II. QUẢN LÝ GIÁO DỤC
4. Một số cách tiếp cận hiện đại vận dụng vào quản lý giáo dục
4.2. Tiếp cận “Quản lý dựa vào nhà trường”
Tiếng Anh của thuật ngữ này là: School – based Management, viết tắt là SBM. Đây là cách tiếp cận được một số tác giả phương Tây đề cập.
4.2.1. Sự phát triển của xu hướng quản lý dựa vào nhà trường
Trong những năm 1960 và 1970 của thế kỷ trước, người ta thực hiện hàng loạt các đổi mới chương trình và cố gắng áp dụng các phương pháp dạy học mới nhưng kết quả hầu như không được thoả mãn. Cho đến tận những năm 1980 khi mô hình quản lý mới được áp dụng trong công nghiệp và kinh doanh, người ta mới tin rằng để nâng cao chất lượng nhà trường còn chuyển từ việc cải tiến quá trình dạy học trên lớp sang vấn đề cải tiến cơ cấu tổ chức nhà trường (NT), thay đổi cấu trúc hệ thống và cách thức quản lý NT. Trào lưu phân bổ ngân sách dựa
vào NT, nhấn mạnh quyền tự chủ của NT trong việc sử dụng nguồn lực của NT.
Những trào lưu này tập trung vào việc phi trung ương hoá quyền lực từ các cơ quan chỉ đạo TƯ như: xây dựng chương trình dựa vào NT, xây dựng đội ngũ dựa vào NT, tư vấn học sinh dựa vào NT… Vào những năm 1980, SBM trở thành chủ đề trung tâm và chiến lược trong cải cách giáo dục. Người ta hiểu rằng, thành công của các biện pháp cải tiến chất lượng có thể bị hạn chế nếu trường học không có khả năng đưa ra sự cam kết, phát triển kỹ năng và kích thích nhiệt huyết của mỗi thành viên trong cộng đồng NT.
- Học thuyết về SBM
David, J.L. (1989) đã tổng kết hai tính chất cơ bản của SBM:
Trường học là đơn vị chủ yếu ra quyết định – quyết định cần được đưa ra ở cấp NT và như vậy quyền tự trị của NT đối với tài chính và quản lý cần được tăng cường và giảm quyền kiểm soát từ cơ quan TƯ.
Quyền làm chủ như là yêu cầu chủ yếu đối với việc cải cách NT – cải cách có hiệu quả không dựa vào quá trình bên ngoài nhưng nó cần có sự tham gia của các thành viên liên quan để chia sẻ việc ra quyết định.
Ngoài hai tính chất này chúng ta có thể tổng hợp SBM như sau:
SBM có nghĩa là các hoạt động quản lý được thiết lập dựa vào tính chất và nhu cầu của NT và các thành viên của NT có quyền tự quản lớn và trách nhiệm lớn đối với việc sử dụng các nguồn lực để giải quyết vấn đề nhằm thực hiện có hiệu quả các hoạt động giáo dục, đảm bảo sự phát triển lâu dài của NT.
Ngược lại, các NT truyền thống quản lý dựa vào bên ngoài, vào cơ quan TƯ, không có nhiều quyền lực. Hãy so sánh hai kiểu quản lý này.
BẢNG: HỌC THUYẾT VỀ SBM VÀ QUẢN LÝ TỪ BÊN NGOÀI NT
SBM Quản lý từ bên ngoài NT
Khái quát về giáo dục
– Mục tiêu đa dạng
– Môi trường GD phức tạp và thay đổi – Nhu cầu CCGD
– Định hướng hiệu quả và sự thích ứng – Theo đuổi chất lượng giáo dục
– Mục tiêu đơn nhất
– Môi trường GD đơn giản và ít thay đổi – Không có nhu cầu CCGD
– Định hướng chuẩn và sự ổn định – Theo đuổi số lượng
Học thuyết quản lý
Nguyên tắc công bằng:
– Nhiều con đường để đạt mục tiêu – Nhấn mạnh sự linh hoạt
Nguyên tắc phi trung ương hoá:
– Mâu thuẫn xảy ra bất ngờ và cần giải quyết kịp thời nơi nó xảy ra
– Tìm kiếm hiệu quả và giải quyết mâu thuẫn
Nguyên tắc hệ thống tự quản:
* Tự quản
* Tích cực khám phá
* Chịu trách nhiệm
Nguyên tắc phát huy sáng kiến:
* Phát triển nguồn nhân lực bên trong
* Sự tham gia rộng rãi của các thành
Nguyên tắc cấu trúc chuẩn:
– Phương pháp và tiến trình huấn để đạt mục tiêu
Nhấn mạnh cái chung Nguyên tắc trung ương hoá:
– Kiểm soát mọi việc từ to đến nhỏ nhằm ngăn ngừa hậu quả
– Theo đuổi kiểm soát quá trình Nguyên tắc tiến hành hệ thống:
* Kiểm soát từ bên ngoài
* Sự thu nhận thụ động
* Không chịu trách nhiệm Nguyên tắc kiểm soát cấu trúc:
* Tăng cường sự quản lý từ bên ngoài
* Mở rộng hệ thống hành chính quan
viên NT liêu
SBM và quản lý NT từ ngoài hệ thống làm cho tính chất, chức năng và hoạt động của NT hoàn toàn khác nhau.
