CHƯƠNG 3. QUY TRÌNH VẬN DỤNG BSC NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH TẠI CTCP PYMEPHARCO
3.2. Thực hiện quy trình vận dụng BSC tại CTCP Pymepharco (Giai đoạn phát triển)
3.2.4. Phát động chương trình BSC
Ngay từ khi kế hoạch vận dụng BSC được triển khai, những buổi nói chuyện chuyên đề BSC và Kế hoạch triển khai BSC vào công ty đã được tổ chức.
Pymepharco đánh giá cao tầm quan trọng của hoạt động này và xem đây như một chiến dịch Marketing nội bộ. Thông qua khảo sát (tham khảo Phụ lục 2), có đến 61,9% số người được khảo sát cho biết chưa từng nghe qua về BSC. Chính vì thế, thông qua những buổi phát động này, nội dung của BSC, tính cần thiết và lợi ích của việc vận dụng BSC… được truyền đạt đến mọi nhân viên. Và cũng trên cơ sở thu thập ý kiến, thông tin phản hồi và giải đáp những thắc mắc của nhân viên, Tổ chuyên trách đã rút ra được những gợi ý, điều chỉnh cho việc lập kế hoạch triển khai BSC. Những buổi giới thiệu – trình bày kế hoạch này đã thu hút được sự đồng thuận của đa số nhân viên trong việc triển khai BSC vào tổ chức.
Không chỉ dừng lại ở sự phát động vào thời điểm khởi đầu của việc triển khai kế hoạch, những buổi nói chuyện – thảo luận với nhân viên vẫn được tiến hành xuyên suốt quá trình vận dụng BSC, với mục đích duy trì sự đồng thuận của nhân viên, tạo không khí sôi nổi và thái độ ủng hộ của toàn thể nhân viên.
3.2.5. Thiết lập Bản đồ chiến lƣợc cấp công ty
Để nâng cao năng lực cạnh tranh, Pymepharco cần khai thác những khả năng, nguồn lực độc đáo cũng như năng lực cốt lõi của mình. Tại phân khúc thị trường mục tiêu thì những yếu tố này sẽ mang lại lợi thế cạnh tranh. Từ mục tiêu chiến lược dài hạn "Đến năm 2020 trở thành công ty Dược phẩm dẫn đầu ngành Dược Việt Nam về doanh thu", kết hợp với những định hướng sau để rút ra những năng lực cốt lõi của công ty:
- Định hướng nâng cao năng lực cạnh tranh: tập trung vào mô hình APP (Assets – Prosesses – Performance) và mô hình BSC, tích hợp năng lực cạnh tranh vào chiến lược (Ajitabh Ambastha & K. Momaya, 2004, p. 50, 52) (Tham khảo Phụ lục 4).
- Các mục tiêu và các chỉ số năng lực cạnh tranh (competitiveness indicators – CIs) gắn với bốn khía cạnh cụ thể, được gợi ý từ BSC: BSC cung cấp một mô hình thích hợp để chuyển mục tiêu chiến lược của công ty trở thành một bộ các chỉ số hiệu
suất rõ ràng, đồng thời đảm bảo sự liên kết chặt chẽ giữa các chỉ số năng lực cạnh tranh (cụm chỉ số nội bộ/ bên ngoài, tài chính/ phi tài chính) với chiến lược của doanh nghiệp (Rocio Poveda-Bautista et al., 2012, p. 4739).
Từ đó rút ra những năng lực cốt lõi Pymepharco cần tập trung khai thác, đẩy mạnh:
- Thương hiệu, danh tiếng.
- Chất lượng của sản phẩm (thừa hưởng từ công ty mẹ).
- Mối quan hệ với khách hàng, dịch vụ chăm sóc khách hàng.
- Nguồn nhân lực.
- Văn hóa tổ chức.
Tổ chuyên trách BSC xây dựng các mục tiêu của công ty – tương ứng với bốn khía cạnh – theo định hướng năng lực cạnh tranh như trên. Cụ thể như sau:
Khía cạnh Tài chính
Tài chính là nội dung quan trọng nhất trong chiến lược phát triển của Pymepharco, tất cả các hoạt động khác đều nhằm đạt được các mục tiêu tài chính này.
- Mục tiêu thứ nhất: Tăng trưởng doanh thu.
- Mục tiêu thứ hai: Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới.
- Mục tiêu thứ ba: Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản.
