xuất hiện các sản phẩm thay thế rất đa dạng và phức tạp tạo thành nguy cơ cạnh tranh về giá rất mạnh đối với sản phẩm cũ, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngƣỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo.
Do các loại hàng có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh
trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngƣợc lại. Khả năng lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngƣỡng chặn trên đối với lợi nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Nhƣ vậy có thể thấy sản phẩm thay thế vừa mang lại cơ hội cho doanh nghiệp trong việc mở rộng danh mục sản phẩm sản xuất tìm kiếm thị trường mới nhƣng cũng mang lại những thách thức không nhỏ cho doanh nghiệp nếu các sản phẩm của doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh với nó.
+ Đối thủ cạnh tranh
Một trong 5 lực lƣợng cạnh tranh theo mô hình của Michael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trường trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lƣợng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lượng thị trường có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách hàng, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong
cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh nhƣ nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh;
Tốc độ tăng trưởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
+ Quyền lực của khách hàng
Khách hàng là đối tƣợng đƣợc các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. Người mua có thể được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lƣợng cao và dịch vụ tốt hơn.
Trong khi mua hàng, khách hàng thường sử dụng quyền lực của mình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho người bán về giá mua, điều kiện giao hàng, chất lƣợng sản phẩm, điều kiện thanh toán…, tạo ra sức ép làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Nhƣ vậy khách hàng vừa là thƣợng đế vừa là đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, khách hàng đem đến cơ hội kinh doanh cho doanh nghiệp nhƣng cũng có thể lấy đi lợi nhuận của doanh nghiệp.
Do đó khi xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp cần phải nhận biết đƣợc các cơ hội và rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp do khách hàng mang lại để có những kế hoạch cụ thể tận dụng những cơ hội và giảm thiểu những rủi ro này.
+ Nhà cung cấp
Doanh nghiệp hoạt động cần các yếu tố đầu vào do các nhà cung cấp bán.
Mỗi thời kỳ lợi thế trong mua bán thuộc về ai căn cứ vào số lượng người tham