BẢNG: KHÁI QUÁT VỀ SBM VÀ QUẢN LÝ TỪ BÊN NGOÀI NT
Các tính chất của chức năng
bên trong
SBM Quản lý từ bên ngoài NT
Sứ mệnh của NT
– Sứ mệnh rõ ràng và được các thành viên chia sẻ, phát triển, sẵn sàng thực hiện
– Nhấn mạnh sự tham gia của các thành viên vào việc đề ra sứ mệnh – Tồn tại một môi trường văn hoá mạnh và thống nhất trong tổ chức
– Sứ mệnh do bên ngoài xếp đặt không rõ ràng, các thành viên không chấp nhận và không xây dựng nó
– Nhấn mạnh sự giữ gìn và thực hiện sứ mệnh bên ngoài
– Văn hoá tổ chức yếu và mờ nhạt Bản chất của
các hoạt động của NT
– Các hoạt động dựa vào NT: quản lý và giáo dục dựa vào tính chất và nhu cầu của NT
– Các hoạt động không dựa vào NT: nội dung và phong cách GD do quyền lực bên ngoài NT quyết định
Các chiến luợc QL
Khái niệm về bản chất con người
Khái niệm về tổ chức NT
– Học thuyết Y – Con người phức tạp
– Tham gia và phát triển được xem là quan trọng
– Trường học là nơi sống của các HS, GV, CBQL và mọi người có quyền phát triển
– Học thuyết X
– Con người kinh tế hài hoà
– Kiểm soát và thanh tra được xem là quan trọng
– Trường học là công cụ. GV là người làm thuê, giữ lại khi cần thiết và sa thải khi không cần nữa Phong cách ra
quyết định
– Phi TƯ hoá
– Có sự tham gia của GV, cha mẹ HS và HS
– TƯ hoá
– Người quản lý ra quyết định Phong cách
lãnh đạo (LĐ)
– Nhiều tầng bậc LĐ: LĐ biểu tượng, văn hoá, kỹ thuật và con người.
– Mức độ LĐ thấp chỉ LĐ kỹ thuật và con người.
Sử dụng quyền lực
– Chủ yếu là chuyên gia và những quyền lực liên quan
– Chủ yếu là luật pháp, thưởng và quyền lực cộng hưởng
Quản lý kỹ
thuật – Kỹ thuật phức tạp tinh tế – Chủ yếu dựa vào kinh nghiệm và kỹ thuật.
Sử dụng nguồn
lực – Quyền tự trị, tự quản ngân sách, – Dựa vào nhu cầu NT
– Giải quyết v/đ kịp thời
– Có ý thức mở rộng nguồn lực giáo dục
– Bị hạn chế nghiêm ngặt bởi cơ quan cấp trên
– Dựa vào các nguyên tắc của bên ngoài
– Áp dụng và chờ đợi sự cho phép – Có ý thức ngăn ngừa các phiền phức để có thêm nguồn lực
Sự khác biệt về vai trò
Vai trò của NT
– Tích cực phát triển: khám phá tất cả mọi khả năng cần có cho sự phát triển của NT, GV và học sinh
– Giải quyết mâu thuẫn
– Vai trò thụ động: thực hiện nhiệm vụ do cơ quan chỉ đạo cấp trên giao, thực hiện chu trình quản lý
– Ngăn ngừa sự mắc lỗi
Vai trò của cấp – Hỗ trợ và đưa ra các lời khuyên – Kiểm tra và thanh tra ngặt nghèo
trên
Vai trò của các
nhà quản lý – Người LĐ và người phát triển các mục tiêu
– Người khởi xường, phối hợp và là người mang quyền lực
– Người phát triển nguồn lực
– Người quan sát mục tiêu cố định – Người thanh tra cá nhân
– Người kiểm soát nguồn lực
Vai trò của GV – Người hợp tác – Người ra quyết định – Người phát triển – Người thực hiện
– Người làm thuê – Người làm theo
– Người nhận mệnh lệnh – Người thực hiện
Vai trò của cha mẹ
– Nhận dịch vụ GD có chất lượng – Đối tác tích cực
– Tham gia và hợp tác – Người hỗ trợ NT
– Nhận dịch vụ GD về số lượng – Người bên ngoài, không có quyền hợp tác hay tham gia
– Quan hệ cộng tác
– Tinh thần đồng đội, mở và hợp tác – Chia sẻ cam kết.
– Môi trường tổ chức: kiểu cam kết
– Theo tầng bậc
– Quan hệ trên dưới đóng kín và đề phòng
– Mâu thuẫn về quyền lợi
– Môi trường tổ chức: thiếu sự thống nhất và kiểm soát của bên trên
– Nắm quyền sở hữu tri thức/ kỹ thuật quản lý hiện đại
– Tiếp tục học và phát triển, khám phá và giải quyết mâu thuẫn
– Trí óc mở
– Nắm quyển sở hữu kinh nghiệm quản lý
– Làm việc theo nguyên tắc và mệnh lệnh
– Ngăn ngừa mâu thuẫn – Nhiều tầng bậc, nhiều đầu vào,
nhiều quá trình và đầu ra, thành tích khoa học chỉ là một trong số đó Đánh giá là quá trình học hỏi giúp NT tiến bộ
– Chú ý nhiều vào thành tích học tập hoặc một vài kết quả cuối cùng, xem thường quá trình và sự phát triển
– Đánh giá là công cụ thanh tra
– SBM như là điều kiện để theo đuổi hiệu quả
SBM và quản lý từ bên ngoài NT dựa trên những học thuyết quản lý hoàn toàn khác nhau. SBM sử dụng các nguyên tắc bình đẳng và phi TƯ hoá, xem trường học là hệ thống tự quản và quan tâm đến sáng kiến của con người và sự cải tiến từ bên trong là quan trọng. Quản lý ngoài hệ xem trọng chuẩn, xem nhà trường chỉ là đơn vị thực hiện và tập trung chú ý vào cấu trúc NT. Vì sự khác nhau của các cách quản lý mà tính chất chức năng của NT và quản lý bên trong của nó có sự khác biệt rất lớn.
SBM có nhiệm vụ rõ ràng, văn hoá tổ chức tốt và có các hoạt động dựa vào NT. Trong các NT này, các chiến lược quản lý khuyến khích sự tham gia và sự sáng tạo của các thành viên. Ở các trường này, NT có quyền tự trị lớn đối với việc sử dụng các nguồn lực, vai trò của các thành viên được xem là tích cực và phát triển. Quan hệ con người cởi mở và hợp tác với những cam kết nhiều chiều.
Đánh giá hiệu quả NT bao gồm nhiều tầng bậc và có các chỉ số đầu vào, quá trình và đầu ra để giúp NT tiến bộ.
Ngược lại, với NT được quản lý từ bên ngoài, hệ văn hoá tổ chức yếu, mục tiêu không rõ ràng, các hoạt động của NT do cấp trên quyết định, không phù hợp với nhu cầu của NT. Các chiến lược quản lý chủ yếu sử dụng để kiểm soát hơn là khuyến khích. Vai trò của NT và con người thụ động, quan hệ khép kín, khó khăn cho việc hợp tác. Yêu cầu về chất lượng quản lý không cao và sử dụng số đo một chiều, không quan tâm đến quá trình.
4.2.2. Viễn cảnh của nhiều cấp độ
Nhiều học thuyết cho rằng tăng quyền tự trị của NT và trách nhiệm của họ sẽ đem lại hiệu quả và chất lượng giáo dục. Một số nhà nghiên cứu cho biết, SBM tạo sự thoả mãn đối với GV, cha mẹ HS và HS. Một số khác thì tỏ ra lo lắng và nghi ngại vì họ không tìm thấy mối quan hệ giữa SBM và kết quả học tập của HS.
