Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Một phần của tài liệu Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Tmcp Sài Gòn-Thực Trạng Và Các Giải Pháp.pdf (Trang 41 - 48)

CHƯƠNG 2: HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HIỆN TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)

2.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB

2.2.4. Năng lực quản lý và cơ cấu tổ chức

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

2.2.4.1. Trình độ nhận thức của hội đồng quản trị và ban điều hành trong vấn đề cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập

100% nhân sự của Hội đồng quản trị và 50% nhân sự Ban điều hành đều là những người đã có kinh nghiệm nhiều năm ở các quản lý cao cấp trong ngành ngân hàng. Phần còn lại là những người mới được đề bạt vào vị trí quản lý cao cấp trong thời gian trong vòng hai năm trở lại đây và có xuất phát điểm tương đối thấp, hầu hết là từ vị trí phó phòng chi nhánh cấp 1 của một ngân hàng thương mại quốc doanh, phó phòng hội sở của một ngân hàng thương mại cổ phần và các giám đốc chi nhánh trong hệ thống SCB. Những nhân sự mới này có ưu điểm là tuổi đời trẻ, năng động, có khả năng hấp thụ kiến thức tốt nhưng do thiếu kinh nghiệm điều hành ở vị trí quản lý cao cấp nên còn nhiều lung túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế.

Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động hàng ngày của ngân hàng cũng đã bị một sức ép công việc khá nặng nề vì khối lượng công việc tác nghiệp bị dồn về do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để.

Đây là một biểu hiện của tình trạng rối loạn chức năng lãnh đạo. Về lâu dài, tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi cho SCB. Do đặc tính vượt trước của tư duy, thông qua khả năng học hỏi và tự rèn luyện trong môi trường thực tiễn những hạn chế trên sẽ được khắc phục. Điều quan trọng trước tiên là ban lãnh đạo SCB phải ý thức được cần phải đổi mới chính mình trước sức ép cạnh tranh và yêu cầu hội nhập.

Về vấn đề nhận thức, ban lãnh đạo SCB có sự nhận thức chưa cao và đồng đều về những áp lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sâu rộng của nền kinh tế và của ngành ngân hàng trong một thời gian dài. Trong vòng hơn một năm trở lại đây, ban lãnh đạo SCB đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi mới và hiện đại hóa hệ thống công nghệ thông tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây là tiền đề quan trọng để SCB tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trong thời gian tới.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÒN G KIỂM SOÁT NỘI BỘ

PHÒ NG TỔ CHỨC NHÂN SỰ

TRUN G TÂM ĐÀO TẠO

BAN TH Ư KÝ BA N ĐH

PH ÒNG MAR KETI NG

P.TÍN DỤNG DOANH NGHIỆP

P TGĐ KHỐI KHÁC H

NG DN

PHÒNG ĐẦU TƯ P. NGHIÊN CỨU PTSP DN PHÒNG TÍN DỤNG CÁ NHÂN

P. DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG P. NGHIÊN CỨU PTSP CÁ NHÂN P. KẾ TOÁN TÀI CHÍNH TỔNG HỢP

P. CÔNG NGHỆ THÔNG TIN P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ

P.HÀNH CHÍNH QUẢN TRỊ

P T G Đ K H I C Á C NGHIỆ

P VỤ HỖ

P. PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI

PHÒNG PHÁP CHẾ P. QUẢN LÍ RỦI RO TÍN

P TGĐ KHỐ I QUẢ N TRỊ RỦI RO

P. QUẢN LÍ RỦI RO VẬN HÀNH P. QUẢN LÍ RỦI RO THỊ TRƯỜNG P. NGUỒN VỐN

& KDNGOẠI HỐI

PTG Đ KHỐ

I VẬN HÀN H

TRUNG TÂM THANH TOÁN

PHÒNG NGÂN QUỸ P. NGHIỆP VỤ NGÂN HÀNG QUỐC TẾ

2.2.4.2. Cơ cấu tổ chức

PTGĐ KHỐI BÁN LẺ

+

Hình 2.4: Sơ đồ tổ chức Hội sở của SCB

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

Sau một thời gian dài triển khai áp dụng thí điểm mô hình tổ chức mới do trung tâm đào tạo ngân hàng (BTC) và công ty tài chính quốc tế (IFC) tư vấn, SCB đã không thành công và hiện tại đã điều chỉnh lại mô hình tổ chức mới phù hợp hơn với quy mô và yêu cầu hoạt động của mình.

Mô hình tổ chức hiện nay của SCB còn nhiều mặt hạn chế. Có một số phòng, ban đảm nhận một số ít nhiệm vụ mà đáng lẽ ra có thể gộp chức năng nhiệm vụ của các phòng ban này vào một số các phòng ban khác. Việc làm này giúp cho bộ máy tổ chức được tinh gọn, tiết kiệm bớt chi phí lương.

Một số Phó Tổng giám đốc chỉ phụ trách một đến hai phòng nghiệp vụ với chức năng nhiệm vụ không phức tạp. Cần phải tinh giảm bớt số lượng chức danh Phó Tổng giám đốc phụ trách các phòng ban này. Việc làm này cũng làm tinh gọn hơn bộ máy lãnh đạo cao cấp, tiết kiệm chi phí và tăng hiệu quả hoạt động.

2.2.4.3. Cơ chế thưởng

Từ năm tài chính 2012, Hội đồng quản trị SCB đã xin chủ trương thưởng 20%

phần lợi nhuận trước thuế vượt kế hoạch chỉ tiêu cho Ban điều hành và Hội đồng quản trị và đã được thông qua. Trên cơ sở này, Ban điều hành và hội dồng quản trị cũng có chính sách tương tự sẽ thưởng 20% phần lợi nhuận trước thuế vượt chỉ tiêu kế hoạch năm cho chi nhánh. Chính sách này rất hấp dẫn và có tác dụng rất tích cực trong việc khuyến khích ban lãnh đạo các cấp và toàn thể nhân viên cố gắng làm việc để đạt và vượt chỉ tiêu kế hoạch năm. Bên cạnh những tác động tích cực do chính sách này mang lại thì bản thân nó cũng tiềm ẩn những nguy cơ tiêu cực nếu không đi kèm với những biện pháp chế tài đối những cá nhân, tập thể có trách nhiệm liên quan với việc thực hiện những hoạt động có mức độ rủi ro cao nhằm đạt được mức lợi nhuận trước mắt trong năm tài chính và trong nhiệm kỳ ngắn của mình.

2.2.4.4. Công cụ và chính sách quản lý

Một điểm yếu rất lớn về năng lực quản lý của các ngân hàng thương mại Việt Nam nói chung và của bản thân SCB nói riêng chính là việc thiếu trầm trọng những công cụ và chính sách quản lý tiên tiến và hiệu quả. Điều này được thể hiện rất rõ trong mảng tín nghiệp vụ tín dụng và đầu tư. Cho đến hiện nay, SCB vẫn chưa bắt

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

tay việc xây dựng một cuốn cẩm nang tín dụng theo hướng đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể để xét duyệt một khoản vay theo một chuẩn mực quốc tế một cách cụ thể, đầy đủ và khoa học để áp dụng phổ biến cho tất cả các nhân viên tín dụng, làm kim chỉ nam trong việc thẩm định tín dụng nhằm nâng cao chất lượng ra quyết định cấp tín dụng từ đó góp phần kiểm soát, quản lý rủi ro tín dụng đồng thời nâng cao chất lượng tín dụng, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cho ngân hàng.

Hiện tại, SCB vẫn chưa hoàn tất việc xây dựng quy chế hoạt động của hội đồng quản lý tài sản nợ và tài sản có (gọi tắt là hội đồng ALCO) để tham mưu giúp ban điều hành nâng cao chất lượng ra quyết định trong công việc quản lý hàng ngày.

Hệ thống thông tin báo cáo còn chồng chéo, chưa đầy đủ, chưa kịp thời cung cấp cho các cấp lãnh đạo những biến động liên quan và có ảnh hưởng đến giá trị tài sản của ngân hàng. Chất lượng thông tin của các báo cáo còn thấp, không đáp ứng yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị điều hành. Chính điều này cũng gây nên những thiệt hại không nhỏ trong tình hình kinh tế vĩ mô biến động thất thường và phức tạp như trong thời gian vừa qua do chất lượng ra quyết định của ban lãnh đạo thấp vì thông tin được cung cấp vừa thiếu vừa lạc hậu và vừa thiếu chính xác.

Hệ thống kiểm toán, kiểm tra-kiểm soát nội bộ hoạt động chưa thật sự hiệu quả.

Sự phân định chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán và kiểm tra - kiểm soát nội bộ chưa rõ ràng nên chưa phát huy được vai trò của các bộ phận này. Theo các chuẩn mực quốc tế thì chức năng kiểm toán nội bộ và kiểm tra - kiểm soát nội bộ có sự tách bạch rất rõ ràng. Kiểm tra - kiểm soát nội bộ là công cụ của ban điều hành nhằm đảm bảo việc tuân thủ những chính sách và thủ tục, ngăn chặn những hành động lạm dụng và vi phạm quy chế, quy trình cũng như tăng cường công tác quản lý rủi ro và điều hành trong toàn hệ thống. Còn nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ là đảm bảo tính trung thực và hợp lý của các báo cáo tài chính do bộ phận kế toán lập để cung cấp cho ban điều hành theo định kỳ hoặc tiến hành những cuộc kiểm tra cụ thể theo yêu cầu của ban điều hành để bảo đảm chất lượng của các báo cáo tài chính thường niên. Hiện tại, chức năng, nhiệm vụ của bộ phận kiểm toán nội bộ và

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

bộ phận kiểm tra - kiểm soát nội bộ của SCB có những mảng bị chồng chéo nhau, dẫn đến sựlãng phí cũng như sự phiền hà cho các đối tượng bị kiểm tra, làm giảm hiệu quả hoạt động của hai bộ phận này. Hoạt động của bộ phận kiểm tra-kiểm soát nội bộ ở cấp chi nhánh chưa hoạt động thực sự hiệu quả nên công tác báo cáo còn nhiều bất cập. Các cơ chế riêng biệt cho hoạt động quản lý rủi ro, kiểm tra-kiểm soát nội bộ và các hệ thống báo cáo chưa được củng cố, hoàn thiện nhằm đảm bảo sự tuân thủ các quy chế, quy trình nhằm ngăn chặn sự vi phạm và lạm dụng của các bộ phận tác nghiệp.

Nhiều mảng quy trình nghiệp vụ hướng dẫn cụ thể cũng chưa được ban hành.

Đặc biệt là quy trình liên quan đến hoạt động giám sát và quản lý rủi ro, mặc dù đã SCB có khối quản trị rủi ro do một Phó Tổng giám đốc phụ trách.

Chiến lược kinh doanh còn chung chung, công tác lập kế hoạch và chiến lược kinh doanh còn chưa được tiến hành một cách bài bản và chuyên nghiệp. Sự phát triển của bất kỳ một ngân hàng nào cũng phụ thuộc rất nhiều vào việc ngân hàng đó có khả năng hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh và cạnh tranh đúng đắn hay không. Kế hoạch và chiến lược kinh doanh càng cụ thể, rõ ràng thì càng dễ dàng được nhận thức và được cụ thể hóa bằng những chiến thuật, chính sách và giải pháp kinh doanh khả thi và hiệu quả.

SCB chưa có định hướng rõ ràng và nhất quán về thị trường mục tiêu và chiến lược phát triển bằng việc cụ thể hóa đối tượng khách hàng, loại hình sản phẩm cơ bản, địa bàn cơ bản cho kế hoạch kinh doanh của mình.

