1.1.2. Các học thuyết tạo động lực trong lao động
1.1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F. Herberg
Frederick Herberg đã phát triển các yếu tố động viên của ông ta bằng cách đề nghị các chuyên gia làm việc trong các xí nghiệp liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ. Đồng thời, yêu cầu họ liệt kê các trường hợp (nhân tố) mà họ không được động viên và bất mãn. Phát hiện của Herberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta. Chúng ta
thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại. Tức là chỉ có hai tình trạng hoặc là thỏa mãn hoặc là bất mãn. Herberg cho rằng: Có một số nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn công việc được gọi là nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các nhân tố liên quan đến sự bất mãn – còn được gọi là các nhân tố duy trì hay lưỡng tính. Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo nên sự thỏa mãn và từ đó sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn. Nhưng nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc là bất mãn. Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn. Ví dụ như: Hệ thống phân phối thu nhập ở các doanh nghiệp xây dựng không tốt thì sẽ tạo ra sự bất mãn song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra được sự thỏa mãn cho công nhân viên.
Bảng 1: Ảnh hưởng của các nhân tố theo thuyết hai nhân tố của Herberg
Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên
Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai
Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn Không động viên Ảnh hưởng
tiêu cực
Động viên được tăng cường
Không có sự bất mãn
Nhóm thứ nhất, chỉ có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường. Mọi công nhân viên đều mong muốn nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản lý một cách hợp lý và điều kiện làm việc của họ được thoải mái. Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi họ coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng họ sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút. Tập hợp những yếu tố thứ hai là những yếu tố có tác dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy,
người công nhân sẽ biểu thị sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc.
Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Herberg quan sát thấy rằng trong rất nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng công nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân.
Herberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép công nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đưa lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: Làm phong phú, khuyến trương hay luân phiên công việc thường được sử dụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ nào đó. Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm vụ tương tự khác. Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người công nhân, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành. Trong luân phiên công việc, người công nhân chỉ đơn giản là thay đổi công việc của anh ta với một công nhân khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự. Khi có yêu cầu người công nhân có thể thay thế cho đồng nghiệp. Vì vậy, theo Herberg, thay vì cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì, các nhà quản trị nên gia tăng các yếu tố thúc đẩy nếu muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với nhà quản trị trên các phương diện sau:
Những nhân tố tạo nên sự thỏa mãn của người lao động là khác những nhân tố tạo nên sự bất thỏa mãn của người lao động. Vì vậy, nhà quản trị không thể mong đợi làm thỏa mãn người lao động bằng cách là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.
Việc động viên công nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời cả hai nhóm duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng vào một nhóm nào cả.