1.2. Cơ sở thực tiễn
1.2.1. Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên trên thế giới và trong nước
• Nghệ thuật tạo động lực làm việc cho công nhân viên của tập đoàn khách sạn Ritz-Carlton
Chủ tịch tập đoàn Ritz-Carlton, tập đoàn khách sạn lớn nhất thế giới, ông Simon Cooper, đã được tạp chí Feer bầu chọn vào danh sách “những ông chủ tốt nhất châu Á”
năm 2003 vì ông đã tạo dựng được tại Ritz-Carlton một môi trường văn hóa doanh nghiệp mà ở đó, công nhân viên được tôn trọng, động viên để làm tốt công việc phục vụ khách hàng và gắn bó lâu dài với tổ chức.
Để có được thành công đó ông đã sử dụng những biện pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên như:
- Sử dụng nghệ thuật khen ngợi và phê bình công nhân viên rất tâm lý, các nhà quản lý của Ritz-Carlton không chú trọng vào những việc công nhân viên làm sai. Thay vào đó, họ giúp các công nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi công nhân viên. Việc phê bình chỉ được thực hiện một cách riêng tư.
- Luôn dành thời gian cho công nhân viên tại các phòng ban gặp gỡ nhau khoảng 15 phút mỗi buổi sáng để kể cho nhau nghe những kết quả tốt mà các công nhân viên khác đã đạt được, dù chỉ là những việc đơn giản. Những tấm gương sáng đó đã tạo nên động lực cho những công nhân viên khác làm việc đạt hiệu quả tốt hơn.
- Người lãnh đạo luôn là tấm gương sáng cho công nhân viên noi theo. Ví dụ như, khi một công nhân viên nào đó mắc sai lầm làm không vừa lòng khách hàng thì người cấp trên của công nhân viên đó sẽ ngay lập tức đứng ra xin lỗi với khách hàng.
Chính vì nhà quản lý đã áp dụng được những biện pháp đó, cho nên mặc dù công nhân viên khách sạn được trả lương không cao hơn các ngành nghề khác nhưng họ luôn toát lên nhiệt huyết và sự đam mê với công việc.
• Biện pháp thu phục lòng người của Lý Gia Thành – tỷ phú giàu nhất Trung Quốc
Lý Gia Thành và tập đoàn của ông đã thật sự đạt đến đỉnh cao của sự thành công.
Năm 2002, tập đoàn đã được báo chí trao tặng nhiều giải thưởng quan trọng như: Công ty đầu tư hiệu quả nhất; công ty có cổ phiếu tăng trưởng ổn định nhất; công ty quản lý tài chính tốt nhất (tờ Finance Asia); công ty có uy tín thứ hai Châu Á, thứ nhất tại Hồng Kông (tờ The Asset); Top 100 công ty hàng đầu thế giới; Lý Gia Thành được chọn là 25 nhà quản lý hàng đầu thế giới và là tỷ phú giàu thứ 23 thế giới.
Có rất nhiều nguyên nhân dẫn tới sự thành công của ông, nhưng nguyên nhân được cho là quan trọng nhất chính là các biện pháp tạo động lực làm việc cho công nhân viên mà ông đã áp dụng:
- Ông luôn đối đãi với công nhân viên của mình tử tế, mộc mạc, chân thành, truyền đến họ lòng nhiệt thành của mình. Khi còn là ông chủ của Công ty nhựa Trường Giang, buổi trưa ông về nhà máy kiểm tra công việc và cùng anh em ăn cơm suất, thậm chí không có bàn ăn, ông và công nhân phải ngồi xổm trên nền nhà ăn cơm. Ông đối xử với mọi người chân thành, đồng cam cộng khổ.
- Lần đầu tiên nhìn thấy sản phẩm từ nhà máy nhựa ra lò, ông đã rất vui mừng. Con người cần kiệm Lý Gia Thành bỗng phá lệ xa hoa, ông đưa công nhân đến nhà hàng ăn mừng.
- Người xưa vẫn nói: Có phúc cùng hưởng có họa cùng chịu. Ông một lòng đối xử với công nhân rất chân thành, kiến Trường Giang có sự đoàn kết nhất trí ổn định. Khi
mới thành lập xưởng, điều kiện sản xuất rất khó khăn. Tuy nhiên, không có một cán bộ công nhân nào bỏ đi, đó là động lực chính của xí nghiệp.
- Lý Gia Thành đã từng phát biểu: “Tôi sung sướng, tự hào nhất, không phải khả năng tài chính hay vị trí Top 100 công ty hàng đầu thế giới mà là yếu tố con người – sự trung thành, tận tụy và sáng kiến năng động của đội ngũ các nhà quản lý và công nhân viên chuyên môn. Bất kể họ có quốc tịch, tôn giáo gì, chỉ cần làm việc tốt, trung thành với công ty, tôi đều coi họ như thành viên gia đình mình. Đây là quyết sách cơ bản, sống còn và lâu dài mà chúng tôi thực hiện tại tất cả các quốc gia”.
• Thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại Việt Nam Hiện nay, có rất nhiều công ty nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam thì các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với khó khăn trong việc tìm kiếm và giữ được nhân sự là điều đã và đang diễn ra. Vậy mà, các chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân viên tại các công ty vẫn đang còn bị đánh giá là còn khá nhiều hạn chế. Ví dụ như:
Chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng các hình thức đãi ngộ phi vật chất.
Hệ thống lương chưa được xây dựng một cách khoa học, thường dựa vào bằng cấp và thâm niên công tác mà ít dựa vào hiệu quả công việc và bản chất công việc. Do đó, chưa tạo động lực thúc đẩy công nhân viên làm việc tốt hơn. Cơ sở để xếp ngạch bậc lương, thời gian tăng lương và mức tăng lương thường chưa được thống nhất. Do đó, các doanh nghiệp thường không công khai thang bảng lương và quy chế lương. Điều này dễ dẫn tới sự thắc mắc, không hài lòng của công nhân viên.
Hệ thống đánh giá chưa phục vụ hiệu quả cho việc cung cấp đầu vào cho chính sách đãi ngộ tương xứng với kết quả thực hiện công việc và hướng tới đáp ứng mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nguyên nhân là do hệ thống đánh giá thường dựa vào các mục tiêu đề ra một cách chủ quan theo hướng đưa từ trên xuống, mục tiêu thường chưa cụ thể hoặc
chỉ chú trọng vào mục đích ngắn hạn và thường không tạo thành sự thống nhất với mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.
Với hệ thống đánh giá có các điểm yếu như trên, chính sách thưởng thường chưa gắn với kết quả thực hiện công việc, đặc biệt là với khối công nhân viên hành chính.
Và mặc dù đã nhận thức được tầm quan trọng của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, nhưng công tác tổ chức tiến hành hoạt động này mới chỉ dừng lại ở chỗ:
Tổ chức đào tạo manh mún, tự phát; tổ chức chính thức nhưng nhu cầu của cá nhân vẫn đóng vai trò quan trọng.
Đứng trước môi trường cạnh tranh với chính sách mở cửa như hiện nay và chính sách tạo động lực làm việc cho công nhân viên như vậy thì chắc chắn các doanh nghiệp Việt Nam khó mà tồn tại và phát triển được. Nhận thức được tầm quan trọng đó các nhà lãnh đạo của các tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam đang dần đặt công tác tạo động lực làm việc cho công nhân viên, thu hút và giữ chân nhân tài lên đúng vị trí của nó.