- Mục tiêu thứ tư: Giảm các chi phí hoạt động.
Khía cạnh Khách hàng
Trong khía cạnh này, cần xác định tuyên bố giá trị phù hợp cho khách hàng và xây dựng những mục tiêu bám sát giá trị được tuyên bố. Với Pymepharco, mục tiêu ở khía cạnh này là đạt được sự hài lòng của khách hàng.
- Mục tiêu thứ nhất: Mở rộng thị trường, thu hút khách hàng mới.
- Mục tiêu thứ hai: Phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng.
- Mục tiêu thứ ba: Tăng trưởng trong phân khúc khách hàng mục tiêu.
- Mục tiêu thứ tư: Tăng sự hài lòng khách hàng.
Khía cạnh Quy trình nội bộ
Trong khía cạnh này, cần nhận diện các quy trình chính mà Pymepharco phải thực hiện tốt để liên tục gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông.
Những mục tiêu được xây dựng đều gắn liền với các quy trình chính yếu đó.
- Mục tiêu thứ nhất: Tạo ra các quy trình đơn giản, nhất quán, đáng tin cậy và hiệu quả.
- Mục tiêu thứ hai: Tập trung vào quy trình quản lý khách hàng.
- Mục tiêu thứ ba: Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả.
Khía cạnh Đào tạo và phát triển
Nếu muốn đạt được những kết quả đầy tham vọng cho các quy trình nội bộ, khách hàng và cuối cùng là tài chính, Pymepharco cần phát triển các mục tiêu trong khía cạnh đào tạo và phát triển nhân viên của BSC vì những yếu tố đó hỗ trợ cho ba khía cạnh còn lại.
- Mục tiêu thứ nhất: Tăng cường đào tạo và phát triển nhân viên.
- Mục tiêu thứ hai: Tăng cường thu hút và duy trì nhân viên có trình độ cao (Dược sỹ đại học trở lên).
- Mục tiêu thứ ba: Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và thúc đẩy công nghệ.
- Mục tiêu thứ tư: Tăng cường hoạt động chia sẻ thông tin trong tổ chức.
- Mục tiêu thứ năm: Nỗ lực xây dựng và phát triển văn hóa PMP.
Bên cạnh đó, từ những mục tiêu chung của tổ chức, Tổ chuyên trách tiếp thu định hướng từ Ban lãnh đạo trong việc phân bổ Tỷ trọng trách nhiệm của các phòng ban nàdy đối với mỗi mục tiêu của công ty (như Bảng 3.3).
Bảng 3.3. Mục tiêu của CTCP Pymepharco ứng với từng khía cạnh của BSC Khía
cạnh
Mục tiêu Phân bổ Tỷ trọng trách nhiệm
hoàn thành mục tiêu cho các phòng ban (*)
(*) Từ 1 đến 3: Tỷ trọng giảm dần
Kinh Marketing Kế Hành
doanh - Training toán chính Tài
chính
Tối đa hóa giá trị cổ đông
Tăng trưởng doanh thu 1 2 3 3
Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới
1 1 2 2
Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản 2 2 1 2
Giảm các chi phí hoạt động 1 1 2 2
Khách hàng
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Mở rộng thị trường, thu hút khách hàng mới
1 1 2 2
Phát triển mối quan hệ bền vững với khách hang
1 1 2 2
Tăng trưởng trong phân khúc khách hàng mục tiêu
1 1 2 2
Tăng sự hài lòng khách hàng 1 1 2 2
Quy trình nội bộ
Làm việc thông minh
Tạo ra các quy trình đơn giản, nhất quán, đáng tin cậy và hiệu quả
1 1 1 1
Tập trung vào quy trình quản lý khách hang
1 1 2 2
Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả
1 1 1 1
Đào tạo và Phát triển
Nâng cao sự phù hợp của kỹ năng, thông tin và văn hóa tổ chức Tăng cường đào tạo và phát triển nhân
viên
2 1 2 1
Tăng cường thu hút và duy trì nhân viên có trình độ cao (Dược sỹ đại học
1 2 3 1
trở lên)
Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ và thúc đẩy công nghệ
3 3 2 1
Tăng cường hoạt động chia sẻ thông tin trong tổ chức
1 1 1 1
Nỗ lực xây dựng và phát triển văn hóa PMP
2 1 2 2
Từ những mục tiêu đã xác định được, kết nối chúng trong mối quan hệ nhân quả để hình thành Bản đồ chiến lược của Pymepharco (xem Hình 3.1). Bản đồ chiến lược này giúp diễn giải một cách rõ ràng nhất chiến lược của Pymepharco và truyền đạt mạnh mẽ chiến lược này đến tất cả nhân viên.
