CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ MỐI LIÊN HỆ GIỮA THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.3. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh
1.3.1. Mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh
Đổi mới hiện nay trở nên bắt buộc cho mỗi tổ chức, và tổ chức nào không tiến hành đổi mới sẽ bị đào thải khỏi ngành (Swati Agrawal, 2008, p. 31). Trong môi trường cạnh tranh rất gay gắt cùng vô vàn những thay đổi như hiện nay, một yêu cầu chung đặt ra cho tất cả các tổ chức là phải dành rất nhiều thời gian, nhân lực và những nguồn lực tài chính để đo lường kết quả trong việc đạt được các mục tiêu chiến lược (Paul R. Niven, 2006, trang 10). Trong khi việc đo lường trở nên quan trọng hơn bao giờ hết thì các hệ thống dành cho việc nắm bắt, theo dõi và chia sẻ thông tin thực hiện của các tổ chức ấy lại yếu kém trầm trọng. Chính vì thế ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của các tổ chức ấy. Một hệ thống quản lý tối ưu, giúp giải quyết các vấn đề khó khăn kể trên, từ đó giúp các tổ chức nâng cao lợi thế cạnh tranh – đó chính là BSC, “phương tiện đầu tiên và trên hết để tiến hành thay đổi”
(Paul R. Niven, 2006, trang 162). Khẳng định này có được xuất phát từ mối liên hệ giữa BSC và năng lực cạnh tranh, cụ thể:
Đặt trọng tâm hoạt động vào những yếu tố tạo giá trị cho tương lai, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức:
Tránh sự tập trung đơn thuần vào các chỉ số tài chính, từ đó vô hình trung làm giảm vai trò của các yếu tố khác – những nhân tố qua trọng, hướng hoạt động của tổ chức tập trung vào lợi thế cạnh tranh: Điều cần thiết hiện nay là một hệ thống đo lường phải cân bằng được tính chính xác và thống nhất của các số liệu tài chính trước đây với những yếu tố định hướng về sự thành công trong nền kinh tế ngày nay (Paul R. Niven, 2006), qua đó cho phép tổ chức chiến thắng được mối bất hòa áp đảo trong việc thực hiện chiến lược. Đến lượt mình, điều này sẽ cho phép tổ chức đặt trọng tâm vào việc nâng cao năng lực cạnh tranh, do nhanh chóng giải phóng cho nguồn lực quý giá có thể được rót vào các dự án tạo ra giá trị thực sự và dẫn đến lợi thế cạnh tranh (Paul R. Niven, 2006, trang 352). Và BSC là một công cụ có được lợi thế cân bằng này, cân bằng các yếu tố khác nhau để đạt được sự kết hợp tốt nhất – thể hiện ngay từ chính tên gọi của nó: Thẻ điểm cân bằng.
Đánh giá đúng vai trò của các tài sản vô hình – giá trị to lớn của các tổ chức cạnh tranh hiện nay: Các công ty ngày nay có thể có lợi thế cạnh tranh từ rất nhiều nguồn. Các tài sản vô hình (như kiến thức của nhân viên,sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, mối quan hệ với khách hàng và nhà cung cấp, cùng văn hóa đổi mới
…) là bí quyết để tạo ra giá trị trong nền kinh tế hiện nay. Khả năng của mỗi tố chức trong việc huy động và khai thác các tài sản vô hình ngày càng trở thành một yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý các tài sản hữu hình (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996). Với sự đề cao các cơ chế tạo ra giá trị từ tài sản vô hình như thế, nền kinh tế mới đòi hỏi nhiều hơn từ những hệ thống đo lường hiệu suất. Và BSC đáp ứng được yêu cầu này, dựa trên khả năng nhận diện, mô tả, điều khiển và khai thác triệt để các tài sản vô hình nhằm tạo ra sự thành công cho tổ chức (trong đó có lĩnh vực cạnh tranh) (Paul R. Niven, 2006, trang 33) – thể hiện qua ba khía cạnh: Khách hàng; Quy trình nội bộ; Đào tạo và phát triển.
Bên cạnh đó, BSC cũng là giải pháp tốt nhất cho việc tuyên truyền các giá trị của tổ chức, xem xét lại chúng qua thời gian và tạo ra sự nhất quán từ trên xuống dưới.
Thực sự trong thế giới năng động ngày nay, bản chất của lợi thế cạnh tranh đã chuyển đổi từ tài sản hữu hình sang tài sản vô hình (Swati Agrawal, 2008, p. 24).
Bản thân công cụ BSC là sự tích hợp của nhiều yếu tố giúp tập trung vào các lợi thế cạnh tranh của tổ chức:
Giữa công cụ BSC và việc việc nâng cao năng lực cạnh tranh có sự tương hợp, những khía cạnh mà BSC đề cập cũng chính là những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh. Theo mô hình APP – mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh (Assets – Processes – Performance) của Ajitabh & Momaya (tham khảo Phụ lục 4), các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh điển hình nhất đều được BSC chú trọng:
- Lợi nhuận…: khía cạnh Tài chính của BSC.
- Thương hiệu; Danh tiếng; Sáng tạo giá trị; Sự thỏa mãn của khách hàng; Quản lý mối quan hệ…: khía cạnh Khách hàng của BSC.
- Kỹ thuật – công nghệ; Khả năng thiết kế và triển khai; Khả năng đáp ứng; Năng suất…: khía cạnh Quy trình nội bộ của BSC.
- Nguồn nhân lực; Văn hóa; Tổ chức; Ứng dụng công nghệ thông tin…: khía cạnh Đào tạo và Phát triển của BSC.
Bốn khía cạnh của BSC đều bao gồm những yếu tố hướng đến cạnh tranh: Khía cạnh tài chính với mục tiêu lợi nhuận – thực sự cũng chính là định hướng dài hạn mà năng lực cạnh tranh đem lại; Khía cạnh khách hàng với nguyên tắc tuyên bố giá trị phù hợp hoặc sự hoàn hảo trong hoạt động, hoặc dẫn đầu trong sản phẩm, hoặc thân thiết với khách hàng; Khía cạnh quy trình nội bộ cùng khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên tập trung chủ yếu vào những tài sản vô hình – phần tài sản tạo ra giá trị lớn trong cạnh tranh. Hơn nữa khi áp dụng BSC vào tổ chức thì việc lựa chọn các khía cạnh của Bản đồ chiến lược và Thẻ điểm được khuyến cáo là nên dựa vào những gì cần thiết để trình bày chiến lược và tạo ra lợi thế cạnh tranh (Paul R.
Niven, 2006, trang 194). Từ đó ta thấy được rằng vận dụng BSC, hiển nhiên tổ chức có định hướng cạnh tranh.
Bản đồ chiến lược – được xây dựng trong quá trình áp dụng BSC – đảm nhiệm việc báo hiệu cho tổ chức về mục tiêu nhận biết các cơ hội từ đó thu hút người lao động làm việc với các khách hàng chủ đạo và áp dụng công nghệ trong nỗ lực cạnh tranh vượt trội hơn thông qua sự đổi mới (Paul R. Niven, 2006, trang 232). Bản đồ
chiến lược ấy phản ánh không chỉ chiến lược mà còn cả văn hóa, giá trị và thậm chí là những điểm khác biệt riêng của tổ chức (Paul R. Niven, 2006, trang 261).
Các mục tiêu và thước đo của BSC xác định các tác nhân dẫn dắt chủ chốt riêng cho một tổ chức, tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh (Paul R. Niven, 2006, trang 199). Các thước đo mang lại sự hiểu biết sâu sắc về việc liệu tổ chức có đạt được các mục tiêu của mình hay không và thúc đẩy trách nhiệm giải trình đối với kết quả, đảm bảo việc duy trì được tiến trình thực thi chiến lược.
Theo Kaplan và Norton (Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 227), các thước đo trong BSC được lựa chọn để hướng sự chú ý của các nhà quản lý cũng như nhân viên tới các yếu tố được kỳ vọng dẫn đến những đột phá mang tính cạnh tranh của một tổ chức.
Những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động và kết quả của BSC đo lường các yếu tố tạo ra lợi thế cạnh tranh và các bước đột phá cho tổ chức (Robert S. Kaplan
& David P. Norton, 1996, trang 60).
Việc Thẻ điểm được thiết lập cho từng cá nhân giúp truyền đạt chiến lược đến từng cá nhân một cách rõ ràng nhất sẽ tạo ra động lực tự thân, nguồn gốc của ý nghĩa và sự thỏa mãn từ niềm vui công việc của nhân viên (Paul R. Niven, 2006, trang 468). Từ đó tạo ra sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức – một giá trị to lớn của tổ chức hiện nay.
BSC gắn kết hoạt động với chiến lược và mục tiêu của rổ chức, trong đó có cả chiến lược cạnh tranh:
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, một chiến lược khác biệt trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Chiến lược khác biệt này – nếu được hoạch định và thực thi hiệu quả – sẽ mang lại giá trị vô cùng to lớn, giúp các tổ chức có những hướng đi riêng, duy trì lâu dài các lợi thế cạnh tranh, từ đó tạo ra năng lực cạnh tranh.
Lập kế hoạch chiến lược chỉ là bước khởi đầu cơ bản, thực thi chiến lược một cách hiệu quả mới là điều quan trọng, bởi vì cách thức mà tổ chức hành động chính là điều làm nên sự khác biệt và tạo ra sức mạnh cho tổ chức ấy. Việc thực thi này, đối với tổ chức, không chỉ để trở nên thịnh vượng mà đơn giản là còn để tồn tại
trong một thế giới kinh doanh cạnh tranh khốc liệt (Paul R. Niven, 2006, trang 35).
BSC tạo ra một khung làm việc để tổ chức di chuyển từ việc quyết định thực hiện chiến lược đến việc thực hiện nó đồng thời kiểm soát việc thực hiện này. Đồng thời BSC mô tả chiến lược theo một cách có kỷ luật hơn, vì thế tăng khả năng áp dụng thành công chiến lược đó (Paul R. Niven, 2006, trang 189).
BSC được xem xét trên cơ sở là một trong những mô hình, khung mẫu cùa năng lực cạnh tranh:
Ajitabh & Momaya đã liệt kê một số mô hình và khung mẫu cho việc đánh giá và nâng cao năng lực cạnh tranh, phù hợp với giai đoạn phát triển và đặc điểm của doanh nghiệp. Và BSC là một trong số những mô hình đó – với lợi ích và hiệu quả được đánh giá cao (Ajitabh Ambastha & K. Momaya, 2004, p. 55 – 56).
Nhìn chung, việc vận dụng BSC để nâng cao năng lực cạnh tranh giúp tổ chức có được nhiều lợi ích trong hoạt động. Cụ thể:
- Đạt được sự cân bằng và hiệu quả, trong cả việc phân bổ nguồn lực của tổ chức và hướng đến cạnh tranh. Trong đó nổi bật ở việc tập trung vào tạo lập giá trị cạnh tranh cho tương lai – giá trị từ các tài sản vô hình.
- Cho phép tổ chức nhấn mạnh, đặt trọng tâm vào những gì là quan trọng nhất, những gì cần phải thực hiện tốt để có thể nâng cao năng lực cạnh tranh nói riêng và thành công cho tổ chức nói chung.