Đương nhiên, trường học lựa chọn SBM và trở thành trường học tự quản theo khuôn khổ chính sách của cơ quan TƯ và cơ cấu tổ chức đã được phê duyệt. Theo khung đã duyệt này, trường học được tự quản các hoạt động hằng ngày như đưa ra bản tóm tắt cương lĩnh hoạt động của NT, xây dựng kế hoạch và thực hiện phân bổ ngân sách, đánh giá và chỉ đạo. Nếu như mối quan tâm chính của SBM trong NT là theo đuổi hiệu quả ở các cấp độ khác nhau một cách linh hoạt, chúng ta cần khám phá NT đã sử dụng các điểm mạnh của SBM như thế nào để tự quản có hiệu quả, đặc biệt trong việc giải quyết vấn đề hiệu quả và hoạt động của đội ngũ, không chỉ ở cấp độ NT mà còn ở cấp độ nhóm và cá nhân.
* Tự quản ở cấp độ nhà trường: quản lý chiến lược
Như đã trình bày ở trên, SBM nhằm mục đích tạo điều kiện cho NT đáp ứng với mục tiêu thay đổi bên trong và bên ngoài, giúp NT đạt các mục tiêu của mình và để tạo ra một tổ chức giáo dục và phát triển. Quản lý chiến lược giúp NT đạt các mục tiêu này. Sơ đồ 4.3 dưới đây có thể giúp hình dung về quá trình quản lý chiến lược: tự quản ở cấp độ NT.
−Phân tích môi trường: cần đi sâu phân tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (phương pháp SWOT) về các yếu tố xã hội, chính trị, kinh tế, văn hoá, kỹ thuật, sự cạnh tranh của các trường học khác…, sự mong chờ của cha mẹ HS và các thành viên cộng đồng, các sáng kiến giáo dục, HS có năng lực…, chỉ đạo của cơ quan giáo dục cấp trên, về việc cung cấp dịch vụ giáo dục, nguồn nhân lực, nguồn lực của NT, môi trường NT, các chương trình giáo dục…
Trong quá trình phân tích môi trường, NT có thể đánh giá hiệu quả của mình đối với cấu trúc tổ chức và chức năng kỹ thuật, chức năng xã hội, văn hoá, giáo dục ở các cấp độ khác nhau. Khi các thành viên NT hiểu được ý nghĩa của các hoạt động NT họ sẽ tích cực tham gia, làm việc hăng hái và phát triển chuyên môn, định hướng các hoạt động quản lý, chia sẻ các giá trị, niềm tin, các khái niệm giúp xây dựng văn hoá của NT.
– Xây dựng kế hoạch và cấu trúc tổ chức:
Kết quả phân tích môi trường cung cấp các thông tin có giá trị cho NT trong việc xây dựng sứ mệnh, mục tiêu, chính sách, chương trình, ngân sách, cấu trúc tổ chức NT, và quá trình hoạt động để tồn tại trong môi trường trong và ngoài. Các thành viên của NT tham gia vào việc xây dựng kế hoạch, đề ra mục tiêu, sứ mệnh của NT. Khi NT luôn phải đối mặt với các thách thức của môi trường và sự thiếu hụt nguồn lực thì các NT cần lựa chọn mục tiêu ưu tiên nhằm đạt được hiệu quả trong một quá trình năng động. Áp lực này giúp các lực lượng đối tác trong NT cùng nhau thương thuyết và thảo thuận các mục tiêu ưu tiên và đạt được trong một khung thời gian định sẵn. Các thành viên tham gia vào quá trình ra quyết định và đưa ra các giải pháp, chính sách dựa vào kết quả phân tích các yếu tố của môi trường.
Dựa trên các quyết định đề ra, NT lên kế hoạch với nhiều chức năng và chương trình khác nhau và phân bổ nguồn lực cho chúng. Việc thiết lập cấu trúc của tổ chức và quá trình tiến hành công việc là rất cần thiết cho việc đạt các mục tiêu đề ra.
− Xây dựng đội ngũ và chỉ đạo:
Cần thiết cho việc thực hiện các mục tiêu của NT bao gồm việc phát triển năng lực và giúp họ cống hiến những hoạt động có ích cho việc thực hiện các mục tiêu của NT.
Xây dựng đội ngũ bao gồm việc tuyển lựa những người có năng lực, đào tạo bồi dưỡng các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc của họ, tạo cơ hội để họ phát triển chuyên môn.
Chỉ đạo bao gồm việc phân chia trách nhiệm cho đội ngũ, tạo động lực để làm việc có chất lượng, lãnh đạo sự khác biệt bằng việc khuyến khích sự tự lập trong việc giải quyết các mâu thuẫn, phối hợp các cố gắng, kích thích sự sáng tạo, đổi mới và cung cấp các định hướng cho đội ngũ. Một đội ngũ và những chỉ dẫn thành công sẽ tăng tối đa hiệu quả của sáng kiến và quyền lực trong việc thực hiện kế hoạch và chương trình, đạt các mục tiêu của NT và theo đuổi sự phát triển lâu dài của NT.
