5.2.1. Đối thủ cạnh tranh
So với một số ngân hàng thương mại Chính Phủ được đánh giá là có vị thế tại Việt Nam như về các chỉ số tổng tài sản, tổng mức huy động vốn, số dư nợ. Lợi nhuận sau thuế thì SHB đã dần khẳng định vị thế của mình.
Bảng 9: Một số đánh giá khách quan về điểm mạnh, điểm yếu của SHB
S(Điểm mạnh)
- Cổ đông là các tổng công ty lớn, do đó tạo quan hệ với các khách hàng(cổ đông)
tốt
- Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, quá trình cung ứng dịch vụ nhanh chóng,
chuyên nghiệp
- Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp - Có chi nhánh tại các tỉnh, thành phố
lớn, đang được mở rộng thêm - Hoạt động marketing được quan tâm,
đầu tư lớn
W(Điểm yếu)
- Vốn điều lệ của còn thấp
- Số lượng chi nhánh còn ít, khả năng huy động vốn, cung ứng dịch vụ bị hạn
chế, khó bao phủ thị trường
- Sản phẩm dịch vụ chưa phong phú, sức cạnh tranh thấp
- Công tác marketing của Ngân hàng chưa thực phát huy hết hiệu quả
O(Cơ hội)
- Người tiêu dùng ngày càng quan tâm đến hoạt động Ngân hàng
- Sau nỗ lực vươn lên, tự khẳng định của SHB thì khách hàng càng tin tưởng
hơn,sức mạnh thương hiệu tăng
T(Thách thức)
- Môi trường cạnh tranh gay gắt - Môi trường pháp chế chặt chẽ với
nhiều quy định mới
- Các đối thủ cạnh tranh cùng đặt mục tiêu trở thành một trong 3 Ngân hàng
mạnh hàng đầu
- Một số tiêu chí mà các Ngân hàng dùng để xác định đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình đó là: Sản phẩm, giá, chất lượng dịch vụ, vốn điều lệ, khả năng huy động vốn tín dụng, sức mạnh thương hiệu, thị phần. Xác định chính xác đối thủ cạnh tranh trực tiếp giúp Ngân hàng có thể đưa ra những chiến lược hợp lý, tăng hiệu quả của hoạt động đầu tư.
5.2.2. Cạnh tranh tiềm ẩn
Để có thể phát triển trong môi trường kinh tế cạnh tranh, Ngân hàng Sài Gòn – Hà Nội cần phải có những phân tích ngành cũng như phân tích trên cơ sở thị trường, cần thu thập thông tin về những chiến lược, mục tiêu, các mặt mạnh – yếu của cá đối thủ tiềm năng và các cách phản ứng của thị trường. NH cần biết các chiến lược của từng đối thủ cạnh tranh để phát hiện ra những đối thủ cạnh tranh để dự đoán những biện pháp và những phản ứng sắp tới. Khi biết được những mặt mạnh và mặt yếu của đối thủ cạnh tranh, NH có thể hoàn thiện chiến lược của mình để giành ưu thế trước những hạn chế của đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào những nơi mà đối thủ đó mạnh.
5.2.3. Áp lực khách hàng
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Khi số lượng người mua là nhỏ, sức mạnh khách hàng lớn có khả năng áp đặt giá và buộc giá cả hàng hóa giảm, khiến tỷ lệ lợi nhuận của ngành giảm xuống.
- Khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung. Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán.
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản. - Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau.
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi thông tin về các ngân hàng là được công khai và minh bạch, khách hàng có nhiều cơ hội lựa chọn giao dịch với ngân hàng nào mang đến lợi ích tốt nhất cho mình. Điều đó, gây sức ép cho ngân hàng phải đối mặt với sự mâu thuẫn giữa việc làm cho hoạt động kinh doanh có hiệu quả, tăng lợi nhuận cho ngân hàng và vừa phải giữ chân khách hàng.
PHẦN VI: KẾT QUẢ THU HOẠCH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN – HÀ NỘI, CHI NHÁNH THĂNG LONG SAU
QUÁ TRÌNH THỰC TẬP TỔNG QUAN
Trong thời gian thực tập tại trung tâm khách hàng cá nhân, chi nhánh Thăng Long, ngân hàng TMCP Sài Gòn – Hà Nội em đã được trực tiếp quan sát, học hỏi và thu được nhiều kinh nghiệm quý báu cho bản thân. Sau đây là điều em đã học hỏi và quan sát được trong quá trình thực tập: