3.1. Các khái niệm nghiên cứu 3.1.1. Khái niệm Công nghiệp
Ngành công nghiệp trong tiếng Anh được gọi là Industry
Công nghiệp, là một bộ phận của nền kinh tế, là lĩnh vực sản xuất hàng hóa vật chất mà sản phẩm được "chế tạo, chế bién,ché tác,chế phẩm" cho như cầu tiêu dùng hoặc phục vụ hoạt động kinh doanh tiếp theo cho cuộc sống loài người trong sinh hoạt. Đây là hoạt động kinh tế, sản xuất quy mô lớn, được sự hỗ trợ thúc day mạnh mẽ của các tiến bộ về công nghệ, khoa học và kỹ thuật.
e Một số ngành công nghiệp là:
Công nghiệp sáng tạo Công nghiệp đóng tàu
Công nghiệp khai thác khoáng sản Công nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng Công nghiệp năng lượng Công nghiệp quốc phòng
Công nghiệp luyện kim
Công nghiệp cơ khí
Công nghiệp hóa chất
Công nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng Công nghiệp thực phẩm
Công nghiệp điện tử-tin học
Công nghiệp chế tạo xe
1.2. Khái niệm về quản trị
Quan trị là gi?
Thuật ngữ này được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và chưa được thống nhất. Người ta thường nghe nhiều tới quản trị nhân sự, quản trị kinh doanh, quản trị khách sạn... Mỗi một tác giả khi nhắc tới quản trị đều có một định nghĩa riêng cho mình.
Theo James Stoner và Stephen Robbins: “Quản tri là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử
dụng tat cả các nguôn lực khác của tô chức nhăm đạt được mục tiêu đã dé ra”.
Theo Harold Koontz và Cyril O’Donnell:“Quan trị là thiết lập và duy trì một môi trường mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thé hoạt động hữu hiệu và
có kêt quả.”
Theo Robert Albanese:“‘Quan tri là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi dé đạt được
mục tiêu của tô chức.”
Sau nhiều định nghĩa có thé kết luận quản trị là Quan trị là tiến trình thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.
Quản trị là phối hợp hiệu quả các hoạt động của người cùng chung trong tổ chức. Đây là quá trình nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra bằng việc phối hợp nguồn lực của tổ chức.
Quản trị còn là qua trình các nhà quản trị hoạch định, tô chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Hội đồng quản trị
Hội đồng quản trị chỉ có trong cơ cấu tổ chức của loại hình quản lý trong công ty cổ phần. Căn cứ tại khoản 1 điều 153 Luật Doanh Nghiệp 2020 thì Hồi đồng quan trị được định nghĩa là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty đề quyết định và thực hiện quyền và nghĩa vụ công ty, trừ các quyên thuôc quyết định của Dai hội đồng cổ đồng.
3.1.3. Khái niệm về thành quả hoạt động
Theo Điều 68 thông tư 133/2016/TT-BTC và Điều 96 thông tư 200/2014/TT- BTC: Kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm: Kết quả hoạt động sản
19
xuất, kinh doanh, kết quả hoạt động tài chính và kết quả hoạt động khác. Kết quả hoạt động kinh doanh phải được hạch toán chi tiết theo từng loại hoạt động (hoạt động sản xuất, chế biến, hoạt động kinh doanh thương mại, dịch vụ, hoạt động tài chính...). Trong từng loại hoạt động kinh doanh có thé cần hạch toán chi tiết cho từng loại sản phẩm, từng ngành hàng, từng loại dịch vụ. Biểu hiện của kết quả kinh doanh là lợi nhuận thu
được sau khi trừ đi các khoản chi.
Theo Georgopoulos va Tannenbaum, (1957 thì thành quả hoạt động được coi là
năng lực của tổ chức, thé hiện được vị trí của tổ chức trong xã hội. Các tiêu chí được sử dụng dé đánh giá thành quả hoạt động là năng suất, tính linh hoạt và sự căng thang
giữa các tô chức
Kaplan và Norton (1992) cho rằng thành quả hoạt động được đo lường qua bốn tiêu chí quan trọng là Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập phát triển, thể hiện được tầm nhìn chiến lược của tổ chức, nhằm đưa ra các biện pháp đề đạt được mục
tiêu trong dai han.
Từ nhtrững điều ở trên ta có thé thấy rằng thành quả hoạt động được xác định dựa trên Kết quả quý giá thu được từ quá trình hoạt động, đấu tranh là kết quả tài chính của công ty như lợi nhuận, năng suất, tăng trưởng ... và những yếu tố phi tài chính tạo
ra giá tri cho khách hàng, dap ứng nhu câu và sự hai lòng của các bên liên quan.
3.1.4 Khái niệm về sự đa dạng giới trong hội đồng quản trị
Theo tác giả Ayu Denisa Linggih chỉ ra rằng tỷ lệ phụ nữ trong HĐQT có ảnh hưởng tích cực đến hoạt động tài chính của công ty được đo bằng tỷ suất ROA. Tỉ lệ
phụ nữa trong phòng họp sẽ cải thiện được khả năng giám sát và dự đoán của công ty,
ảnh hưởng rat tích cực đến hiệu quả của tài chính. Vậy nên công ty nên bắt đầu với việc trao quyền cho phy nữ lãnh đạo cao nhất trong công ty, đông thời chính quyền nên xem xét lại chính sách cho phụ nữ trong HĐQT và Ban giám đóc.
Theo Niccolo Gordini (2017) kết luận sự đa dạng giới có ảnh hưởng tích cực va đáng ké trong HĐQT. Ý nghĩa thực tiễn là sự đa dạng giới tạo ra lợi ích kinh tế, thu hút các nhà đầu tư tăng tính đại diện. Nên tập trung sự kết hợp phù hợp giữa nam và nữ thay vì chỉ sự đơn giản là sự hiện diện ít nhất của một phụ nữ trong ban giám đóc.
- Ly thuyết về công ty
Lý thuyết về đại điện (Agency theory).
Lý thuyết về đại điện (còn gọi là lý thuyết giữa người chủ và người đại diện), được đề xướng năm 1973. Lý thuyết này nhằm giải thích mối quan hệ kinh tế hai bên như giữa chủ và người làm công, giữa giám đốc điều hành và cô đông, giữa người mua và người bán) có mục tiêu không đồng nhất với nhau vì mục tiêu của người chủ đòi hỏi
hoàn thành nhanh, có hiệu quả các nhiệm vụ được giao, còn mục tiêu của người đại diện
là làm việc theo tiễn độ riêng của mình, tránh các rủi ro và tìm kiếm lợi ích cá nhân.
Mục đích của lý thuyết về đại diện là để xác định rõ các hợp đồng và các điều kiện tối ưu thực hiện hợp đồng nhằm giảm thiểu hậu quả xấu xảy ra.
Lý thuyết quản lý (Sterwarship Theory)
Lý thuyết quản lý trình bày một mô hình khác của quản lý, nơi mà nhà quản lý được xem là những người quản lý giỏi sẽ hoạt động vì lợi ích tốt nhất của cổ đông (Donaldon, L & Davis, JH, 1991). Nền tảng của lý thuyết quản lý dựa trên tâm lý học xã hội, trọng tâm vào hành vi của nha quản lý dựa trên cấu trúc tạo điều kiện thuận lợi và tăng khả năng hơn là giám sát và kiểm soát.
Theo Smallman (2004), nơi mà lợi ích của cô đông được tối đa thì lợi ích của nhà quản lý cũng đạt tối đa, bởi vì thành công của tô chức sẽ đáp ứng phần lớn các yêu cầu
va nhà quản lý sẽ có một sứ mệnh rõ rang.
Lý thuyết các bên liên quan (Stakeholder theory)
Lý thuyết các bên liên quan đã được đưa vào các ngành quản lý từ năm 1970 và dần dần được phát triển bởi Freeman (1984) kết hợp giữa trách nhiệm công ty với một loạt các bên liên quan. Wheeler và các cộng sự (2002) lập luận rằng lý thuyết các bên liên quan có nguồn gốc từ một sự kết hợp của xã hội học và kỷ luật tổ chức.
Lý thuyêt các bên liên quan là một sự mở rộng của quan điềm về van đê dai diện, nơi mà trách nhiệm của HĐQT được bồ sung thêm từ cô đông cho tới lợi ích của các bên liên quan khác (Smallman, 2004).
21
Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực (Resource dependency theory):
Lý thuyết phụ thuộc nguồn lực tập trung vao vai trò của chủ tịch hội đồng quản trị trong việc cung cấp cách tiếp cận với những nguồn lực, tập trung vảo vai trò của chủ tịch hội đồng quản trị trong việc cung cấp cách tiếp cận với những nguồn lực cần thiết
cho công ty.
Hillman, Canella và Paetzold (2000) cho rang lý thuyết phụ thuộc nguồn lực tập trung vào vai trò mà giám đốc đóng một vai trò trong việc cung cấp và đảm bảo nguồn lực cần thiết cho tổ chức thông qua mối liên kết của họ với môi trường bên ngoài.
3.2. Các mô hình đánh giá thành quả hoạt động
3.2.1. Mô hình Thẻ cân bằng điểm (The Balanced Scorecard - BSC)
Vào đầu thập niên 1990, hai Giáo sư Tiến sĩ Kaplan & Norton của trường Đại học Harvard đã nhận thấy một vẫn đề khá nghiêm trọng trong cách quản lý của nhiều công ty, nên đã phát triển mô hình Balanced scorecard (BSC) - là một hệ chống chi số ở tầm chiến lược giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và chắc chắn qua cả 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển.
Thước đo tài chính: chỉ tiêu duy nhất để đánh giá hiệu quả hoạt động là số tiền kiếm được. là thước đo mà Hầu hết các các tô chức tập trung vào.
Thước đo khách hàng: chính là Sự hài lòng của khách hàng về chất lượng chi phí,
giúp đánh giá được giá tri của công ty dành cho khách hàng.
Thước đo quá trình hoạt động nội bộ: Hiểu được nội bộ của công ty mình thì mới đưa ra được các chiến lược phù hợp phát huy được lợi thé của công ty.
Thước đo học tập và phát triển: liên kết chặt chẽ giữa khách hàng với doanh nghiệp, giúp tô chức hoạt động nguồn nhân lực tốt hơn, giúp doanh nghiệp đào tạo nhân viên hiệu
quả.
Ý nghĩa "balanced" (cân bằng) của mô hình thể hiện ở chỗ cân đối giữa các mục tiêu ngắn hạn và dai hạn, tài chính và các yếu tổ phi tài chính, các chỉ tiêu đầu vào và đầu
ra của kêt quả, các hoạt động hướng ra xã hội và các hoạt động được thực hiện vì nội bộ.
Hình 3.1. Mô Hình Thẻ Cân Bằng Điểm (BSC)
Khia cạnh tài chính
Mục đích Đo lường
Khia cạnh khách hàng Khía cạnh quy trình nội bộ
+ >
Mục đích Đo lường Mục đích Đo lường
Khía cạnh nguyên cứu Mục đích Đo lường
Nguồn: Kaplan & Norton 1992
3.2.2. Mô hình Lang kính thành qua (The Performance Prism - PP)
Mô hình Lăng kính thành quả được phát triển bởi các nhà nghiên cứu và chuyên gia tư vấn giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực đánh giá hiệu qua (Neely, Adams và
Kennerley, 2002)
Mô hình Lăng kính thành quả là một khung đo lường thế hệ thứ hai được thiết kế dé hỗ trợ việc lựa chọn phép đo hiệu suất. Đó là khung đo lường toàn diện giải quyết các vấn đề kinh doanh chính mà nhiều loại tổ chức, lợi nhuận và phi lợi nhuận theo
Neely, Adams, Crowe, 2001.