− Thực hiện:
Tại giai đoạn này toàn thể NT thực hiện kế hoạch đề ra mà trọng tâm là việc xem xét các nguồn lực đảm bảo cho quá trình thực hiện, đưa ra các hướng dẫn và hỗ trợ việc tiến hành các chương trình giáo dục và giảng dạy. NT phối hợp các nguồn lực của các nhóm khác nhau và khuyến khích sáng kiến sử dụng các nguồn lực đang còn khan hiếm. Giai đoạn này khẳng định việc thực hiện các chương trình là có hiệu quả và phù hợp với chính sách và mục tiêu của NT.
− Giám sát và đánh giá:
Đánh giá và giám sát để bảo đảm rằng NT đang đạt được các mục tiêu đề ra theo đúng chương trình và kế hoạch.
NT thiết lập hệ thống báo cáo và đánh giá, các chỉ số và chuẩn hoạt động, hệ thống thưởng cho cá nhân, đội ngũ và các nhóm thực hiện chương trình. Hoạt động của NT được đánh giá, chỉ đạo một cách thường xuyên. Các hoạt động được tổng hợp từ báo cáo về đội ngũ, báo cáo chương trình và được lưu giữ trong hồ sơ của NT. Trọng tâm là đảm bảo chất lượng các chương trình của NT, các hoạt động điều chỉnh và kế hoạch phát triển. Các thông tin về đánh giá quan trọng cho các hoạt động của chu kỳ xây dựng kế hoạch tiếp theo,…
Lãnh đạo và sự tham gia:
Sự tham gia của các thành viên (GV, cha mẹ HS, HS, cộng đồng) là cần thiết và quan trọng. Lãnh đạo có trách nhiệm duy trì quá trình quản lý chiến lược, phát triển văn hoá NT và đảm bảo chất lượng, hiệu quả của các hoạt động dạy học, phối hợp chương trình (currculum) ở cấp độ cá nhân, chương trình (program) và trường học.
Sự tham gia của các thành viên là quan trọng cho quá trình tự quản ở NT.
Sự tham gia này vào việc ra quyết định nhằm giúp tìm kiếm giá trị, xác định các vấn đề, xem xét và chia sẻ thông tin, phát triển ý tưởng, quyết định chính sách, xây dựng kế hoạch hay chương trình, trách nhiệm và quyền hạn. Tổng hợp lại, sự tham gia phục vụ các chức năng cho quá trình quản lý tạo hiệu quả cho NT như:
* Sự tham gia cung cấp nguồn lực quan trọng như thời gian, kinh nghiệm, hiểu biết, và kỹ năng để lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tốt hơn.
* Sự tham gia có thể tạo nên những quyết định và kế hoạch có chất lượng cao và có sự tham gia của các chuyên gia khác nhau.
* Nhiều sự tham gia tạo trách nhiệm cao hơn, sự cam kết hỗ trợ việc thực hiện và kết quả.
* Sự tham gia vào việc ra quyết định và lập kế hoạch giúp tạo dựng văn hoá tổ chức, tinh thần đồng đội và sự thống nhất trong tổ chức.
* Sự tham gia vào quá trình quản lý cung cấp cơ hội cho cá nhân và nhóm làm giàu các kinh nghiệm chuyên môn và theo đuổi sự phát triển chuyên môn.
* Sự tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch và ra quyết định tạo cơ hội cho NT vượt qua các khó khăn và thay đổi các hoạt động không có hiệu quả.
* Sự tham gia là giá trị quan trọng hoặc là quyền được thể chế quy định.
− Những ích lợi của quản lý chiến lược trong NT:
* Tăng khả năng của NT để nâng cao chất lượng dạy và học.
* Giúp NT phân bổ nguồn lực và sử dụng nguồn lực có hiệu quả hơn.
* Mở rộng cam kết của các thành viên để đạt các mục tiêu chiến lược thông qua quá trình tham gia.
* Giúp NT thích nghi với môi trường thay đổi.
* Báo hiệu trước vấn đề có thể xảy ra.
* Giúp các nhà quản lý thực sự quan tâm đến NT.
* Cảnh báo NT thay đổi và cho phép hành động đáp ứng sự thay đổi.