Hình 3.1. Bản đồ chiến lƣợc của CTCP Pymepharco
3.2.6. Xây dựng Thẻ điểm cấp công ty
Từ những Mục tiêu đã được thiết lập, xây dựng các Thước đo và Chỉ tiêu cho các Mục tiêu này để có cơ sở rõ ràng và nhất quán cho việc thực thi và đo lường – đánh giá hiệu quả hoạt động. Cụ thể những Thước đo, Chỉ tiêu này được xây dựng trên các cơ sở sau:
- Đề xuất từ Tổ chuyên trách BSC, có tham khảo ý kiến đóng góp từ các phòng ban.
- Tuân theo định hướng và chỉ đạo từ Ban lãnh đạo.
- Phù hợp với khả năng thu thập thông tin, số liệu… cho việc theo dõi quá trình thực hiện và đánh giá kết quả.
- Phù hợp với thực tế và khả năng, nguồn lực của Chi nhánh miền Nam.
Bên cạnh đó, với mỗi mục tiêu, có đề xuất các Sáng kiến, góp phần gợi ý cũng như định hướng các kế hoạch hành động phù hợp, hiệu quả nhằm đạt được các Mục tiêu đề ra. Các ý tưởng này được rút ra trên kinh nghiệm hoạt động thực tế, từ đó đề xuất các sáng kiến theo định hướng hoạt động và mang tính giải pháp, hỗ trợ thực hiện mục tiêu.
Những bước công việc này đã hình thành nên Thẻ điểm cấp công ty (xem Bảng 3.4).
Bảng 3.4. Thẻ điểm của CTCP Pymepharco Khía
cạnh
Mục tiêu Thước đo Chỉ tiêu
(năm)
Sáng kiến
Tài chính Tối đa hóa giá trị cổ đông
Tăng trưởng doanh thu Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu
30% - Mở rộng cơ hội kinh doanh bằng cách luôn nắm bắt và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
- Mở rộng địa bàn kinh doanh.
- Đẩy mạnh các sản phẩm chủ lực, các sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng cao.
Tăng trưởng doanh thu từ việc phát triển khách hàng mới
Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới
10% - Thâm nhập vào phân khúc thị trường mới.
- Tìm hiểu đầy đủ các thông tin thị trường mới và nâng cao khả năng đáp ứng
Tối đa hóa hiệu quả sử dụng tài sản
Vòng quay hàng tồn kho 4.2 - Nắm bắt nhu cầu và đánh giá đúng tiềm năng thị trường để sản xuất có trọng điểm.
Tỷ lệ % khách hàng trả nợ đúng thời hạn công nợ (3 tháng)
90% - Thiết lập định mức bán hàng cho những khách hàng đã có công nợ.
- Quản lý chặt chẽ việc thu hồi công nợ.
Giảm các chi phí hoạt động
Tỷ suất lợi nhuận (lợi nhuận/
doanh thu)
12% - Thực hiện việc tiết kiệm chi phí, cắt giảm các khoản không thực sự cần thiết.
- Cải tiến quy trình hoạt động để tăng năng suất, từ đó giảm các chi phí.
Khách hang
Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Mở rộng thị trường, thu
hút khách hàng mới
Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng mới
30% - Cập nhật thông tin thị trường một cách thường xuyên.
- Tích cực thăm viếng các khách hàng tiềm năng: nghiên cứu và đáp ứng nhu cầu của họ để biến họ thành những khách hàng chính thức.
Phát triển mối quan hệ bền vững với khách hàng
Tỷ lệ duy trì khách hàng hiện có
90% - Các quản lý lập kế hoạch cụ thế cho việc thăm viếng khách hàng.
- Duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng: thường xuyên liên hệ, thăm hỏi, tặng quà … cho khách hàng.
- Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng.
Số lần thăm viếng khách hàng thân thiết của cấp quản lý
12 lần/
khách hàng
- Giữ vững phương châm “Khách hàng là thượng đế”.