¢ M6 hình Lăng kính thành quả bao gồm 5 khía cạnh:
-Khía cạnh thứ nhất là: Các bên liên quan là ai và họ muốn gì và cần gì, quan tâm đến nhu cầu và mong muốn của các bên.
-Khía cạnh thứ hai là tập trung chiến lược, các biện pháp dựa trên chiến lược.
-Khía cạnh thứ ba là quy trình đặt ra câu hỏi: Cần qua tâm quy trình nào phù hợp với mình và đề ra các biện pháp cụ thê.
23
-Khía cạnh thứ tư là Khả năng: Chúng tôi cần những kha năng nào dé vận hành
các quy trình của mình?
-Khía cạnh thứ năm là khía cạnh đóng góp của các bên liên quan: Các bên liên
quan cần gi ở nhau, và sự đóng góp của họ như nao.
Việc xem xét tất cả các khía cạnh đảm bảo rằng mô hình Lăng kính thàng quả có thé đực áp dung ở tat cả các doanh nghiệp và tô chức hay các cấp nào. Vì nó không chỉ dừng lại ở khách hàng , mà còn liên quan dến các nhà đầu tư, các nhà cung cấp, đối thủ, các đối tác.
Hình 3.2. Mô Hình Lăng Kính Thành Quả (PP)
các bên liên quan Sự hải lòn
——— q ự 8
== Chiên lược
Quy trình
<<
Kha nang
en
SS Dong gop cua cac bén lién quan
Nguồn: Neely va cs, 2002
3.2.3 Mô hình Malcolm Baldrige
Mô hình Malcolm Baldrige do Viện Tiêu chuẩn và Công nghệ Quốc gia trực thuộc Bộ Thương mại Hoa Kỳ quản lý mục đích là tăng cường nhận thức về tầm quan trọng của việc nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh trong các tô chức, đồng thời thúc đây việc chia sẻ các chiến lược cùng những kinh nghiệm, lợi ích rút ra từ việc áp dụng
thành công chúng.
Bay hạng mục trong Bộ Tiêu chí về Chất lượng Hoạt động Baldrige được chia thành những tiểu mục nhỏ với những trọng tâm chi tiết khác nhau:
-Lãnh đạo: Tìm hiểu về các hành vi mang tinh cá nhân của đội ngũ lãnh đạo caocap đồng thời cũng tìm hiểu về hệ thống quan trị của tổ chức và phương pháp tổ chức đáp ứng những trách nhiệm về pháp lý, đạo đức và xã hội .
-Chiến lược: Tìm hiểu cách thức tổ chức phát triển các mục tiêu chiến lược kế hoạch hành động, phương thức thực thi và điều chỉnh chiến lược theo tình hình thực tế
cũng như cách đo lường tiên độ thực hiện các chiên lược.
-Khách hàng: Tìm hiểu cách thức thu hút khách hàng của tổ chức bao gồm cách lắng nghe khách hàng, xây dựng mối quan hệ khách hàng
-Do lường, Phân tích và Quản trị Thông tin: Tim hiểu cách thức tổ chức lựa chọn, thu thập, phân tích, quản lý, và cải thiện chất lượng đữ liệu thông tin cách thức học tập va quan lý công nghệ thông tin của tổ chức.
-Lực lượng lao động: Tìm hiểu về cách thức mà tổ chức áp dụng dé đánh giá năng lực của lực lượng lao động và các nhu cầu về năng lực lao động nhằm phát huy hết tiềm năng nội bộ phù hợp với các nhu cầu hoạt động chung.
-Hoạt động: Tìm hiểu về phương pháp thiết kế, quản lý, cải thiện và sáng tạo sản phẩm quy trình làm việc và nâng cao hiệu suất vận hành để mang đến giá trị cho khách hàng đồng thời duy trì được thành công lâu dài của tổ chức
-Thành tích: Tìm hiểu về hoạt động và những biến chuyên của tô chức xét trên mọi khía cạnh chủ đạo — sản phẩm và quy trình, khách hang, lực lượng lao động, lãnh dao
và quản trị, tai chính va thị trường.
