CHƯƠNG 4 HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH DOANH
4.1 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ
4.1.1 Môi trường kiểm soát 4.1.1.1 Đặc thù về quản lý
Theo khoản 1 điều 3 Nghị định số 56/2009/NĐ-CP (ban hành ngày 30/6/2009) (xem phụ lục 7), Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ (sau đây gọi tắt là Công ty) được phân loại là công ty vừa với tổng nguồn vốn là 49 tỷ đồng và 50 nhân viên (số liệu tại ngày 31/12/2013). Công ty quy mô vừa cùng với số lượng nhân viên không nhiều là một trong những nguyên nhân hình thành mức độ tập quyền cao tại đơn vị. Mức độ tập quyền hay phân quyền là nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản lý.
Với mức độ tập quyền cao, quyền lực được tập trung vào tay nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn. Tại Công ty, tất cả các quyết định về mọi hoạt động của đơn vị đều phải có sự phê duyệt của Tổng Giám đốc. Cách thức quản lý này giúp nhà quản trị có thể giám sát và kiểm soát chặt chẽ hoạt động của cấp dưới, các quyết định được đưa ra và tổ chức thực hiện nhanh chóng. Tuy nhiên, việc cấp trên dễ dàng can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới sẽ làm giảm sự quan tâm, tính tích cực và khả năng sáng tạo của nhân viên. Mặt khác do quản trị cao cấp quá sa lầy trong các quyết định tác nghiệp nên chất lượng của các quyết định mang tính chiến lược sẽ giảm sút.
4.1.1.2 Cơ cấu tổ chức và phương pháp uỷ quyền
Cùng với cơ cấu tổ chức được trình bày tại Hình 3.1, Công ty đã quy định nhiệm vụ, quyền hạn đối với từng chức danh trong Ban Giám đốc; quy định chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty tại Quy chế làm việc từ điều 4 đến điều 11. Trách nhiệm giải trình cũng đã được đề cập như sau:
- Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước HĐQT về tổ chức, quản lý và điều hành các hoạt động hàng ngày của công ty;
- Phó Tổng Giám đốc chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về phần việc được phân công.
36
Điều 13 Quy chế này quy định: Tổng Giám đốc có quyền hạn ký toàn bộ các văn bản liên quan đến hoạt động của Công ty theo chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn đã quy định; Phó Tổng Giám đốc thường trực chỉ ký thay khi có văn bản uỷ quyền của Tổng Giám đốc. Khi Tổng Giám đốc đi vắng mà chưa kịp ủy quyền thì Phó Tổng Giám đốc có thể ký thay hóa đơn, chứng từ thu – chi nhưng phải được sự chấp thuận của Tổng Giám đốc, đồng thời phải báo cáo lại cho Tổng Giám đốc và chịu trách nhiệm về sự ký duyệt của mình.
* Nhận xét:
Công ty đã xác định trách nhiệm và quyền hạn của từng chức danh, và cũng đã chỉ ra những giới hạn trong trách nhiệm và quyền hạn đó. Tư tưởng quản trị tập quyền thể hiện rõ ở sự uỷ quyền tại Công ty khi chỉ có Tổng Giám đốc là người ra quyết định và ký duyệt tất cả các văn bản có liên quan.
Tuy Công ty đã thực hiện tốt việc phân định quyền hạn và trách nhiệm nhưng việc xác định cấp bậc cần báo cáo lại chưa được chú trọng. Hầu như tất cả những sự kiện phát sinh đều được báo cáo trực tiếp cho Tổng Giám đốc.
Điều này sẽ làm gia tăng khối lượng công việc cho nhà quản lý cấp cao, đồng thời làm giảm vai trò của các nhà quản lý cấp thấp hơn trong đơn vị.
4.1.1.3 Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát
Nguồn: Công ty cung cấp
Hình 4.1 Sơ đồ bộ máy lãnh đạo Công ty Cổ phần Vinafor Cần Thơ HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ - Ông Võ Tấn Dũng - Chủ tịch - Ông Lê Uy Vũ - Ủy viên - Ông Phạm Hữu Tâm - Ủy viên BAN KIỂM SOÁT
- Ông Lê Văn Tiến - Trưởng ban - Ông Trần Minh Tuấn - Ủy viên - Bà Nguyễn Thị Linh - Ủy viên
BAN GIÁM ĐỐC
- Ông Lê Uy Vũ - Tổng Giám đốc - Ông Phạm Hữu Tâm - P.TGĐ
- Bà Hoàng Thị Nhung - Kế toán trưởng HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
37
Bộ máy lãnh đạo của Công ty (trình bày tại Hình 4.1) đã được tổ chức tương đối hoàn chỉnh. Cụ thể như sau:
- Có thành viên trong hội đồng không phải là người quản lý trực tiếp doanh nghiệp (Chủ tịch HĐQT). Điều này giúp tách biệt giữa vai trò điều hành và giám sát, đảm bảo cho Hội đồng quản trị hoạt động độc lập;
- Vị thế của Ban Kiểm soát cũng đã được xác định tương đối độc lập khi chỉ trực thuộc Đại hội đồng cổ đông, ngang cấp với Hội đồng quản trị và không chịu bất kỳ sự kiểm soát nào từ Ban Giám đốc. Thêm vào đó, các thành viên Ban Kiểm soát không phải là những người giữ các chức vụ quản lý trong công ty.