Tăng trưởng trong phân khúc khách hàng mục tiêu
Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu từ nhóm khách hàng mục tiêu
50% - Tăng tỷ trọng kinh phí đầu tư cho khách hàng mục tiêu.
- Tăng nhân sự triển khai hoạt động tại nhóm khách hàng mục tiêu.
- Theo dõi thường xuyên tiến triển về doanh số từ nhóm khách hàng này để có sự đánh giá và điều chỉnh hợp lý.
Tỷ trọng doanh thu từ nhóm khách hàng mục tiêu
60%
Tăng sự hài lòng khách hàng
Tỷ lệ nhận xét tích cực về công ty của khách hàng (thông qua khảo sát định kỳ)
60% - Phát huy những thế mạnh của công ty, những khía cạnh được khách hàng hài lòng.
- Phân tích và khắc phục nhanh chóng những nội dung khách hàng chưa hài lòng.
- Giữ vững phương châm “Khách hàng là thượng đế”.
Tỷ lệ nhận xét tiêu cực về công ty của khách hàng (thông qua khảo sát định kỳ)
2%
Quy trình nội bộ
Làm việc thông minh Tạo ra các quy trình đơn giản, nhất quán, đáng tin cậy và hiệu quả
Tỷ lệ quy trình nghiệp vụ được cải tiến
50% - Thường xuyên rà soát việc tổ chức của từng bộ phận, phòng ban; khảo sát và đánh giá tình hình hiện tại của các quy trình nội bộ.
- Khuyến khích các phòng ban đề xuất các sáng kiến để cải tiến các quy trình ngay tại chính đơn vị mình.
- Tiêu chuẩn hóa các quy trình.
Số kỳ đánh giá nội bộ 2 lần - Có sự kiểm soát chéo giữa các bộ phận, phòng ban.
- Thực hiện quy trình đánh giá nghiêm túc, minh bạch, công bằng và hợp lý.
Tập trung vào quy trình quản lý khách hàng
Tỷ lệ quy trình phục vụ khách hàng được cải tiến
100% - Nâng cao tỷ lệ đáp ứng kịp thời các đề nghị của khách hàng bằng cách: thu thập ý kiến của khách hàng, cải thiện hệ thống tổng đài chăm sóc khách hàng, nâng cao tác phong và thái độ phục vụ của nhân viên…
Tăng cường giám sát, đánh giá sự tuân thủ các quy định và đảm bảo kiểm soát nội bộ hiệu quả
Tỷ lệ sự cố được lập báo cáo khắc phục phòng ngừa
100% - Nâng cấp hệ thống thông tin liên lạc để cập nhật nhanh chóng các sự cố xảy ra.
- Thực hiện sự kiểm soát chéo để đảm bảo minh bạch trong việc khắc phục và lập báo cáo.
Số kỳ đánh giá nội bộ 2 kỳ - Thiết lập các quy định rõ ràng cho hoạt động nội bộ.
- Tuyên truyền việc tuân thủ, chấp hành nghiêm túc các quy định, quy trình của công ty.
- Thực hiện các hình thức khen thưởng cũng như kỷ luật một cách nghiêm túc.
- Khen thưởng các sáng kiến đột phá có tính khả thi cao.
Đào tạo và phát triển
Nâng cao sự phù hợp của kỹ năng, thông tin và văn hóa tổ chức Tăng cường đào tạo và
phát triển nhân viên
Số lần đào tạo trình dược viên 4 lần - Cập nhật liên tục các thông tin về thị trường và đối thủ cạnh tranh, cũng như các thông tin về y học, sản phẩm.
Trên cơ sở đó đào tạo nhân viên.
- Chú trọng huấn luyện kỹ năng bán hàng, thái độ phục vụ, tác phong chuyên nghiệp…cho đội ngũ TDV.
Số khóa đào tạo cho toàn bộ cán bộ quản lý
2 lần - Nâng cao, bồi dưỡng cho cán bộ quản lý về nghiệp vụ, cũng như kỹ năng mềm trong lãnh đạo, dẫn hướng nhân viên.
- Tổ chức các buổi sinh hoạt trao đổi kinh nghiệm của các quản lý.
- Khuyến khích nhân viên tự học hỏi, nâng cao trình độ.
- Phát động những phong trào thi đua nội bộ trong công ty.
Tăng cường thu hút và duy trì nhân viên có trình độ cao
Tỷ lệ Dược sỹ đại học trở lên 15% - Có chế độ đãi ngộ phù hợp cho Dược sỹ.