Một thực tế là trong thời gian qua, do tiềm năng phát triển của thị trường tương đối lớn, mức độ cạnh tranh trên thị trường chưa cao nên hầu hết các ngân hàng trong đó có SCB đều thực hiện một chiến lược kinh doanh tương đối đơn giản là cung cấp những sản phẩm dịch vụ mình sẵn có, khai thác những nguồn lực sẵn có hiện hữu và nắm bắt những cơ hội ngẫu nhiên xuất hiện trên thị trường mà chưa thực sự chú trọng đến nhu cầu của khách hàng cũng như chiến lược đầu tư lâu dài. Do đó dẫn đến chiến lược kinh doanh của SCB vẫn còn mang tính thụ động, ứng phó tình huống mà chưa có tính dài hơi.

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

Công tác xây dựng chiến lược kinh doanh và cạnh tranh ở SCB chưa thực sự được chú trọng và tiến hành một cách bài bản. Hiện nay, ở SCB có bộ phận phân tích thị trường và lập kế hoạch kinh doanh nhưng lại hoạt động riêng lẻ. Công tác phân tích thị trường còn mang tính thụ động, nguồn thông tin phục vụ công tác phân tích còn chưa đầy đủ và hầu hết là các thông tin thức cấp (qua báo chí và qua các báo cáo của các cơ quan liên quan), công cụ phân tích còn nghèo nàn, lạc hậu. Chính vì thế mà chất lượng thông tin mà ngân hàng có được thiếu về số lượng, yếu về chất lượng, không mang tính hệ thống. Việc dựa trên những dữ liệu như thế để lập kế hoạch kinh doanh và chiến lược kinh doanh là rất khó khăn. Công tác điều tra nghiên cứu thị trường cho đến nay vẫn chưa được tiến hành một cách thường xuyên và bài bản, mang tính chất manh mún, thiếu tính hệ thống, nhất là những nghiên cứu toàn diện để phục vụ công tác lập chiến lược kinh doanh dài hạn.

2.2.4.5. Mạng lưới chi nhánh

SCB đã chú trọng phát triển toàn diện các kênh giao dịch nhằm tạo điều kiện thuận tiện và an toàn cho Khách hàng khi đến giao dịch tại SCB.

SCB đã bố trí, sắp xếp, cơ cấu lại hệ thống mạng lưới giao dịch theo hướng tập trung ở những khu vực trung tâm tài chính ngân hàng, địa bàn có giao thông thuận lợi, khu vực thị tứ hoạt động kinh doanh, buôn bán nhộn nhịp,... Hiện tại, SCB đã xây dựng hệ thống mạng lưới với 230 đơn vị giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm trong cả nước để mang những sản phẩm, dịch vụ tốt nhất đến gần hơn với Khách hàng. Việc thiết lập các các hệ thống dịch vụ ngân hàng hiện đại như: 143 máy rút tiền tự động (ATM) được phân bổ khắp các tỉnh thành; 598 máy POS tại các trung tâm thương mại, nhà hàng, khách sạn, cửa hàng bán lẻ trên cả nước; 7455 Ngân hàng đại lý tại 81 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu mạng lại cho Khách hàng sự tiện lợi cao nhất, ổn định nhất; mang thương hiệu SCB đến gần hơn với Khách hàng trong nước và Khách hàng quốc tế

Nhược điểm trong việc phát triển mạng lưới của SCB là chưa nghiên cứu kỹ đặc điểm thị trường trước khi quyết định mở một điểm giao dịch tại một địa bàn nào đó. Việc tập trung ưu tiên mở các điểm giao dịch ở các địa bàn kinh tế trọng

Chuyên đề thực tập Tốt nghiệp

điểm như thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bình Dương, Đồng Nai,…còn chưa được ưu tiên trở thành một nhiệm vụ trọng tâm trong chiến lược phát triển mạng lưới của mình.

Một phần của tài liệu Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng Tmcp Sài Gòn-Thực Trạng Và Các Giải Pháp.pdf (Trang 41 - 48)

Tải bản đầy đủ (PDF)

(85 trang)