3.2.4. Kim tự tháp Hiệu suất
Mô hình kim tự tháp Hiệu suất do Lynch & Cross (1991) đề xuất, mô hình này liên kết hoạt động với các mục tiêu chiến lược, tích hợp thông tin tài chính và phi tải
chính, những thông tin nay nên tập trung vào khách hàng (Mokhtar, 2002). Ngoài ra,
Lynch và Cross (1991), khía cạnh của hiệu suất cũng phải lưu ý và tập trung vào bên ngoài hoặc bên trong, chăng hạn như tầm nhìn của công ty, tài chính, thị trường, sự hài
25
lòng của khách hàng, tính linh hoạt, năng suất, chất lượng dịch vụ, tính kịp thời, hiệu qua và chi phí nguồn lực sử dụng và đối mới.
Mô hình bao gồm 10 kĩ năng chia thành 4 cấp độ từ thấp đến cao, tương ứng là
mục đích sau cùng của 4 cấp độ.
-Cấp độ 1: bao gồm các kĩ năng cơ bản đảm bảo công việc của đội nhóm được hoàn thành đúng thời hạn với chất lượng cao chi phí thấp. Đây là những nguyên tắc sơ
bộ của quản lý.
-Cấp độ 2: Các mục tiêu kinh doanh được xác định là các hoạt động tài chính ngắn hạn và dài hạn và các mục tiêu tăng trưởng
-Cấp độ 3: Liên kết các kĩ năng với sự sự hài lòng của khách hang, tính linh hoạt và năng suất
-Cấp độ 4: là thước đo hiệu suất chính chat lượng, phân phối, thời gian chu kỳ và chất thải, giúp công ty thành công hoàn thành mục tiêu.
Hình 3.3. Mô Hình Kim Tự Tháp Hiệu Suắt
Mục tiêu
Tầm nhìn
Đơn vị
Tiếpthị | Tài Chính k Đocôn
Hệ thống hoạt
Sự hài Sự đông công ty
lòn linh Nẵng suất Văn phòng và
8 hoạt trung tâm
làm việc
Số lượng Vận Thời Tiêu chuyể gian
Nguồn: Fitzgerald & cs, 1991
3.2.5 Mô hình ưu việt EFQM
Mô hình ưu việt EFQM trong tiếng Anh là The EFQM Excellence Model.
Mô hình ưu việt của Liên đoàn quản lí chất lượng châu Âu (European Foundation for Quality Management - EFQM) là mô hình giúp thiết lập một cơ cấu tô chức thích hợp và một hệ thống quan lí tương ứng với cơ cau đó dé xây dựng một tô chức ưu việt.
Mô hình ưu việt EFQM được dựa trên giả thuyết rằng các kết quả hoàn hảo về hiệu suất, khách hàng, con người và xã hội đạt được thông qua sự hợp tác, các nguồn lực và các qui trình. Đây là kết quả mang tính định hướng và tập trung mạnh mẽ vào
khách hàng.
Mô hình giải thích những lỗ hong về hiệu suất và xác định phương hướng cải thiện. Đó là mô hình không theo qui tắc, được củng cô bởi các yếu tô nền tảng:
- Kha nang lãnh đạo và kiên tri theo đuổi mục đích;
- Quan lí bằng qui trình và thực tế;
- Su phat triển và tiễn bộ của nhân viên;
- Su hoc hoi, sang tao va tiễn bộ không ngừng;
- Phat trién hop tac;
Trach nhiém chung.
Mô hình ưu việt EFQM là mô hình chung dé đánh gia và thiết kế co cấu công ty theo những kinh nghiệm tốt nhất. Điều này được dựa trên những yếu tố về văn hóa và cấu trúc khác nhau với ý định phát triển một tổ chức ưu việt. Mô hình này có thé được sử dụng bởi các nhà quản lí của bất kì tổ chức nào muốn thực hiện chiến lược, tái thiết
kê và phát triên qui trình cùng cơ câu tô chức.
27