- Tạo môi trường lành mạnh để nhân viên có thể phát huy khả năng và khẳng định bản thân.
Cải thiện cơ sở hạ tầng và thúc đẩy công nghệ
Tỷ lệ thay mới trang thiết bị 30% - Cung cấp đầy đủ trang thiết bị cần thiết.
- Nâng cấp hệ thống trang thiết bị công nghệ thông tin.
- Hoàn thiện hệ thống quản lý công nghệ thông tin: đào tạo, cập nhật phương pháp mới (công cụ, phần mềm…).
Tăng cường hoạt động chia sẻ thông tin trong tổ chức
Tỷ lệ % nhân viên được cung cấp những thông tin cần thiết cho hoạt động
100% - Xây dựng hệ thống dữ liệu cơ bản (về tình hình kinh doanh, quy trình hoạt động, khách hàng, kiến thức sản phẩm, kiến thức y học…) và cung cấp quyền truy cập cho tất cả các nhân viên.
- Tổ chức các buổi chia sẻ kinh nghiệm và hiểu biết trong tổ chức
Nỗ lực xây dựng và phát triển văn hóa PMP
Tỷ lệ % nhân viên được đào tạo về văn hóa tổ chức
100% - Tiêu chuẩn hóa các quy định cụ thể về văn hóa tổ chức và tuyên truyền đến từng cá nhân.
- Tổ chức các buổi huấn luyện về văn hóa ứng xử, giao tiếp, thái độ đối với công việc, tác phong…
Tỷ lệ % nhân viên am hiểu về sứ mạng, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và văn hóa tổ chức
100%
3.2.7. Lựa chọn đơn vị áp dụng thí điểm
Sau khi họp bàn, Tổ chuyên trách BSC quyết định áp dụng thí điểm việc phân tầng Thẻ điểm cân bằng tại một phòng ban của công ty. Quyết định này có được dựa trên một số lý do sau:
- Vì việc triển khai vận dụng BSC vào Pymepharco được xem như một sáng kiến cải tiến và hoàn toàn do nhân sự của công ty đảm nhiệm. Chính vì thế nên để hạn chế những rủi ro khi áp dụng trên toàn bộ tổ chức ngay từ đầu, việc áp dụng thí điểm là ưu tiên hàng đầu.
- Việc hoạch định kế hoạch, xây dựng quy trình vận dụng và phác thảo các bước công việc cụ thể… đều dựa trên việc tự tham khảo tài liệu, sách báo. Do đó chắc chắn không tránh khỏi những sơ suất trong quá trình triển khai vận dụng BSC. Vì thế việc triển khai thí điểm ngoài hạn chế rủi ro, còn mang lại lợi ích trong việc thu thập những thông tin phản hồi và từ đó có sự điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện thực tế của tổ chức. Dựa trên cơ sở này, việc vận dụng trong toàn tổ chức (thực hiện sau đó) sẽ khoa học và phù hợp hơn. Điều này giúp nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược, cho cả cấp lãnh đạo và nhân viên.
- Việc thực hiện thí điểm nếu thành công sẽ đóng vai trò to lớn trong phát động BSC trong toàn Pymepharco. Từ đó các cá nhân trong tổ chức sẽ có niềm tin lớn hơn về những lợi ích mà Pymepharco đem lại và sẽ cam kết, nỗ lực thực hiện BSC với mong muốn đạt kết quả cao trong hoạt động thông qua việc kiểm soát hiệu quả hoạt động và quản lý thực thi chiến lược.
Tổ chuyên trách BSC cũng thống nhất rằng việc áp dụng thí điểm tại một phòng ban chức năng này không chỉ là nhiệm vụ của riêng phòng ban ấy, mà còn phải có sự tham gia vào việc phân tầng và kiểm soát thực hiện của tất cả các Quản lý của các phòng ban chức năng trong Pymepharco. Sở dĩ vậy vì các phòng ban trong Pymepharco đều là khách hàng nội bộ của nhau. Do đó mục tiêu được xây dựng tại mỗi phòng ban, ngoài việc đảm bảo tính nhất quán với mục tiêu của tổ chức, còn phải liên kết với những mục tiêu của các phòng ban khác và có kết hợp chặt chẽ, hỗ trợ cho nhau để hoàn thành mục tiêu chung.