Cách tổ chức này góp phần đảm bảo mức độ hoạt động hữu hiệu của Hội đồng quản trị và Ban Kiểm soát, ảnh hưởng trực tiếp đến nhân tố Môi trường kiểm soát trong hệ thống kiểm soát nội bộ.
* Nhận xét:
Tuy bộ máy lãnh đạo tại Công ty đã được tổ chức tốt, vai trò của Ban Kiểm soát cũng được chú trọng, tuy nhiên, hoạt động của Ban Kiểm soát trong thực tế lại chưa thực sự hiệu quả. Các hoạt động tại Công ty chủ yếu do Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc tổ chức, điều hành và giám sát mà thiếu đi các hoạt động kiểm tra, kiểm soát của Ban Kiểm soát.
4.1.1.3 Các vấn đề khác trong Môi trường kiểm soát
* Năng lực nhân viên và chính sách nguồn nhân lực
Các vị trí trong Công ty đều do Tổng Giám đốc trực tiếp tuyển dụng thông qua sự hỗ trợ của bộ phận tổ chức hành chính. Cách thức tuyển dụng này vừa đảm bảo nhân viên có đủ kiến thức, kỹ năng đối với từng nhiệm vụ;
vừa đảm bảo các yếu tố về năng lực và chi phí đã được xem xét.
Tuy nhiên, Công ty chưa có chính sách cụ thể về đánh giá năng lực cũng như khen thưởng, khuyến khích và kỷ luật nhân viên. Công tác đánh giá nhân viên còn mang tính chủ quan và phần nhiều nặng về hình thức.
* Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Công ty không ban hành các quy định về Quy tắc ứng xử, tuy nhiên, điều này không ảnh hưởng lớn đến tính hữu hiệu của kiểm soát nội bộ do văn hoá tổ chức vẫn được chú trọng tại đơn vị thể hiện thông qua các cam kết, các chỉ thị và hành động của những nhà lãnh đạo cấp cao.
38 4.1.2 Đánh giá rủi ro
4.1.2.1 Xác định mục tiêu
Công ty thực hiện việc xác định mục tiêu một cách rõ ràng thông qua các cuộc họp nội bộ và họp cổ đông. Việc xác định mục tiêu thực hiện ở cả mức độ toàn đơn vị và mức độ từng bộ phận. Các mục tiêu này được xác định dựa trên tình hình thực tế tại đơn vị kết hợp với đánh giá các cơ hội và thách thức trên thị trường. Nhờ vào quy mô Công ty không quá lớn, việc truyền đạt mục tiêu được thực hiện một cách dễ dàng và hữu hiệu từ nhà quản lý cấp cao đến cấp dưới.
4.1.2.2 Nhận dạng – đánh giá rủi ro và đề ra biện pháp
Lãnh đạo cao cấp tại Công ty trực tiếp nhận dạng rủi ro hoặc tiếp nhận thông tin về rủi ro từ nhân viên, lãnh đạo các cấp và thông tin từ bên ngoài.
Quá trình đánh giá rủi ro và đề ra biện pháp đối phó được ban lãnh đạo bàn bạc và do Tổng Giám đốc ra quyết định cuối cùng. Các biện pháp này tiếp tục được theo dõi trong quá trình thực hiện để điều chỉnh khi cần thiết.
4.1.3 Hoạt động kiểm soát, Thông tin – Truyền thông và Hoạt động giám sát
Công ty đã thiết lập hệ thống thông tin cùng với các thủ tục kiểm soát tương ứng nhằm ngăn ngừa, phát hiện và khắc phục các sai sót và gian lận có thể xảy ra ở toàn hệ thống nói chung và ở chu trình doanh thu nói riêng.
Việc truyền thông nội bộ được thực hiện dễ dàng và hữu hiệu từ tất cả các hướng (từ trên xuống, từ dưới lên hay trao đổi ngang hàng) do nhân viên các cấp thường xuyên tiếp xúc với lãnh đạo, đặc biệt là nhà lãnh đạo cấp cao.
Việc cung cấp thông tin cho các đối tượng bên ngoài (thường bao gồm:
cổ đông, nhà cung cấp, ngân hàng, cơ quan quản lý nhà nước) phải có sự cho phép của ban giám đốc và được trình bày theo những quy định (nếu có) của các đối tượng tiếp nhận thông tin. Tuy nhiên, do tính giới hạn của đề tài nên người viết không nghiên cứu sâu về vấn đề truyền thông ra bên ngoài.
Các hoạt động giám sát thường xuyên tại đơn vị được lồng trong các thủ tục kiểm soát ở từng bộ phận của kiểm soát nội bộ nói chung và tại quá trình luân chuyển chứng từ của chu trình doanh thu nói riêng. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo tại Công ty là những người trực tiếp thực hiện việc giám sát, phát hiện các khiếm khuyết trong hệ thống kiểm soát nội bộ thông qua việc thường xuyên tiếp xúc với nhân viên đơn vị, khách hàng hay nhà cung cấp.